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A princípio, precisa-se demarcar que se vai tratar da organização econômica capitalista. Quando aqui se fala de empresa capitalista, está-se referindo à organização na qual a gestão tem como finalidade buscar o grau máximo de racionalidade no cálculo de capital para a produção de bens e serviços, recorrendo à técnica e à ciência como instrumentos econômicos, conforme esclareceu Weber (1999, p. 4-15). Segundo este autor, o empreendimento capitalista ocidental distingue-se dos demais por usar essencialmente a racionalidade instrumental na consecução dos seus objetivos no mercado, isto é, por privilegiar o uso de um tipo específico de racionalidade na qual o próprio cálculo é o objetivo da ação e, por assim ser, serve de meio para todos os fins.

O raciocínio instrumental se caracteriza por adaptar meios e fins de maneira que a razão se concentre na forma de atingir o objetivo e não no seu conteúdo (BLACKBURN, 1997, p. 332). Inclusive, a ação calculada para o resultado se faz presente, em maior ou menor grau, em todas as relações sociais. O que se torna hoje inédito é o fato desse modo particular de racionalidade, de início, restrito às relações produtivas do capitalismo ocidental, passar a dominar todas as esferas da vida social contemporânea, tal como explica Alves:

...a globalização tende a reduzir tudo à lógica mercantil, a tornar o mundo (e o pensamento) unidimensional, instaura-se um novo totalitarismo, que inclusive, inibe o pensamento a pensar em alternativas para além do mercado (p. 23).

Ao contrário do que possa a princípio parecer, constatar que as relações sociais estão imersas na racionalidade instrumental – focadas no resultado – não dá como certo que as necessidades e interesses de todos os envolvidos no processo de produção capitalista estejam sendo atendidos. No âmbito empresarial, na maioria das vezes, ações absolutamente racionais, dentro dos preceitos da lucratividade, podem ser totalmente irracionais quando analisadas sob o ponto de vista de outros agentes sociais. Esse é um ponto de tensão entre os objetivos da gestão e os interesses pessoais dos indivíduos recrutados para atingir os fins organizacionais.

Conforme orientam Sainsaulieu e Kirschner, o desenvolvimento social da empresa não deve ser confundido com ação caridosa de obras sociais para aliviar a miséria humana, ou com uma concepção puramente política de regulagem de forças entre capital e trabalho. Mas, ao estar inserida no modo de produção capitalista, a empresa precisa produzir para vender ou prestar um serviço para acoletividade e nela vão se refletir as questões da vida social:

Cada período da vida de uma empresa esconde um ou vários problemas da sociedade, geralmente chamados de disfunção, cuja compreensão, reconhecimento e tratamento fazem parte integrante da coerência organizacional. [...] É preciso admitir que, hoje em dia, o social não vem antes ou depois do econômico, mas no coração da produção... (SAINSAULIEU; KIRSCHENER, 2006, p. 26/27)

Integrar a empresa no contexto social e conciliar a contradição entre os interesses empresariais e dos empregados, isto é, moldá-los como meios produtivos, é a missão que tem sido atribuída ao dirigente, cujo papel se sobrepõe, em algumas situações, à figura do proprietário. Braverman (1987) mostrou que o próprio trabalho cooperativo, a mistura de tipos de trabalho e o desenvolvimento das forças produtivas foram exigindo cada vez mais que surgisse a figura do gerente dissociada da figura do capitalista. Este é um processo que foi se instalando lentamente, durante os últimos cem anos. O que de inicio surgiu como forma de coerção evidente foi se tornando cada vez mais sutil. O autor explica as origens do verbo gerenciar:

O verbo to manage (administrar, gerenciar) vem de manus, do latim, que significa mão. Antigamente significava adestrar um cavalo nas suas andaduras, praticar o manège. Como um cavaleiro que utiliza rédeas, bridão, esporas, cenoura, chicote e adestramento desde o nascimento para impor sua vontade ao animal, o capitalista empenha-se, através da gerência (management), em controlar. E o controle é, de fato, o conceito fundamental de todos os sistemas gerenciais... (p.61)

Atualmente, gerir organizações toma um caminho diferente da concepção de adestramento. A gestão se traduz em interagir permanentemente com pessoas, procurando “gerar um clima e condições que suscitem adesão e mobilização” (AKTOUF, 1996, p. 157). Para tanto, o gestor deve estar capacitado para conciliar ou tentar a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes, necessidades específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas diversas, aplicar ferramentas adaptadas à cultura da empresa para acompanhar a evolução do mercado e antecipar-se a ele (PRIOST, 2004). Peter Drucker (1997, p. 65) explicita a função sinérgica do gestor:

O administrador [gestor] tem a obrigação de criar um todo real que seja maior que a soma das suas partes, isto é, de criar uma entidade produtiva que gere mais que a soma dos recursos que utiliza. Uma analogia que podemos usar seria o regente de uma orquestra sinfônica, cujo esforço, visão e liderança fazem com que as partes instrumentais – que individualmente são barulhos aleatórios – formem o todo orgânico da música. Porém, o regente tem à sua disposição a partitura do compositor, e apenas a interpreta. O administrador é o compositor e o regente.

