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O tema da IE e sua recuperação nas organizações mereceu um enquadramento mais abrangente, ainda que sucinto, no sentido do seu enquadramento no âmbito da Gestão de Recursos Humanos, específica de cada uma das empresas participantes, com vista a criar um contexto enquadrador do tema central da dissertação. Deste modo, os entrevistados foram questionados sobre o que pensavam da GRH nas organizações.

A GRH tem vindo a ganhar um maior relevo nas organizações portuguesas, ou seja, têm uma maior intervenção estratégica, passando de um papel meramente burocrático e administrativo para um papel (…) mais virado para as pessoas (…) (Entrevistado 6, Diretor Compras e Logística), conforme Cabral-Cardoso (2004).

Os entrevistados na sua maioria acham que a GRH é bastante importante para as organizações e que as organizações portuguesas estão a começar a dar-lhe essa importância. O Ent. 9 (Dir. Marketing) referiu que sem a GRH uma empresa não faria sentido, obviamente, é com os Recursos Humanos que se entra e que se sai numa empresa e para além disso que nos mantém ligados à empresa. E, o Ent. 3 (Dir. Recursos Humanos) mencionou que as pessoas estão a começar a aprender o que é que é a função dos Recursos Humanos (…). Acho que começa a haver cada vez mais uma sensibilidade para esta área e acho que os donos das empresas e os gestores de topo estão cada vez mais sensibilizados para a importância dos Recursos Humanos. Contudo, ainda existem empresas, em Portugal, em que as pessoas se sentem desvalorizadas, não existindo espírito de equipa e cooperação, conforme refere um dos entrevistados:

(…) os salários são baixos, as pessoas sentem que não recebem aquilo que haviam de receber. E depois se calhar não fica muito bem ao empresário andar num topo de gama enquanto que se calhar a média do salário da produção têxtil, especialmente quando há produção, é que não seja muito acima do salário mínimo, se é que não é mesmo o salário mínimo. Há sempre aqui um desajustamento do valor do dinheiro. Mas claro, atenção, eu compreendo a perspetiva do empresário, o empresário sente que tem de fazer algum show off quanto mais não seja para os clientes da própria empresa, para quem lhe compra ou para quem lhe vende, ele tem que ter uma imagem que tem que defender. Não sei até que ponto os Recursos Humanos compreendem essa imagem e essa importância, pronto porque às vezes escapa, porque se calhar não há este espírito de vestir a camisola e estamos

todos no mesmo barco e de que somos uma equipa (Ent. 2, Sócio-gerente).

Nas empresas estudadas os entrevistados afirmam existir uma estratégia de GRH, mesmo que não escrita, e que a mesma está integrada na estratégia da empresa:

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Não existe propriamente uma estratégia escrita por assim dizer, nós não somos uma empresa formal (…). Porque queremos uma comunicação muito horizontal, não há política de portas fechadas, estamos sempre constantemente eu pego no telefone e falo com a administração e vou ao gabinete, não preciso de marcar, não há uma agenda, isto facilita-nos imenso, o nosso dia-a-dia, a nossa rotina. A nossa estratégia é sempre ter uma equipa sólida, que se possa ajudar mutuamente, para além do profissional que nós temos aqui, também, na perspetiva pessoal, que possa ajudar e que possa estar presente. E a

empresa está presente nos bons e, também, nos maus momentos (Ent. 7, Dir. Recursos Humanos).

Está, está porque o nosso Diretor de Recursos Humanos tem assento nas reuniões do Conselho da Administração. É, assim, primeiro porque em termos de comunicação as grandes decisões que a

empresa toma são sempre transmitidas através dos Recursos Humanos (Ent. 5, Dir. Produção).

Contudo, existe uma empresa em que os entrevistados afirmam que existe uma estratégia GRH, mas que ainda não se encontra completamente integrada com a estratégia da empresa:

Acho que estratégia existe, que estratégia existe, se ela está completamento integrada ou não com a estratégia da empresa, ai já… acho que, estamos naquela fase em que estamos a caminhar para lá. Acho que ainda estamos muito numa fase muito embrionária, estamos num bom caminho, mas ainda não estamos completamente integrados, ainda não estamos em completa harmonia com a estratégia

da empresa (Ent. 3, Dir. Recursos Humanos).

