Impersonal passives with postverbal clauses

A principal característica das visões dos entrevistados em relação ao contexto da Polícia Federal é a homogeneidade das respostas em relação à preponderância das circunstâncias relativas à atuação da Corregedoria da Polícia Federal como fator determinante para a percepção de ameaça decorrente da adoção dos indicadores de complexidade pelo corpo pericial.

E2: O grande problema que na época existia uma corregedoria muito atuante, e o que era pra servir como uma ferramenta de gestão, acabou sendo observada por muitos como uma ferramenta que poderia ser utilizada contra...Não era para existir esse caráter ameaçador, mas lamentavelmente, não foi assim que foi recebida pela comunidade pericial, porque nós temos uma corregedoria na PF, que dependendo do gestor que esteja à frente dessa corregedoria, ela pode ter um foco muito voltado para o lado disciplinar, correcional, e enquanto outros gestores, podem ter um foco mais voltado para a melhoria, para dentro do sistema, em termos de orientação. Dentro da Polícia o comum é se ter gestores dentro da corregedoria mais voltados para o foco correcional, então qualquer instrumento que possa servir de controle sobre o desempenho de qualquer servidor é observado com uma ameaça. Então ao invés de servir de gestão administrativa, de cada setor, de cada unidade, é vista como um mecanismo que pode ser utilizado contra, do ponto de vista correcional. Então, lamentavelmente, tem essa realidade dentro da

polícia, na realidade é uma corregedoria que às vezes é muito focada na parte disciplinar, na parte da cobrança, sem estudar o que levou, os diversos fatores envolvidos em uma falha ou alguma falta de cumprimento de prazo e de meta. A corregedoria, muitas vezes é muito fria nessa análise. Ela pode pegar simplesmente aquela tabela de tempo e se ver que está havendo descumprimento, mesmo que seja a instauração de um processo disciplinar para verificar os motivos, isso já é um impacto negativo, porque ninguém gosta de responder a um processo disciplinar, psicologicamente já funciona como uma punição, mesmo que ao concluir o processo disciplinar não se puna, o simples fato de abrir já tem um fator punitivo embutido. Então foi por isso que os indicadores não foram bem recebidos pela comunidade pericial, quando o objetivo era mais voltado para a gestão.

E4: Essa implementação de complexidade veio num momento em que a corregedoria também estava fazendo outros indicadores e que eram baseados na punição, se caso não atingisse aqueles indicadores. Então, nesse aspecto, ficou um pouco prejudicado, talvez tenha havido um caráter ameaçador na utilização dos indicadores. Eu acho que é o contexto do departamento, e não só da perícia em si.

E1: Outro aspecto é que quem levantou a bandeira do controle de produção foi a correição da PF, e esse tipo de bandeira não foi no sentido de otimizar, naquele lado que visa a melhoria dos processos, foi no sentido de punir quem não estava contribuindo com o processo. Então eles foram justos ao punir todas as categorias. Que tipo de justiça tem nisso? Que eles não foram classistas, eles procuraram imputar o ônus pra todo mundo, mas com um instrumento desproporcional, tanto que a gente teve casos em que a maioria dos peritos que recebeu processos disciplinares era aqueles que mais contribuíam com a administração da criminalística, e por contribuir mais, eles eram menos produtivos no sentido quantitativo.

E3: Talvez hoje em dia, se você abrir uma consulta, se fizer uma pergunta, poucos se atreverão a responder temendo alguma coisa, a se manifestar temendo algum tipo de represália, mesmo tendo às vezes uma solução para aquele problema, porque se criou uma cultura no órgão que está relacionada até com aquela questão da cobrança, que volta lá na COGER, cria-se aquela cultura de, talvez perseguição não seja o termo mais adequado, mas cria-se um clima, um ambiente hostil para o servidor, e quando a gente deveria sim ter esse clima, com aqueles que se desviam das condutas esperadas, mas cria-se esse clima no geral, então você desestimula totalmente a participação do servidor.

E3: A minha impressão é de que exista sim, de certo modo, um nível de ameaça com relação ao que se pode fazer com esses indicadores.

