That the Centre develops a communications strategy that includes its web presence and covers the needs of all stakeholders

VALOR PARA O ACIONISTA

OBRIGAÇÕES

VALOR PARA O ACIONISTA

Fonte: Adaptada da Matriz da Virtude (Martin, 2002 e 2005). Nos quadrantes da base ficam as escolhas da empresa compatíveis com os usos e costumes locais, suas práticas e estratégias de negócios e também as obrigações que compõem a disciplina imposta por leis e regulamentos, cujo cumprimento gera conduta responsável e valor para os acionistas. Martin (2002 e 2005) chama os quadrantes da base de fundamentos civis, e chama de instrumentais, as práticas opcionais e a obediência à disciplina legal.

Nos quadrantes superiores ficam iniciativas e ações puramente estruturais de benefício direto para a sociedade, e as estruturais e estratégicas por representar negócios lucrativos, que beneficiam a sociedade, a empresa e seus acionistas. Martin (2002 e 2005) chama ambos os quadrantes de fronteira de méritos intrínsecos, sendo um estratégico e o outro estrutural.

A matriz pretende ser uma ferramenta de orientação corporativa de ações e iniciativas socioambientais e socioeconômicas responsáveis, para resolução de problemas, conflitos e necessidades da sociedade e no atendimento das reivindicações e expectativas de clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, administração pública..., stakeholders em geral.

O BSC – Balanced Scorecard foi criado e tem sido difundido, cultuado e muito citado como ferramenta de controle e alinhamento da gestão estratégica, com foco no cliente e no acionista, abre-se para o que considera ser as quatro perspectivas ou dimensões da gestão estratégica: finanças, cliente, processos internos de negócios e, aprendizado crescimento.

Os princípios – chave que alinham sistemas de mensuração e gestão com estratégia são: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização com a estratégia; motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo. Cada um deles envolve um conjunto articulado de iniciativas e oferecem à estrutura de governança uma ajuda relevante para realizar uma criação de valor, pelas sinergias organizacionais que induz e motiva, uma vez que não mais se trata de um conjunto de objetivos isolados, desconexos, conflitantes, mas um sistema integrado (Lobato, 2003) e (Kaplan e Norton, 1992 e 2006).

Ainda que se argumente que questões socioambientais e socioeconômicas possam estar implícitas e incluídas em uma ou mais, entre as quatro dimensões originalmente criadas por Kaplan e Norton, seus objetivos, ações, iniciativas e indicadores, se e quando existissem, estariam distribuídos e diluídos entre outros tantos cujo foco principal é outro.

Assim, surge a proposta do BSC Ampliado, com seis dimensões da gestão estratégica, pela inclusão de uma dimensão socioambiental e uma socioeconômica, para dar conta das preocupações ambientais, humanas e sociais, integradas às demais dimensões:

O BSC e suas quatro perspectivas originais Finanças Como somos / devemos / queremos ser vistos pelo acionista? Clientes Como somos / devemos / queremos ser vistos pelos clientes? Processos internos de negócio Em que precisamos / queremos nos superar?

Aprendizado e crescimento Como sustentar a mudar, melhorar e criar valor?

Fontes: (Lobato, 2003) e (Kaplan e Norton, 1992 e 2006) O BSC ampliado inclui duas perspectivas adicionais Meio ambiente Qual nossa contribuição para a dimensão socioambiental?

Sociedade Qual nossa contribuição para a dimensão socioeconômica?

Apresentado e utilizado dessa forma, o BSC Ampliado se alinha como ferramenta de mensuração, com a proposta base deste trabalho de inclusão no centro estratégico de planejamento e decisões de investimentos e negócios, de um conjunto de ações e iniciativas geradoras de empreendedorismo, trabalho, emprego, renda, valor e riqueza, que rotulamos como a contribuição do capital para questões da realidade socioeconômica e socioambiental, notadamente para redução da desigualdade socioeconômica.

4.5 – Não pode ser só lucro e impostos

A incorporação de desafios socioambientais (FDC, 2010), o apoio ao desenvolvimento local (PDL, 2006 e 2014), a avaliação da contribuição da empresa sob a ótica dos segmentos da sociedade propostos por Santos (2005) ou mesmo as dimensões estruturais do modelo do NAE (2007), em conjunto ou isoladamente, pode não ser possível ou ainda muito complexo de fazer acontecer em função da estrutura legal e societária das empresas, leis e regulamentos – notadamente fiscal–tributários, motivações pessoais de acionistas e de executivos dirigentes, costumes locais e mais um sem número de outros condicionantes que poderiam ser listados.

Na verdade, a sociedade precisa não apenas da capacidade e habilidade de exploração e invenção de novos modelos de negócios como também de novos tipos de empresas; de um conjunto de iniciativas / ações indicativas de conduta focada numa dimensão humana do desenvolvimento socioeconômico sustentável, representado pela geração direta e efetiva de empreendedorismo, trabalho, emprego e renda nos segmentos mais vulneráveis da sociedade.

A Grameen Danone – produtora de alimentos saudáveis com o intuito de melhorar a dieta dos pobres, especialmente crianças de áreas rurais de Bangladesh, iniciou operações em 2006 como a primeira empresa social multinacional conscientemente criada no planeta:

Uma empresa social é aquela projetada para atender uma meta social especifica e onde os proprietários podem receber seu investimento no negócio após um período, mas os lucros permaneceriam na empresa e serviriam para financiar sua expansão e não para pagar dividendos82 _{(Yunus, 2008 e 2010).}

A Grameen Danone tem como meta gerar o maior benefício social possível, fornecendo um produto saudável que, supra necessidades nutricionais e alimentares dos pobres gerando empregos e estimulando a economia local ao usar pessoas das comunidades como funcionários, fornecedores e distribuidores, em várias unidades fabris de pequeno porte espalhadas pelo país, ao invés de uma grande unidade de produção (Yunus, 2008 e 2010).

Alternativas ao modelo de empresa centrado no acionista e que combinam missão social central com operação lucrativa, podem ser tão lucrativos quanto empresas mais convencionais. E pela forma como se estruturam propriedade e governança, podem buscar até melhor, objetivos como tratar clientes de forma justa, proteção ambiental, criar ambiente de trabalho saudável, apoiar comunidades onde operam. Entre as possibilidades, a indústria do microcrédito, modelos híbridos de empresas de capital de risco não lucrativas, novas arquiteturas como a que incorpora a filantropia lucrativa, estruturas de duas classes de ações, empresas de funcionários acionistas, empresas de propriedade de fundações e uma grande variedade de cooperativas (Kelly, 2009).

82 _{Embora não previsto inicialmente, o acordo Grameen Danone contemplou um dividendo de 1% aa, a ser pago}