UG and the acquisition of case absorption effects

Neste estudo o processo de gestão de uma mudança organizacional ocorrida na Criminalística da Polícia Federal foi analisado com profundidade, de modo a compreender os fatores críticos que moldaram o processo de sua implementação.

Considerando o primeiro objetivo deste estudo – Identificar no que consistiu e qual foi a motivação para a adoção da mudança - foi possível constatar que a adoção de indicadores de complexidade na perícia criminal federal se insere, de forma geral, no contexto da modernização do serviço público federal, em que estão sendo tomadas diversas ações no sentido de melhorar o desempenho das organizações públicas brasileiras.

A principal motivação para a mudança ocorreu pelo reconhecimento de problemas gerenciais internos da perícia, relativos às dificuldades de distribuição da carga de trabalho, de alocação de recursos humanos e materiais, de medição de desempenho e de falta de conhecimento sobre o tempo de resposta da perícia.

Os indicadores adotados são um aperfeiçoamento do indicador de produtividade anteriormente utilizado, o de número absoluto de laudos, pois ele agrega ao indicador a variável complexidade na sua medição. Ele pode ser classificado como um indicador de eficiência ou de produto, pois está relacionado à quantidade de produto (laudo pericial criminal) que se consegue produzir, além de permitir melhor conhecimento sobre o que está sendo efetivamente produzido com os recursos públicos disponibilizados.

Essa mudança se enquadra na definição de mudança incremental, também denominada como contínua, de primeira ordem ou convergente, pois envolve pequenas alterações que ocorrem durante períodos de equilíbrio da organização e possui um caráter mais operacional, encontrando-se relacionada com os sistemas, procedimentos, estruturas ou tecnologias que têm efeitos de curto prazo, mas cujo impacto é de grande importância para o sucesso da organização. Ela também se caracteriza por fazer parte de um processo de constante adaptação e modificação para que a organização resolva problemas e funcione mais efetivamente.

A análise mais acurada dos fatores desencadeantes da mudança permitiu perceber que há demandas de mudança tanto transformacionais como incrementais.

Em relação aos fatores que influenciam mudança transformacional, na categoria ambiente externo, há indicação de influência das reforma da administração pública e cobranças por melhoria da gestão e do desempenho, existindo pressões de diversos órgãos e da população em geral nesse sentido. Apesar de terem sido identificados esses fatores influenciadores de mudança transformacional relativos a respostas ao ambiente externo, eles se caracterizam por serem demandas muito esparsas e graduais, não tendo sido os mais preponderantes para a adoção da mudança estudada.

Por outro ponto de vista, a mudança objeto da pesquisa está associada a uma resposta a eventos externos, enquadrando-se como mudança reativa e caracterizando um tipo de adaptação ao contexto externo.

Essa reação, vista sob a perspectiva da Teoria Institucional e Neoinstitucional, poderia ser explicada com base na proposição teórica do isomorfismo institucional, no qual as pressões institucionais levam as organizações a adotarem um mesmo modelo organizacional, como por exemplo, cobranças externas de adoção de práticas de gestão, de órgãos como TCU, CGU e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).

As principais demandas pela mudança organizacional identificadas neste estudo se configuram como fatores transacionais, por representarem aspectos organizacionais que estão no âmbito dos processos de trabalho, das práticas de gestão, indicativos de mudança incremental (ou contínua), por possuírem foco na melhoria de desempenho, não gerando necessariamente impacto sobre a missão organizacional.

A mudança estudada tem o foco no desenvolvimento de capacidades organizacionais, foca na cultura, comportamento e atitudes, não trazendo riscos de perda de empregos, não sendo considerada ameaçadora aos servidores.

Apesar de a mudança estudada se classificar no tipo de mudança incremental, de primeira ordem, para o desenvolvimento das capacidades organizacionais, sendo considerada assim, de menor impacto, que deveria gerar menor resistência por parte dos servidores, não foi o observado no caso em estudo, o que pôde ser melhor compreendido pela análise das

circunstâncias relacionadas ao contexto organizacional e à gestão do processo de implementação.

Considerando o segundo objetivo do trabalho – Verificar se o processo de implementação da mudança seguiu o recomendado no modelo de Kotter - a pesquisa revelou que o processo de implementação da mudança estudada não se desenrolou de acordo com o modelo, pois não houve uma adequada preparação para a mudança, para o "descongelamento do status quo", que seria realizada por meio das quatro primeiras etapas do modelo de processo, nomeadamente: estabelecimento de um senso de urgência, criação de uma coalizão administrativa forte, desenvolvimento de uma visão e comunicação da visão.

Estas etapas iniciais foram parcialmente negligenciadas, não tendo sido formada uma base sólida o suficiente para dar continuidade ao processo. Isto geralmente ocorre quando as pessoas são pressionadas a mostrarem resultados, tendendo a pular fases. E quando estas etapas são puladas, durante a fase de "movimento para uma nova condição", aparece grande resistência por parte dos envolvidos, por muitas vezes não entenderem o objetivo e a necessidade de mudança. A última fase, que seria a de "recongelamento", representada pela institucionalização da mudança na cultura não pôde ser avaliada pelo fato de a mudança não estar finalizada, encontrando-se ainda nas fases de adaptações.

