Clause type

São vários os métodos de aplicação prática do Lobbying, pois podem-se combinar várias actividades de influência política, quer de forma reactiva ou de forma proactiva – para tal, é importante ver aquelas que Miller (1998) indica como as sete questões-base a serem formuladas antes de se desenhar qualquer estratégia de Lobbying: Quem toma a decisão final sobre a matéria? Quem pode ser influenciado nesta questão? Como é que os argumentos de ambos os lados são percepcionados? Quem são os aliados e os oponentes? O assunto tem muita ou pouca cobertura mediática? Os benefícios de actuação vão exceder os custos da mesma?

Importa olhar para a distinção que Karlsson e Kunetsova (2007) fazem de Lobbying reactivo e Lobbying proactivo – enquanto que o primeiro diz apenas respeito à influência legislativa pura e dura, o proactivo procura influenciar em diferentes graus diferentes públicos, sendo que ambos podem funcionar numa perspectiva upstream (tentativa de influenciar antes de uma decisão política) ou downstream (tentativa de influenciar a implementação da decisão)158. No mesmo sentido, Guégen (2007) fala em quatro opções estratégicas: negativa (mera oposição e bloqueio, não apresentando soluções construtivas); defensiva (defesa de uma vantagem ganha anteriormente, rejeitando novas alterações); reactiva (uma estratégia estática, sem reacção, baseada em esperar para ver o que acontece); proactiva (uma estratégica mais desenvolvida, pensada de antemão, executada de forma transversal).

É-nos fundamental retornar ao trabalho de Moloney (1997), em cujas definições nos ancoramos, para conceptualizar dois tipos de acção passível de ser desenvolvida quando se faz Lobbying: o tipo ''Backgrounder'' (enquanto função de aconselhamento sobre o processo de policy-making, existindo pouca autonomia de acção) e o tipo ''Foregrounder'' (enquanto função activa e autónoma de aconselhamento, monitorização

158 _{Na mesma linha, Charrad (2005), fala em Lobbying como prevenção (influência antes de ocorrer} qualquer mudança legislativa), como reacção (tentar minimizar efeitos negativos de uma política já em vigor) e como acção (tomar a dianteira no debate sobre um determinado assunto, ajudando a trazê- lo para a agenda político-mediática).

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e representação pública de interesses e pontos de vista). Já Van Schelenden (2005) apresenta três conceitos-base que devem pautar a actuação em qualquer estratégia de

Lobbying – a influência que se estabelece (Lobbying enquanto uma ajuda para o alcance

dos outcomes desejados), a Participação Política de todos os actores políticos (Lobbying enquanto um processo de representação) e a Democracia.

Antes de entrarmos ao pormenor no que alguns autores indicam como sendo os passos a seguir numa estratégia de Lobbying, há algumas distinções que gostaríamos de deixar claras. Para Lampreia (2005), uma estratégia de Lobbying pode ser uma acção, um programa ou uma campanha. Uma acção de Lobbying caracteriza-se por acções pontuais junto de públicos mais restritos (sendo muito utilizadas, por exemplo, no contacto directo com representantes e decisores políticos, enquanto que os programas de

Lobbying, para o autor, estando mais relacionados com o tipo de actividade que se

executa na União Europeia, são conjuntos de actividades mais transversais que normalmente duram vários meses. Já uma campanha de Lobbying é, normalmente, pensada a longo-prazo, tendo muitas vezes projecção nacional ou internacional, englobando diferentes actores e também mobilizando directamente a opinião pública (devido também à sua visibilidade).

van Tilburg e Römgens (2013) trazem-nos uma framework de análise de diferentes estratégias de Lobbying, onde as enquadram em duas grandes abordagens – a abordagem relacional e a abordagem transaccional. Na primeira procura-se aumentar a influência «estrutural» através de relações próximas com decisores políticos, onde a questão do networking159 é muito valorizada, pois ajuda a perceber com quem queremos falar consoante o assunto em questão. A abordagem transaccional diz respeito a uma mudança mais específica, ajudando a que seja possível a tal informação especializada que os profissionais de Lobbying trazem para a mesa – sendo que a própria influência ocorre logo no acto de partilha de informação.

159 _{''Networking as a strategy ranges from combining board memberships of different organisations to} informal meetings at the concert hall.'' (van Tilburg e Römgens, 2013, p.12)

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Ainda dentro do planeamento global de uma estratégia de Lobbying, importa atender ao que Thompson e John (2007) indicam como factores a ter sempre em conta: o contexto (o que tem estado a acontecer e a ser dito sobre o assunto em questão); a pegada legislativa (em que ponto está, politicamente, o assunto); o outcome (que se pretende realmente alcançar?); as pessoas (com quem, concretamente, se tem de falar?); a abordagem (os argumentos a utilizar e de que forma os veiculamos); as mensagens (o que vamos dizer?); os aliados (quem tem objectivos similares?); os media (se são ou não importantes para a nossa campanha); o conjunto (quais os timings e a logística a ter em conta); o pós-campanha (que efeitos e custos/benefícios se alcançam?).