Para reger a orquestra empresarial, o gestor desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes em direção aos objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos, através de um determinado tipo de liderança e de controle. Sua ação não se dá apenas empiricamente. Ele conta com o suporte de técnicas e teorias que incorporam os avanços de várias ciências, tais como da Biologia, da Psicologia, da Economia, da Sociologia, da Antropologia, da Microeletrônica, etc. Desde o início do século XX, acadêmicos e empresários lançam no mercado novas receitas para otimizar a gestão, elegendo um ou mais elementos da realidade organizacional como o caminho ideal para o sucesso.

É possível, inclusive, fazer um paralelo entre o desenvolvimento da teoria administrativa e os modos de organização da produção, que se convencionou denominar de Taylorismo, Fordismo e Produção Flexível (Toyotismo). Cada um deles representa o processo pelo qual cada modelo foi sendo implementado, ajustado e superado nos países que conduziram e ainda conduzem o desenvolvimento global das forças produtivas.

Como se pode observar no Quadro 629, as primeiras sistematizações de conhecimento que deram suporte à ação gerencial – a chamada Administração Científica – correspondem ao Taylorismo. Nelas, são enfatizados o “processo físico” do trabalho, a estrutura e o funcionamento da empresa, tanto no nível operacional quanto diretivo. Em seguida, mas ainda restringindo-se a observar o interior da empresa, a preocupação se estende às relações interpessoais e aos aspectos psicossociais que influenciam a produtividade (Modelos Humanístico, Comportamental e Burocrático).

Modelos

(início) Figuras _{centrais principal} Processo Objetivo Ênfase Tipo de _Gestor Palavras-chave

Administração

Científica - 1903 Henri Fayol Taylor, tarefa racionalização _{do trabalho} padronização supervisor especialização, tarefas, hierarquia Humanística - Comportamental - 1920 Elton Mayo, Kurt Lewin, Mary Park Folet relações clima organizacional emoções / atitudes motivador comportamento, relações, dinâmica de grupos, motivações e lideranças Burocrática -

1940 Max Weber _{norma rotinas escritas registro burocrata} manuais, normas e formalização, procedimentos Sistêmica - 1950 Bertalanffy

sistema _{informações} sistemas de interação gestor de _sistemas

interdependência, feed-back, processamento. Contingencial - 1955 Stalker; Burns e Lawrence e Lorsch realidade

situacional combinação de soluções situação contingências gestor de

adaptação, especialidades do momento Administração por Objetivos - 1962 Peter Drucker, John Humble, George Odiorne

resultado cumprimento _{de metas} pragmatismo gestor de _resultado

avaliação contínua, objetivos, hierarquia de

objetivos, individualismo

Fonte: adaptado de MITZBERG, 2000, p. 259-264. Taylorismo

Fordismo

Quadro 6: Avanços no Pensamento e na ação gerencial. Período do Taylorismo e Fordismo

Daí, como se acontecesse um despertar para a complexa relação empresa – sociedade, o estudo fragmentado da empresa é substituído por uma perspectiva mais abrangente da realidade organizacional. Num primeiro momento, que coincide com a pujança do Fordismo, apenas

29 _{Preferiu-se abordar de forma sucinta o desenvolvimento da teoria administrativa, referindo-se apenas aos} aspectos concernentes à tese.

incorpora o ambiente externo (Modelos Sistêmico, Contingencial e ADO), incluindo aos planejamentos o mercado, outras instituições, a sociedade. Depois, para dar conta da maior elasticidade da produção flexível (Quadro 7), a gestão estratégica vai variar o foco da análise do sistema à situação, dos cenários à participação, do resultado à qualidade total, do envolvimento à flexibilidade, dos valores à parceria instantânea; todos componentes a considerar na busca do resultado. Cabe ressaltar que esses modelos se difundem mundialmente. Inclusive há tentativas de sua aplicação de forma ipsi literis em contextos com características bem diferentes daqueles de origem . Este é um ponto que será retomado mais adiante.

Modelos

(início) _centrais Figuras _principal Processo Objetivo Ênfase Tipo de _Gestor Palavras-chave

Estratégica -

1970 Mintzberg, Ansoff,

Chandler estratégia plano estratégico cenários estrategista

ambiente, unidades estratégicas de negócios Participativa - 1976 Macmillan,

Guth _poder decisões de

grupos envolvimento articulador

poder, participação nos lucros, comitês

gerenciais Administração

Japonesa - 1980

Deming,

Juran cultura qualidade total consenso mediador kaizencultura, kereitsu, , just in time, escritório coletivo Empreendedora -

1986 Fortin, Filion iniciativa empreendimento autonomia empreendedor

inovação, efetividade, empreendimento, antecipação Holística - 1989 Christian Smuts (origem) convergência compatibilização

de conceitos flexibilidade facilitador

valores, aprendizado, multifuncionalidade,

convergência Virtual - 1992 Levy

interconectividade _instantânea parceria EDM, EDI, redes: EDC gestor de informação marketing de valor, equipes voláteis autônomas, agilidade, personalização

Fonte: adaptado de MITZBERG, 2000, p. 259-264. Toyotismo

Quadro 7: Avanços no pensamento e na ação gerencial. Período da Produção Flexível (Toytismo)