Segundo J. Ribeiro (2013) é de extrema importância que a GRH, nomeadamente as políticas e práticas de GRH, estejam integradas na estratégia da empresa. Assim, as empresas portuguesas devem ter isso em atenção para melhorar o seu desempenho organizacional.

A maioria dos entrevistados acha que os valores da empresa traduzem a importância atribuída aos colaboradores. Contudo, em algumas empresas, os colaboradores não o entendem da mesma forma:

Eu acho que sim! Os colaboradores podem não notar todos (… ) porque na verdade há uns que dão mais valor à empresa que outros, é a verdade. E nota-se que realmente aqueles que dão valor e sentem esses valores da direção, acho que são esses que até progridem mais dentro da empresa e porque estão a lutar todos pelo mesmo, estão a trabalhar todos no mesmo sentido. Eu acho que a maior parte dá esse valor e, depois por outro lado acho que a empresa, também, ajuda a mostrar que isso é

importante (Ent. 6, Dir. Compras e Logística).

Todavia, os entrevistados da empresa E, afirmam que as pessoas são bastante valorizadas pela administração da empresa e que os colaboradores se sentem valorizados.

Fundamental, é a base, é o pilar! O Senhor António, o dono da empresa, diz isso muitas vezes, que o fundamental é mesmo as pessoas, as pessoas que cá trabalham, o esforço, ás vezes, até como exemplo costumo dar quando temos bons resultados, a empresa distribui lucros e as próprias pessoas ficam reconhecidas. «Olha mais um salário na altura da Páscoa, isto é uma coisa estupenda» e vem o Senhor

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António a passar, «Ó Senhor António, obrigada!», «Eu, obrigada?! Eu é que vos agradeço a vocês, vocês

é que trabalharam para isto!» (Ent. 7, Dir. Recursos Humanos).

A empresa tenta demonstrar diariamente aos trabalhadores que necessita em absoluto deles. (…) E por isso mesmo todos os anos ao final do ano o responsável topo do grupo económico presta contas à totalidade dos trabalhadores numa reunião que temos, chamemos-lhe assim, que é a festa de natal. E nesse dia o responsável de topo dirige-se aos trabalhadores e diz-lhes o que alcançamos e por onde é que vamos. Por isso as pessoas sabem exatamente por que linhas é que se cosem, o quê que se pretende. Portanto, indo ao encontro à sua pergunta, os nossos stakeholders internos estão absolutamente alinhados com a estratégia na medida em que a conhecem. Têm uma participação diferenciada em função dos postos que ocupam no cumprimento dessa estratégia. Mas isso não há alternativa. Cada um de nós tem que desempenhar as suas funções. Agora há uma coisa que existe nesta empresa, que é: nós sabemos exatamente quem são as pessoas, as pessoas também sabem quem é que nós somos, e quando nós dizemos que nós sabemos quem são as pessoas significa que nós nos preocupamos com as pessoas não só no âmbito laboral como muitas vezes fora do âmbito

laboral (Ent. 10, Administrador).

Embora alguns dos colaboradores não entendam da parte da gestão a importância que lhes é atribuída, existem empresas em que isso é bastante notório, ou seja, os colaboradores entendem que a gestão da empresa os valoriza e os reconhece. É importante que as empresas se preocupem com a forma como cuidam dos seus colaboradores pois, estes são um grande contributo para melhorar a eficácia organizacional, conforme refere J. Ribeiro (2013).

Ao questionar os entrevistados sobre o que gostaria de melhorar ao nível da GRH as respostas foram bastante variadas realçando o melhoramento e aumento das atividades de socialização, atividade que fomentem o espírito de equipa e mais atenção e incentivos para a saúde dos colaboradores conforme decorre dos dados das transcrições que se seguem:

Aquilo que melhoraria, seria otimizar a questão do número de horas de trabalho, porquê? Porque muitas

vezes, não se consegue conciliar a hora de trabalho versus hora social da pessoa(…). Outra situação

seria criar alguns momentos de… já tivemos no passado, depois na interação de vários clientes não tem sido possível conciliar para termos um dia da empresa, digamos assim. Falta esse dia, portanto o nosso último dia se calhar a empresa, foi para ai em 2012. Depois deixou de haver o dia da empresa, porquê? Porque uns num projeto tinham de estar a trabalhar, outros doutro e deixou de haver essa (…). Também, já tivemos aqui o jantar na freguesia de cada um… Portanto, é voltar um bocadinho a ter essa cultura,

mas de momento está um pouco difícil (Ent. 1, Dir. Executivo).

