Passivized intransitive verbs

O grupo de coalizão formado mostrou-se pouco alinhado na concepção e condução da mudança como um todo, demonstrando uma falta de trabalho em equipe. Durante o processo ocorreram alterações na coalizão administrativa condutora da mudança, o que revelou a falta de uma liderança forte para aglutinar, representar e conduzir todo o processo.

Foi reconhecido que as pessoas participantes da coalizão administrativa possuíam conhecimento (expertise) e experiência suficiente, por todos os grupos que participaram da mudança.

Em relação ao aspecto de posição de poder, foi identificada a participação do pessoal da linha-chave (direção) no processo de mudança, demonstrando que havia sim posição de poder suficiente. Apesar do total apoio para que o processo acontecesse, não houve participação efetiva direta do pessoal da linha-chave, seja defendendo, divulgando, convencendo e cobrando publicamente as ações da mudança. Esse papel foi delegado ao pessoal do quadro intermediário, em ambas as etapas, seja de concepção, seja de implementação.

A formação da coalizão administrativa para a concepção e condução da mudança gerou atritos, que acabaram por resultar inclusive em alterações estruturais na organização, com criação de uma nova área, bem como, mudanças de responsabilidade pela condução do processo de mudança, o que revelou certa falta de alinhamento e trabalho em equipe, e consequentemente, fraqueza da coalizão de mudança.

E3: O idealizador da mudança tinha uma visão muito boa da necessidade de mudança, do que precisa fazer, mas ele não conseguia espaço e nem tinha o poder para isso. Daí a gente teve uma série de problemas... isso gerou muito atrito que acabou resultando na criação de uma nova área.

E6: Mas a questão do poder, o DITEC da época deu poder ao idealizador, para falar em seu nome, você está autorizado, acho que criou até uma portaria, mas muitos não achavam aquele poder legítimo...então, como esse tipo de procedimento é algo que tem que ser defendido e falado quase que todo dia pela direção mais alta, pelo cabeça da instituição, falando: olha a instituição quer isso, vamos seguir, vamos colaborar, vamos fazer juntos, a gente está interessado, é prioridade 1 aqui da diretoria, então eu acho que de

repente tinha que ser repetido, falado, dentro dessa linha aí do por quê, da necessidade, se na falta da colaboração, aí tem que ser na imposição, se é importante, vai fazer, vai ser obrigado a fazer, primeiro você tenta explicar, convencer e contar com comprometimento, se não teve comprometimento, então, ou você se ajusta, tem adequação, ou você não serve pra trabalhar aqui. Mas, eu acho também que não teve tanta ênfase assim, era claro, a direção era interessada, mas ela não representava, não defendia publicamente essa mudança. E o idealizador não tinha esse reconhecimento, talvez se sua postura tivesse sido outra, talvez tivesse convencido mais também, ele queria muito que a direção falasse, cobrasse, mas a direção não cobrou. Então acho que isso enfraqueceu um pouco.

Em relação ao fator credibilidade, também foi revelada a percepção geral de que existia sim no grupo essa característica. Apenas foi pontuada uma possível falta de reputação de uma das áreas envolvidas no processo, por esta apresentar um perfil mais voltado ao controle e à auditoria, o que poderia de alguma forma prejudicar a credibilidade e a liderança da coalizão da mudança.

E1: ... acabou acontecendo que quem divulgou o processo foi uma área com um nível de rejeição grande por outros trabalhos de gestão que ela vinha desempenhando. Então existia na área uma falta de credibilidade, em função de outras ações, ela não conseguiu transmitir que era um projeto da direção. A própria direção faltou com a divulgação dessa visão. E a área não tinha posição de poder suficiente, nem credibilidade. Quando foi implementar, no primeiro sinal de reação, ficou só a área no processo, então faltou credibilidade, e se falta credibilidade, falta liderança pra todo mundo, não é mais um processo do diretor, então os próprios chefes não tinham liderança suficiente para impor parte do raciocínio.