No âmbito deste trabalho de Doutoramento, na esteira de Romagni (1994), Lampreia (2007) e Berg (2009), gostaríamos de nos ancorar na metodologia estratégica que Carvalho (2000) apresenta, em sete fases – visto encarar o Lobbying como uma actividade de comunicação plenamente legítima, credível e legalmente enquadrada:

1. Informação – recolha e tratamento de informação sobre o assunto, sobre os decisores políticos, sobre o circuito de decisão

2. Diagnóstico – avaliação do grau de receptividade do que pretendemos fazer passar, bem como análise da convergência entre os interesses particulares e o interesse público

3. Inventário de interesses – de forma a avaliar que possíveis alianças fazer, bem como criar uma estratégia de refutação de um possível contra-Lobbying 4. Análise prospectiva – antecipar cenários de diálogo a estabelecer com

decisores políticos ou outros actores, de forma a se efectuarem reformulações

5. Plano estratégico – definição do timing, da fundamentação da proposta, do orçamento, que tipo de profissionais especializados são necessários, dos suportes comunicacionais a utilizar

6. Controlo de execução – implementação do plano e constante monitorização do que está e vai sendo feito, não só do plano como da acção dos concorrentes e de outros actores políticos

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7. Avaliação de resultados – seja sucesso total ou parcial, ou insucesso, importa explicar e fundamentar os resultados obtidos, sublinhando onde sai beneficiado o interesse público (em caso de sucesso) ou prejudicado (em caso de insucesso)

Esta metodologia não foge ao essencial das metodologias que outros autores apresentam, com uma ou outra alteração – consoante o enfoque que o autor dá à actividade.

Comuns às várias estratégias, Lampreia (2005) lista ainda vários instrumentos de comunicação que são importantes numa estratégia de Lobbying: o Position Paper, as reuniões, as cartas abertas, as visitas organizadas, o ''Livro de Lóbi'', entre outras. O autor refere ainda algumas táticas interessantes a ter em conta na prossecução de uma estratégia: a tática do «Cavalo de Tróia» (saber actuar junto dos públicos-alvo de forma colaborativa e prestativa, para que o seu papel seja visto como indispensável); a tática do ''Duche Escocês'' (através da alternância entre comportamentos de avanço ou recuo, positivos ou negativos, condicionam-se os timings de tomadas de decisão); a tática do ''Dentista'' (o primeiro foco da estratégia está na parte negativa – tal como arrancar primeiro o pior dente – para se tratar depois de outros aspectos); a tática do ''Tiro de Aviso'' (quando se negoceia duramente, de forma quase intransigente, muitas vezes semelhante a um ultimato); a tática do ''Testa de Ferro'' (quando alguns profissionais de

Lobbying não aparecem publicamente, deixando o papel mediático para outros, por

exemplo, para ONG’s).

É-nos pertinente olhar também para o que Esparcia (2006) indica como sendo as dez funções que podem estar presentes em qualquer campanha de Lobbying:

1. Função difusora – difusão de propostas e vontades por parte de camadas populacionais

2. Função mobilizadora – prossecução da mobilização de aderentes e apoiantes 3. Função de coesão psicológica – ideia de pertença a um determinado grupo e

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4. Função de apoio social – presença mediática do que se pretende passar, sendo um suporte social para os decisores políticos

5. Função educativa – apresentação de instrumentos educativos sobre diferentes temáticas

6. Função sensibilizadora – actuação sensível às questões internas e externas dos diferentes actores políticos

7. Função restritiva – possibilidade de restringir o acesso de outros grupos às suas propostas

8. Função comunicacional – melhorias reputacionais que se podem alcançar 9. Função monopolizadora – manutenção de uma actividade constante e regular

nos media

10. Função legitimadora – manutenção de uma presença legítima junto dos públicos

Parece-nos importante reforçar que a lógica de uma acção de Lobbying é, na verdade, persuadir outrem a ir ao encontro dos nossos objectivos. Para tal, a nossa estratégia de comunicação deve estar enquadrada com aquilo que quem está do outro lado realmente necessita, ou seja, não há Lobbying sem a passagem de informação relevante, nem sem o esgrimir de argumentos. Falar em Lobbying é, então, refinar e aprimorar a comunicação que se estabelece entre os diferentes actores políticos (Meyer-Pflug, 2008) – a linguagem utilizada numa estratégia de Lobbying deve ser precisa e adequada aos assuntos em questão, de forma a que possa ser mais persuasiva. Só assim as mensagens a passar podem estar perfeitamente direccionadas, com intenções perfeitamente claras, e também no timing correcto. Partilhamos a visão de Lowery (2014) de que a influência, na actividade de Lobbying, advém de uma lógica de persuasão racional, muitas vezes providenciada pela informação que é prestada e transmitida.

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