Houve falta de estabelecimento de um alto senso de urgência nos gerentes e servidores, favorecendo a manutenção do status quo e dificultando o alcance da cooperação necessária para evitar a complacência natural que existe em relação aos problemas com os quais as pessoas já estão acostumadas.

A falta de envolvimento dos servidores no processo de concepção da mudança pode ter influenciado na falta de entendimento da natureza da mudança e compreensão de sua motivação, fazendo com que outros fatores relacionados ao contexto pudessem influenciar mais do que a própria natureza da mudança adotada.

Em relação ao aspecto de liderança, este foi essencialmente considerado ausente, e a coalizão da mudança foi conduzida por pessoal da linha tática, o que enfraqueceu a coalizão da mudança, pois as coalizões administrativas sem uma liderança forte parecem nunca alcançar o poder necessário para vencer as fontes de inércia, ganhando a tradição e os interesses pessoais de curto prazo. Essa falha na criação de uma coalizão forte está associada à subestimação das dificuldades de produção da mudança, e assim, da importância de uma coalizão forte,

supondo que ela podesse ter sido conduzida por gerente de nível tático, ao invés de um da linha-chave (ou estratégica).

Os aspectos relativos à gestão do processo de implementação possuem características mais manejáveis, em relação aos aspectos relativos à natureza da mudança e ao contexto, muitas vezes impostas pela circunstâncias ambientais, existindo, desta forma, grande espaço para aperfeiçoamento do processo de gestão de mudanças na Criminalística, permitindo um aumento da aceitação e do engajamento dos servidores. Para isso, é necessário começar com o reconhecimento do desafio e com a preparação para enfrentá-los, de modo a evitar ou minimizar processos de mudanças mal direcionados e mal sucedidos.

Já em relação ao terceiro objetivo desta pesquisa – Identificar os elementos críticos que moldaram a mudança organizacional associada à adoção dos indicadores de desempenho - os resultados alcançados com a mudança, somente 38% das requisições periciais classificadas quanto ao indicador de complexidade demonstraram que não houve ampla aceitação e cooperação por parte dos peritos criminais federais.

Dentre os principais obstáculos identificados para a adoção dos indicadores de complexidade na perícia criminal destaca-se a forte cultura correcional dentro da Polícia Federal, em função dos princípios basilares de hierarquia e disciplina, característicos das organizações policiais. A DITEC e o INC, com foco na melhoria dos processos internos e da efetividade da perícia, identificaram que o tempo de resposta era um dos fatores a serem otimizados dentro da Criminalística e iniciaram um programa objetivando a redução do tempo de atendimento por meio do estabelecimento de metas para todas as unidades periciais.

No entanto, a Corregedoria da PF utilizou-se desses critérios gerenciais, estabelecidos internamente na Criminalística para a melhoria dos processos internos, como ponto de partida para a averiguação de irregularidades nas unidades periciais, por meio das correições extraordinárias, no ano de 2010, o que desencadeou uma onda de desconfiança e falta de cooperação por parte dos servidores.

Essa ação da Corregedoria deixou muitos servidores temerosos pela má utilização dos dados gerenciais relativos aos indicadores de complexidade para abertura de sindicâncias e processos administrativos disciplinares (PAD), que por si só, geram preocupação e estresse,

mesmo que os problemas apontados sejam devidamente justificados e os procedimentos arquivados posteriormente.

Mesmo que a Corregedoria tenha o foco na melhoria dos processos, que é inclusive uma de suas atribuições, o seu forte vínculo com a cultura correcional torna díficil a desvinculação desse caráter punitivo na percepção dos servidores, gerando desconfiança e falta de motivação para a cooperação em mudanças que, na sua interpretação, possam gerar algum risco.

Apesar de na "dimensão normativa" a organização obrigar os atores a cumprir determinadas tarefas, como a classificação das requisições periciais quanto ao indicador de complexidade, na "dimensão cognitiva", esses atores interpretam que essa ação pode ser prejudicial e optam pelo não cumprimento da norma vigente.

Esse ciclo de desconfiança pode dificultar a melhoria contínua da Criminalística por minar a cooperação dos servidores em ações gerenciais dessa natureza, que demandam mudança de atitude e de comportamento por parte de todos os servidores.

Isto posto, percebe-se a dificuldade em alterar esse padrão de interpretação sobre o caráter punitivo da Corregedoria, arraigado à cultura da organização policial, por se fundamentar nos princípios da hierarquia e da disciplina.

Dessa forma, para que a organização possa se modernizar e adotar novos modelos gerenciais, fundamentados na participação e cooperação das pessoas, se torna mais fácil desvincular as ações da Corregedoria dessas ações gerenciais, deixando essa atribuição ao quadro gerencial e diretor da organização.

Assim, foi possível concluir esta pesquisa respondendo ao quarto objetivo proposto - Examinar por que não foram alcançados os objetivos propostos - o estudo da mudança pesquisada revelou que o insucesso no alcance dos objetivos esperados foi influenciado de forma relevante concomitantemente por aspectos negativos inerentes à natureza da mudança adotada (conteúdo), pelo contexto desfavorável e pelo processo de mudança mal conduzido, que levaram ao insucesso do alcance dos objetivos pretendidos.