A necessidade de se conhecer a estrutura sistêmica e a inter-relação entre os subsistemas nos processos produtivos durante a ocorrência de interações na cadeia de produção de um bem qualquer, seja tangível ou intangível, entre os diferentes participantes de um fluxo de transformações, pode tornar-se evidente quando se observa a realidade presente das corporações que utilizam intensivamente a logística e/ou os serviços para melhorar suas transações e negócios com o mercado.
Os conceitos tidos como mais avançados nas práticas de gestão estratégica de serviços, particularmente os serviços logísticos, nem sempre estão adequadamente implantados. A realidade das organizações foge dos padrões de excelência estabelecidos na academia e em estudos in vitro, pois o laboratório pragmático da vida circunscreve-se numa realidade não controlada, com variáveis reais que têm um comportamento absolutamente aleatório e independente, incidem contundentemente sobre o ambiente de negócios, tornando cada dia um novo e diferente.
Churchman (1972: 51) afirma que quando se pensa sobre o significado de um sistema deve-se fazer cinco considerações:
- Os objetivos do sistema, e mais especificamente, as medidas de rendimento do sistema inteiro;
- O ambiente do sistema; - Os recursos do sistema;
- Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de rendimento;
Bertalanffy (1977: 79-82) afirma que o enfoque sistêmico pode ser um importante auxiliar para um desenvolvimento dos estudos e planejamentos dos sistemas organizacionais, onde pode se incluir a gestão estratégica de cadeias de organizações. Um sistema poderia ser definido como um complexo de elementos em interação. Ao contrário da visão de que as áreas da organização se inter-relacionam, elas se interpenetram. Dentro da organização, sempre que um problema importante surge, os possíveis caminhos para sua solução são múltiplos e, muitas vezes, as áreas da organização se apresentam com uma visão aparentemente antagônica: marketing, produção, comercialização, transporte, finanças etc. Usando cada uma delas o seu próprio referencial e instrumentos de gestão, as áreas da organização limitam-se ao seu próprio cabedal de conhecimento e referencial de construção de soluções, eliminando a possibilidade de uma visão multidimensional do problema, a partir da troca de conhecimentos entre todos os envolvidos pela integração interna e externa à organização.
Assim, é possível se supor que cientificamente, os conceitos da Teoria de Sistemas e, na prática, o enfoque sistêmico, possam se constituir num dos pilares básicos de entendimento e gestão da arquitetura da cadeia de organizações:
“Podemos declarar, como característica da ciência moderna, que este esquema de unidades isoláveis atuando segundo a causalidade em um único sentido mostrou-se insuficiente. Daí o aparecimento em todos os campos da ciência de noções tais como totalidade, holístico, organísmico, gestalt, etc., significando todas que, em última instância, temos de pensar em termos de sistemas de elementos em interação mútua.” (Bertalanffy, 1972: 71).”
No enfoque sistêmico, é necessário se identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os elementos que formam o sistema. Não basta conhecer as partes em detalhe; é preciso que se conheça suas inter-relações e as variáveis que influem nos resultados. A análise inicial dos sistemas implica na identificação das variáveis independentes e dependentes, bem como as variáveis controláveis e incontroláveis que atuam sobre o sistema. Torna-se necessário conhecer que variáveis assumem cada um dos elementos F(x),Y e a na equação: Z F(x) = Y ª, onde F(x) representa as variáveis dependentes, Y as variáveis independentes de F(x), e ‘a’ representa as variáveis incontroláveis que atuam sobre as anteriores.
Bertalanffy (1977: 83), ao afirmar que na análise de sistemas “o todo é mais que a soma das partes”, define que as características constitutivas da sua eficiência não são explicáveis a partir das características de eficiência das partes isoladas. As características de todo o complexo, portanto, quando comparadas às dos elementos, individualmente, parecem “novas” ou “emergentes”, pois são dinâmicas. Ora, o entendimento a essa suposição indica claramente que quando as subpartes estão em funcionamento concomitante para fazer o sistema funcionar, exercem entre si ações sinérgicas10, antagônicas e compensatórias, impossíveis de serem observadas quando as partes são analisadas em separado, sem os efeitos dessas ações (sinérgicas ou antagônicas). Assim, afirma:
“O significado da expressão um tanto mística “o todo é mais que a soma das partes” consiste simplesmente em que as características constitutivas não são explicáveis a partir das características das partes isoladas. Se, porém, conhecermos o total das partes contidas em um sistema e as relações entre elas o comportamento do sistema e as relações entre elas o comportamento do sistema pode ser derivado do comportamento das partes. Podemos também dizer: enquanto
10 Segundo Aurélio B. de Holanda (1986) sinergia [do grego. synergía, 'cooperação'] significa associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. Ação simultânea, em comum.
podemos conceber uma soma como sendo composta gradualmente, um sistema, enquanto o total de partes com suas inter-relações, tem de ser concebido como constituído instantaneamente.”