E7: Eu acredito que a falta de uma transparência correcional faz com a pessoa tenha medo, até por fatos que aconteceram no passado, de que esses dados sejam utilizados para punir o servidor que não atingiu aquilo que se esperava dele, então essa é uma preocupação que existe.

E5: Alguns percebiam com um instrumento de controle de um órgão repressor, podemos dizer assim. Você ao se tornar mais transparente, porque no final de tudo é isso, você também dá um instrumento de controle para o controlador, que talvez não fosse interessante, mas isso não é um problema nosso, esse é um problema no controlador... Se você não fizer isso, então

você não está melhorando, não cria aquele instrumento que é pra melhoria porque está com medo de alguém te controlar, isso não faz muito sentido. Então, pra mim, é uma ameaça se quem está acima de você tem o viés controlador, ao invés do viés de promover a melhoria. Depende de como a alta administração enxerga a coisa e como é a filosofia dela, aí pode servir tanto pro bem quanto pro mal.

O fato de essa visão ser compartilhada com tanta veemência por praticamente todos os entrevistados reforça a idéia de que existe uma apreensão por parte dos peritos criminais em relação à possível má utilização das informações contidas nos indicadores. Isso revela a existência de um caráter ameaçador no tipo de mudança adotada, em função de sua natureza, por poder ser utilizado como um instrumento de controle; e de seu contexto, por estar inserida em condições circunstanciais desfavoráveis, relacionadas às características de órgão policial, com forte cultura disciplinar.

Essa apreensão foi melhor compreendida após a análise documental, que revelou que em 2009 a Corregedoria Geral da Polícia Federal deu continuidade ao projeto de alcançar melhoria na qualidade das provas, celeridade na condução dos inquéritos policiais e demais procedimentos, objetividade na investigação e eficiência no uso dos recursos materiais e humanos estabeleceu um cronograma para realização de correições extraordinárias para o ano de 2010.

Dessa forma, em 2010, foram realizadas correições extraordinárias em todas as Superintendências Regionais e Delegacias descentralizadas, incluindo as unidades de criminalística.

O critério estabelecido pela COGER para escolha dos procedimentos que passariam pela correição extraordinária foi o tempo de resposta dos diversos tipos de procedimentos:

a) inquéritos policiais (IPL): em andamento a mais de quatro anos;

b) exames periciais: solicitados a mais de seis meses e sem distribuição a mais de um

mês;

c) cartas precatórias2: em andamento a mais de seis meses e sem registro a mais de um

mês.

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Carta precatória é um instrumento utilizado pela autoridade policial de uma circunscrição para ordenar diligências em outra circunscrição policial, como exemplo, podemos citar: execução de prisão, realização de depoimetno, interrogatórios, proceder ao indiciamento de investigados, etc.

O critério estabelecido mostrou-se muito discrepante e assimétrico em relação aos diferentes tipos de procedimentos a serem correicionados, destacando-se a maior exigência sobre as requisições periciais, em relação aos inquéritos policiais.

Enquanto que para os IPL o prazo estabelecido foi de quatro anos, para as requisições periciais foi de seis meses.

A amostragem das requisições periciais a serem avaliadas, só no SETEC/SP, por exemplo, somava na época 298 expedientes com mais de seis meses.

Acentua-se também que o critério de tempo utilizado para a seleção das requisições periciais que passariam pela avaliação da corregedoria foi coincidente com o critério das metas estabelecidas pela DITEC em 2009 para diminuição dos prazos de atendimento, ou seja, requisições periciais com mais de seis meses.

Essa utilização pela Corregedoria da PF de critérios gerenciais como ponto de partida para a realização de correições extraordinárias nas unidades de criminalística desencadeou uma onda de desconfiança e falta de cooperação por parte dos servidores, o que corrobora a afirmação de Pettigrew (2001) sobre a influência do contexto, não apenas como um ambiente de estímulo, mas também como um arranjo de estruturas e processos encaixados, em que as interpretações subjetivas de percepção, aprendizagem e lembrança dos atores ajudam a moldar o processo.