Portanto, de coisas novas que eu gostasse de implementar para já era mesmo esta situação da Formação, que eu achava que embora ela existisse era muito feita por sugestão da pessoa, do próprio colaborador ou da chefia do colaborador. Não havia nada muito planeado e, portanto, é isso que nós já estamos a fazer neste momento. Outras práticas, em termos de socialização mesmo entre as pessoas do grupo, nós já vamos fazendo acho que bastantes coisas, bastantes atividades que nós já vamos

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fazendo, mas acho que é sempre bom fazer-se mais. E acho que é muito bem visto, também, pelos

colaboradores, portanto, acho que é uma prática que temos e que vamos manter e cada vez mais (Ent.

3, Dir. Recursos Humanos).

É a criação, cada vez mais do verdadeiro espírito de equipa, porque há muitas pessoas que se sentem fora. Ou seja, estão cá dentro, mas sentem-se lá fora, eu entendo que esse é o principal problema. Porque realmente, acho que numa organização já com este tamanho, ou realmente a equipa é muito coesa e muito forte ou então podem existir problemas. Porque basta existir um problema com um colaborador, esse fala com o do lado, o do lado fala com outro e nisto nós temos ali uma cadeia de informação que já não tem nada a ver com a realidade e já está contada ali uma novela. Portanto, eu acho que esse é o principal problema e, portanto, seria por ai que eu iniciaria qualquer tipo de ação. Agora sinceramente, como é que o ia fazer seria fazer, não faço a mínima das ideias, mas seria por aí. A segunda ação seria sem dúvida alguma, sem dúvida alguma custando o que me custasse e sendo mais frio possível a renovação dos quadros mais antigo. E quando falo numa renovação falo uma renovação séria, porque passasse em todas as empresas que eu conheço nesta área, há muitos vícios

adquiridos e muito mal adquiridos (Ent. 4, Dir. Produção).

(…) aquelas formações de equipa, sei lá uns jogos dinâmicos, entre departamentos… acho que sim, acho que isso nunca foi feito cá e acho que é muito importante, e acho que até poderia ser mesmo feito. Acho que não fazemos assim tanto isso, podíamos fazer mais, pronto temos a festa de Natal, mas isso já é o que temos sempre, depois temos outras atividades em que nos juntamos, mas é ou para comer, ou para passear, agora esses tipos de jogos, essas dinâmicas acho que são importantes. Para mostrar

se calhar mais o departamento de Recursos Humanos para as pessoas (Ent. 6, Dir. Compras e

Logística).

Olhe, essa busca não é fechada! Isso é uma busca contínua. (…)Não há nada fechado. Portanto, não

há um cardápio. Eu posso dizer que temos que pensado na área da saúde, que temos que pensar na área da ginástica laboral, temos que pensar na área do apoio à natalidade, e depois temos que pensar na área remuneratória. Mas tudo isto tem que estar interligado. Como dizia um professor meu: «Quando já não é possível dar dinheiro, tem que se dar rosas». E, portanto, essas rosas são aquilo que é possível

negociar para além do que é a massa salarial (Ent. 10, Administrador).

Um dos entrevistados referiu que estava muito satisfeito, todo o que eu preciso eles dão- me resposta (Ent. 5, Dir. Produção), pelo que se entende que as práticas de GRH na empresa D são adequadas e respondem de forma eficaz as necessidades dos diferentes departamentos.

Assim, denota-se que a GRH está a ganhar alguma importância nas empresas portuguesas e que os seus gestores e administradores estão a denotar a importância de a mesma estar ligada a estratégia da empresa, conforme Cabral-Cardoso (2004) e J. Ribeiro (2013). Denota-se, também, que as pessoas estão a começar a ser mais valorizadas e reconhecidas por parte da empresa e suas chefias. Estas conclusões prendem-se, também, com as opiniões e realidades dos entrevistados.