Todas as coisas são partes de um conjunto ou conjuntos mais ou menos complexos (sistemas), formados por componentes ou subconjuntos interagindo entre si e com o meio ambiente. Os componentes que formam o sistema interagem entre si e, quanto mais complexo for o sistema, maior será a interação entre esses componentes. O funcionamento de um deles implica, quase sempre, na participação integrada dos demais, ou de boa parte deles. Churchman (1972: 127) busca demonstrar as dificuldades na aparente condução dialética que enfrentam os cientistas da administração quando estão estudando sistemas, ao afirmar:
“O cientista da administração chegou a um dilema conhecido. De um lado necessita dados para avaliar as atividades dos subprogramas, mas de outro lado não pode obter os dados a não ser que compreenda inteiramente o sistema total. Mas não pode entender o sistema total até que tenha analisado as partes; este é o único enfoque exeqüível.”
Um sistema pode ser parte (subsistema) de um sistema maior. Sistemas podem estabelecer relacionamentos de intersecção com outros sistemas. Para se chegar a sistemas com uma estruturação racional devem-se definir claramente os objetivos, ou seja, definir claramente o que se quer obter daquele sistema. Dentro dos problemas relacionados às cadeias de organizações, a definição de objetivos se traduz quase sempre em compatibilizar metas internas de setores diversos (marketing, compras, logística e produção, por exemplo) e externas de canais diversos (produtores, atacadistas, distribuidores, varejistas etc) a fim de se estabelecer um posicionamento no mercado a ser atendido com eficácia.
Então, como conseqüência da integração, quando o sistema está otimizado, os componentes também estão. A otimização11 do sistema não implica em otimizar cada componente do sistema separadamente, mas deve-se respeitar as condições de contorno, ou seja, quando se pretende chegar a sistemas bem projetados e que funcionam otimizados, deve-se fazer com que seus subsistemas estejam otimizados, mas não de forma autônoma e sim, considerando as inter-relações entre as partes. Este entendimento leva à necessidade de se buscar uma sinergia entre os diversos componentes envolvidos no sistema.
A importância do entendimento das relações entre todos os elementos da cadeia de produção e a necessidade de um planejamento sistêmico é que reafirmam a importância das metodologias da pesquisa operacional e do mapeamento das cadeias de organizações, pois fica latente a complexidade com a qual nos deparamos ao lidarmos com variáveis que algumas vezes são independentes, e em outras dependem especificamente de outra variável, e com a integração dessas variáveis em um conjunto sistêmico. Primeiro, pelas suas inter-relações; segundo, pela sua dinâmica própria que, ao longo do tempo, tende a se alterar, exigindo então programas extremamente complexos que levam em consideração não somente essas alterações, mas também a alteração de uma variável que afeta todas as outras.
Tudo o que o gerente ou o projetista do sistema não pode interferir ou alterar constitui, segundo Bertalanffy (1977: 82-4), o que se chama de ambiente ou mundo externo. O ambiente limita o desenvolvimento livre de um determinado sistema por meio de
11 Otimização, segundo Aurélio B. Holanda (1966) é o processo pelo qual se determina o valor ótimo de uma grandeza. Ato ou efeito de otimizar.
restrições, premissas, normas, diretrizes etc. Churchman (1972: 58) define o ambiente como algo mais sutil que as suas limitações:
“Por conseguinte, o cientista deve ter uma maneira de pensar a respeito do ambiente do sistema, que seja mais rica e mais sutil do que a simples procura de limites. Faz isso ao notar que quando dizemos que alguma coisa está situada “fora” do sistema, queremos significar que o sistema pode fazer relativamente pouco a respeito das características ou do comportamento de tal coisa. O ambiente com efeito constitui as coisas e pessoas que são “fixadas” ou “dadas”, do ponto de vista do sistema.”