E4: Credibilidade, eu também acho que sim. Liderança, muitas vezes não, porque toda a equipe que trabalha com auditoria, que faz cobranças, não é bem visto. Então, se for auditor, não é bem visto em área nenhuma, porque ele é um cara que está ali para cobrar, cobrar processos, cobrar resultados. Então isso, às vezes impacta na aceitação de determinadas políticas e indicadores.

O processo também foi caracterizado pela falta de uma liderança, seja pela centralização das decisões, com falta de participação das unidades descentralizadas, com consequente falta de líderes em número suficiente, seja pela falta de participação direta da alta administração como liderança ativa do processo.

A coalizão da mudança foi conduzida por gerente da linha tática, o que enfraqueceu a coalizão da mudança, corroborando a afirmativa de Kotter (1997), de que as coalizões administrativas sem uma liderança forte parecem nunca alcançar o poder necessário para vencer as fontes de inércia, ganhando a tradição e os interesses pessoais de curto prazo. Para Kotter (1997), a falha na criação de uma coalizão forte está normalmente associada à

subestimação das dificuldades de produção da mudança, e assim, da importância de uma coalizão forte, supondo que ela pode ser conduzida por um gerente da linha tática, ao invés de um da linha-chave (ou estratégica).

E1: Só que aí a gente falha na questão da divulgação da visão para os líderes, a gente não soube trabalhar quais líderes iriam trabalhar nessa divulgação pra gente. Então a gente tinha pessoas com liderança, mas não suficiente para capilarizar todo o processo. Ficou muito centralizado... Todos esses problemas foram identificados e discutidos no âmbito desses diretores que tinham poder suficiente para implementar alterações. Essa coalizão de mudança tinha posição de poder suficiente, de direito, a gente só não sabe se o fato de eles terem poder de direito, a estrutura tinha que ter sido replicada pelo menos para os chefes de unidades. Porque a criminalística não é só o INC, ela é pulverizada, 80% da criminalística está fora do INC, e pulverizada em 54 unidades, então você precisaria trazer para cá, então os participantes de direito tinham o comando, a expertise suficiente, mas não tiveram condições de trazer as chefias das descentralizadas para participação, para que o processo fosse implementado de forma eficiente, e isso talvez seja o grande problema, e isso fez com que faltasse liderança e credibilidade no processo. Então quando você falhou em trazer os chefes de unidades, você falhou na liderança e credibilidade.

E3: Talvez o maior problema aí seja a falta de liderança, porque o grupo em si tinha o conhecimento técnico, as habilidades, o conhecimento sobre a matéria, mas apesar de haver, vamos dizer assim, a demanda, isso não é suficiente para você efetivamente implementar a mudança, você precisa que a liderança participe um pouco mais, e isso entra naquele problema da comunicação. A liderança tem que mostrar realmente aquilo dali, ela tem que estar mais próxima daqueles que estão trabalhando no processo, não basta fazer uma reunião, comunicar a necessidade de mudança às pessoas e voltar para sua sala, você tem que estar mais próximo, acompanhando aquele processo, estimulando, mostrando os benefícios, você tem que trabalhar a mudança, não basta comunicar, vou fazer isso, isso não é suficiente. Então liderança talvez seja o principal elemento que faltou nesse processo de mudança.

E4: Liderança, nem sempre, mas a gente sempre tentou buscar as lideranças locais, no sentido de entender o processo e de apoiar a iniciativa. Porque seria bom pra todo mundo, você poder fazer essas comparações de forma adequada, mais justas.

Apesar dessa percepção de que não houve o envolvimento adequado das unidades descentralizadas, houve uma visão contrária a isso, a de que esta participação não ocorreu por falta de interesse das próprias unidades descentralizadas.

E6: ...porque na verdade foi um processo muito democrático, existia uma equipe, mas essa equipe sempre participava essas informações com todo o cenário da criminalística, muito embora, houvesse poucas unidades que realmente respondiam ou se engajavam. Mas a credibilidade existia, as pessoas que estavam envolvidas tinham crédito da administração e tinham

crédito da comunidade pericial, porque se fosse o contrário já teria havido manifestações, porque foram muitos anos antes de acontecer a publicação.