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Na literatura existem várias definições de IE, por exemplo, Salovery e Mayer afirmam ser a "capacidade de monitorizar os sentimentos e as emoções próprias e de outros, com o objetivo de os distinguir, e de usar essa informação para orientar o pensamento e a ação" (Salovey & Mayer, 1990, p. 189). Enquanto, Goleman (2000) afirma ser a “capacidade de reconhecer os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações” (p. 323). A mesma tendência decorre dos dados dos entrevistados, uns afirmam ser a forma (…) como conseguimos motivar as pessoas na

resolução dos problemas do dia a dia, de forma a que elas sigam o caminho que nos vai levar ao sucesso (Ent. 1,

Dir. Executivo).; (…) como lidamos com as pessoas… concretamente no trabalho e em posições de chefia, presumo

que tenha alguma coisa a ver com a forma como nós exercemos a liderança ou não (Ent. 3, Dir. Recursos

Humanos).; como eu me relaciono com os outros, como o dia a dia…” (Ent. 4); “(…) é eu saber reagir ou exercer a

minha atividade sobre pressão (Ent. 5, Dir. Produção); é controlar as emoções, com Inteligência (Ent. 6, Dir.

Compras e Logística); (…) a capacidade de dialogar com as pessoas. E se for preciso, adaptarmos o nosso discurso

de forma, a que ele seja entendido (…). Portanto, se nós tivermos a capacidade de perceber que temos que dialogar,

que temos que ser assertivos, mas também incisivos naquilo que pretendemos, mas que temos que passar esta

mensagem com bom senso e educação, as coisas são muito mais fáceis (Ent. 10, Administrador). Existe um que

acha que a (…) Inteligência e Emoção são duas coisas que estão um bocadinho separadas, porque ou pensamos

com o coração ou pensamos com a razão (Ent. 9, Dir. Marketing), conforme interpretado antes do final do

século XX (Salovey & Mayer, 1990).

Contudo, existe dois entrevistados que a sua definição se aproxima bastante das definições dadas pelos estudiosos:

(…) é a partir do Gardner que chegamos à Inteligência Emocional, ele falava em Inteligência Social que é a conjugação entre a Interpessoal e a Intrapessoal. É a maneira como nós nos gerimos a nós próprios, as nossas emoções, como nos sentimos, como conseguimos, lá está às vezes, gerir o stress e depois

fazer isso com as outras pessoas, criar empatia (Ent. 2, Sócia-gerente).;

(…)É a gestão das nossas emoções, na altura certa nós sabermos gerir bem as emoções e isso é

fundamental para que tenhamos um ambiente estável e no momento certo, termos a harmonia que nós

queremos (Ent. 7, Dir. Recursos Humanos).

Porém, estas duas pessoas afirmaram já ter tido formação neste tema anteriormente, pelo que é natural saberem bem qual a definição dada pelos estudiosos.

Um dos entrevistados não sabe, nem entende qual o significado deste tema referindo:

Olhe eu quando li isso, Inteligência Emocional… é capaz de me dizer o que é Inteligência Emocional? Não estou a ver bem, se me disser outras palavras, se me disser isso com palavras mais normais eu

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Assim, conclui-se que existem dois entrevistados que sabem qual o significado da IE referenciando mesmo os autores deste tema, sete explicam-na segundo a sua perceção da mesma e um dos entrevistados não entende qual o seu significado.

Estas entrevistas foram importantes para os entrevistados refletirem sobre o que é a IE e, muitos deles mostraram-se interessados, no final da entrevista, em explorar mais este tema para melhor desempenharem as suas funções. Visto que, quanto maior for o grau de IE dos colaboradores melhor será o seu desempenho organizacional (Sy et al, 2006; Joseph & Newman, 2010).

Os entrevistados quando questionados acerca de como é que na gestão do dia-a-dia da sua empresa se podia observar a importância da IE referiram as mais diversas situações, como por exemplo:

(…) às vezes na gestão de reclamações de clientes tivemos um colaborador que teve uma negligência de deixar no telhado deixar uma telha fora do sítio, isto foi em agosto, numa instalação em agosto. Chegamos a setembro choveu uma senhora teve uma inundação em casa. Claro, o colaborador foi à reclamação e apercebeu-se que tinha sido o responsável. Ele estava preocupado com o posto de trabalho, que já ia ter de indemnizar a pessoas (…). Então, tive de explicar ao colaborador que aquele momento é um azar que acontece, mas tudo o trajeto dele é um indicador de quem ele é para a organização. Claro que teve aquele contratempo, mas tem que se aprender é com o erro. (…) Bem fizeste isto que não correu tão bem como o esperado, vamos fazer assim e, assumir muitas vezes, o erro pela equipa. Por exemplo, perante o cliente é, obvio que não vou estar a responsabilizar os outros.