Lima Jr. (1995: 77) destaca que de nada adianta uma das empresas de uma cadeia de organizações procurar maximizar o seu desempenho em termos de um atributo de qualidade (por exemplo, nível de avarias em mercadorias), se as demais apresentam um desempenho ruim neste atributo, pois a percepção para o cliente final estará associada ao desempenho insatisfatório do conjunto de prestadores do serviço. Por causa dessa rede de processos e de participantes surge uma dificuldade adicional na identificação do cliente cujas exigências devem ser atendidas. Por exemplo, no transporte marítimo, para o porto, o cliente é o responsável pela carga ou o armador do navio? Em fluxos logísticos, em muitas situações, é preciso considerar o cliente do cliente.
Forrester (1961, 112-3) destacou que, ao se elaborar um modelo de sistema, é importante considerar-se as variáveis relevantes ao seu funcionamento como internas. Aparentemente, algumas variáveis, como colocação de pedidos, não devem ser consideradas exógenas, e se o sistema em modelagem é realmente sensível às variáveis que se presumem exógenas, e por sua vez afeta essas variáveis, então, devem-se definir os mecanismos das variáveis exógenas de forma que se tornem endógenas, permitindo que se utilize essas variáveis para realimentação do sistema. A decisão de quais variáveis exógenas devem ser consideradas como endógenas do sistema é um problema
que o modelador do sistema deve julgar e decidir, tomando como direção o objetivo da confecção do modelo.
Como os sistemas são complexos pela sua própria natureza, é de se esperar que na vida real a aplicação do enfoque sistêmico não seja tão simples. Para se conseguir bons resultados, torna-se necessário o uso do método. Churchman (1972: 556-9) sugere que a metodologia do planejamento do enfoque sistêmico seja estruturada da seguinte forma:
Identificar claramente os componentes e seus subsistemas, estruturando de forma adequada à análise;
Considerar cada componente como se fosse um sistema; Estabelecer o objetivo pretendido com clareza;
Estabelecer as medidas de rendimento do sistema definindo as variáveis que irão mensurá-las;
Criar alternativas viáveis, buscando processos e/ou tecnologias diferentes, com rendimentos diferentes;
Otimizar os subsistemas de forma integrada;
Calcular o rendimento e o custo para cada alternativa, de cada um dos subsistemas e seus componentes;
Integrar os subsistemas de cada uma das alternativas de forma a gerar soluções consistentes para o sistema;
Avaliar as alternativas através da relação custo/benefício, custo/nível de rendimento ou outra metodologia de avaliação econômica.
Os controles também devem ser adequadamente forjados. Não basta planejar e implantar bem um sistema. Para que ele continue a desempenhar adequadamente as suas funções sem perder seus objetivos e sem degradar seu nível de serviço, é necessário estabelecer controles de forma a mantê-lo no rumo planejado. Garantir os objetivos pretendidos é a melhor forma de se efetuar os controles, atuando sobre as variáveis que influem no rendimento, nos custos e na interação do sistema com o ambiente externo. Em termos práticos, deve-se estabelecer controle de qualidade, controle de custos, controle dos prazos de entrega, controle jurídico etc. Há assim um retorno de informações no sistema, permitindo que as correções de rumo sejam feitas de forma a garantir os objetivos desejados.
Ballou (1993: 334-6) nos traz, de forma explícita, a importância da monitoração do enfoque sistêmico para a organização quando afirma:
“Ter um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não garante que os objetivos logísticos serão cumpridos. Estes planos devem ser colocados em ação e seus desempenhos devem ser continuamente monitorados. Assim é responsabilidade da operação do sistema logístico definir a estrutura interna na empresa, que deverá controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as atividades logísticas. (...) Providenciar uma estrutura organizacional específica para as atividades logísticas significa definir as necessárias linhas de comando e responsabilidade, que vão garantir que o movimento dos bens conforme os planos e que os replanejamentos sejam realizados quando preciso. Caso o bom ajuste entre custos e nível de serviço logístico seja crítico para a correta operação de uma empresa, alguém deverá ser encarregado de supervisionar toda movimentação do produto.”
Enfim, mais do que estar em equilíbrio ao se utilizar adequadamente as ferramentas logísticas, o entendimento e o domínio do enfoque sistêmico podem ser necessários e sem eles pode-se não ter um planejamento, controle e administração da função estratégica que traga em seu conjunto os resultados pretendidos pela administração.
3.3.5. Modelos organizacionais e a cadeia de organizações: morfologia,