Ou seja, as interpretações das mudanças realizadas foram influenciadas pela existência das circunstâncias organizacionais, o que corrobora as afirmações de Self et al. (2007, apud NEIVA et al., 2012) que propõem que o contexto interno é um moderador da relação entre conteúdo e processo e entre crenças dos empregados, atitudes e intenções.

A percepção subjacente dos servidores quanto ao vínculo das ações da Corregedoria com um caráter mais punitivo corrobora as afirmações dos teóricos neoinstitucionalistas como Powell e Dimaggio (1991), em que os esquemas interpretativos socialmente compartilhados pelos servidores são gerados pelas ideias e valores subjacentes, oriundos do padrão das estruturas e sistemas de uma organização, sendo este um principal fator de modelagem dos processos e de limitação das opções que as organizações podem perseguir.

Esse esquema interpretativo compartilhado pelos atores da organização segunda a concepção

comportamento individual dos atores, não simplesmente por especificar o que se deve fazer, como na "dimensão normativa", mas também o que se pode imaginar fazer num contexto dado (HALL; TAYLOR, 2003).

Esse ciclo de desconfiança pode se tornar um obstáculo para a melhoria contínua da Criminalística por minar a cooperação dos servidores em ações gerenciais dessa natureza, que demandem mudança de atitude e de comportamento por parte de todos os servidores, pois como afirmam Schneider, Brief e Guzzo (1996, apud NERY, 2012), se as pessoas não mudarem, não existe mudança organizacional.

Outros dois aspectos apontados como dificultadores do processo de implementação de mudanças são inerentes à administração pública. Um deles é o estatuto da estabilidade na carreira do serviço público, que gera nos servidores públicos posturas e perfil de acomodação e falta de engajamento com o serviço. Outro ponto também apontado é a falta de mecanismos de reconhecimento e de recompensa que acaba por gerar desmotivação das pessoas na adoção de mudanças que requeiram novas posturas e comprometimento dos servidores.

E7: O problema também é o seguinte, não só na PF, mas todo órgão público sofre com isso, de as pessoas saberem que, a não ser que façam uma coisa muito errada, elas não vão pra rua. Elas se sentem numa situação confortável e não são muito de cumprir metas. Querem fazer o trabalho com calma, sem stress, muitas pessoas pensam assim, então, quando você tenta estabelecer uma metodologia pra facilitar e melhorar o trabalho, atingindo metas, muitos se sentem pressionados, por nunca ter existido alguma coisa antes, uma coisa nova, geralmente, nenhum órgão público tem esse tipo de controle, não que eu saiba, diferente da iniciativa privada, que a pessoa já entra sabendo que tem que cumprir meta, tem que atingir um objetivo x, se não atingir, ele sabe que vai sofrer sanção, aqui nós não temos como dar uma sanção por não ter cumprido, a não ser que seja comprovado que ele não trabalhou porque não quis trabalhar, mas é outro contexto. Porque não tem como punir, falta de cobrança, e também falta de incentivo mesmo, ele pensa: “tá bom, eu vou cumprir minha meta, o que eu ganho com isso?”. Não tem um incentivo pra ele cumprir, na iniciativa privada tem incentivo, você cumpre as metas, você ganha isso, é promovido, ganha bônus, nós não temos como fazer isso, nós vamos implementar metas, indicadores, e se atingir aquilo lá, não fez mais do que a obrigação, mas não vai ter nenhuma recompensa, e muitas vezes as pessoas gostam de receber recompensas. Talvez esse seja um ponto que possa prejudicar a implementação desses índices de uma maneira que deveria ser mesmo.

Em relação a esse aspecto, cabe destacar que a partir de agosto de 2006 os servidores componentes do quadro da carreira de policial federal passaram a ser remunerados exclusivamente por meio de subsídio, que constitui parcela única, sendo vedado o acréscimo

de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória (BRASIL, 2006). A instituição da remuneração sob a forma de subsídio se deu no contexto da reforma administrativa do governo Fernando Henrique Cardoso, sendo obrigatório para as atividades exclusivas de Estado, nas quais a polícia se enquadra (BRASIL, 1995).

Dessa forma, outras formas de reconhecimento e de recompensa precisam ser delineadas no sentido de buscar a motivação necessária para um maior comprometimento dos servidores com os objetivos da organização.