(…)Se a gente analisar foi falta de comunicação, é não recebi o email, ou não falamos deste tópico no

briefing (Ent. 1, Dir. Executivo).

É importante que os líderes tenham elevados níveis de IE, porque líderes com baixos níveis de IE geram climas de medo e ansiedade e colaboradores que sob pressão e aterrorizados a longo prazo apresentam maus resultados (Goleman et al, 2002). Assim, tal como, o Ent. 1 referiu a IE está presente no dia-a-dia das organizações e, é bastante importante que os líderes tenham elevados níveis da mesma para melhorar o desempenho dos seus subordinados.

Um dos entrevistados referiu que é necessário que a chefia tenha em conta o estado emocional dos colaboradores, para que consiga atuar de forma a que este se sinta melhor e seja mais produtivo, conforme transcrição:

Mesmo às vezes aqueles problemas pessoais eu lembro-me uma experiência (…) esse rapaz não estava a render aquilo que costumava render, porque, também, não tinha as condições emocionais para o fazer. E uma simples palavra da gente todos os dias e mostrar-se interessado porque estava interessado, não é o fazer de conta porque as pessoas apercebem-se disso, não querem saber disso para nada. Mas as pessoas perceberem de facto que isto não é só trabalho, perguntar pela família, se está melhor,

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senão está melhor, se recuperou, se saiu do hospital, senão saiu do hospital, isto dá-lhes uma energia e dá-lhes um equilíbrio emocional muito grande. Porque a pior coisa no meu entender que pode haver para um trabalhador é não se sentir parte, ou não se sentir integrado com aquilo que é a sua equipa de trabalho, a chefia nesse aspeto tem de dar o exemplo. Por acaso, não é por acaso, a Empresa C é uma empresa muito familiar, para além de uma relação de trabalho há uma relação quase, quase, de

amizade há seguramente, mas há uma relação quase familiar entre os próprios colaboradores (Ent. 5,

Dir. Produção).

Segundo Rego e Fernandes (2005) indivíduos emocionalmente mais inteligentes conseguem lidar melhor com as contingências da vida, tendo relações mais saudáveis com os outros. E, segundo Sy, Tram, e O'Hara, (2006) quanto mais elevados os níveis de IE dos colaboradores melhor será o ambiente de trabalho. Ou seja, a IE é importante na gestão do dia- a-dia das organizações para melhorar as relações laborais e para melhorar o ambiente organizacional, tal como é, também, referido pelo Ent. 5.

Outro dos entrevistados refere que a gestão de conflitos e a resiliência perante as dificuldades são duas componentes bastante relevantes para a gestão das empresas, conforme transcrição:

Agora uma coisa fundamental é a gestão das nossas emoções, na altura certa nós sabermos gerir bem as emoções e isso é fundamental para que tenhamos um ambiente estável e no momento certo, termos a harmonia que nós queremos. Num momento de stresse, quando alguém está chateado, porque as pessoas, é a verdade que trazem os problemas de casa para a empresa, é natural, temos o filho doente, alguém passou a noite em claro, o pai está muito mal, as pessoas trazem essa carga toda negativa para a empresa. E, muitas vezes, nem sempre sabem gerir da melhor maneira e, às vezes, dai gera-se muito facilmente a gestão dos conflitos, nós, Recursos Humanos, muitas vezes, temos de intervir nesta gestão de conflitos (…). E a Inteligência Emocional é isso mesmo, é a nossa capacidade, também, um bocado de resiliência, nós atravessarmos estas tempestades todas, porque ao longo destes vinte e sete anos que eu estou aqui, já passei por muitas tempestades, tivemos aqui momentos em que não tínhamos produção. Na Alemanha quando começou a crise em 2008, a empresa não tinha que fazer, não despedimos ninguém, foi um momento de muita turbulência, a Inteligência Emocional, esse conceito, foi fundamental a nível do topo para gerir as pessoas. Porquê? Porque as pessoas viam as outras empresas a fechar, os nossos vizinhos, fecharam as portas e perguntavam-me «Oh Amélia, nós vamos

In document Rapport til Stortinget fra Stortingets granskingskommisjon for brannen på Scandinavian Star (sider 164-0)