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Em seu modelo, Mariotti (1999: 72) demonstra que é possível focar tanto uma organização participante da cadeia de organizações, quanto uma determinada cadeia de organizações. Também é possível se observar quais são os principais fluxos e quais são as organizações que estão envolvidas em cada um deles, permitindo que se faça análises específicas e acompanhamento para tomada de decisões estratégicas.
Gardner e Cooper (2003: 38-40) apresentam uma abordagem sobre o mapeamento de cadeias de suprimentos e descreve as razões para a construção de mapas de cadeias de organizações e seu uso:
• Ligar a estratégia corporativa à estratégia de cadeia de suprimento. • Catalogar e distribuir as informações chave para sobreviver num
ambiente dinâmico.
• Oferecer a base para se redesenhar ou modificar a cadeia de organizações.
• Possibilitar a apresentação das dinâmicas atuais da cadeia de organizações.
• Permitir que com a construção do mapa estratégico da cadeia de organizações se visualize o esforço de integração na cadeia.
• Permitir a disseminação de um entendimento comum sobre a arquitetura da cadeia de organizações.
• Prover uma ferramenta de comunicação através de firmas, funções e unidades corporativas.
• Facilitar o monitoramento do progresso do processo de integração. • Orientar novos participantes (pessoas ou organizações) sobre seu papel
• Permitir que se melhore os procedimentos de gestão da cadeia de organizações através de um mapeamento bem documentado.
Para Bowersox e Closs (2001: 89), dentre as áreas menos compreendidas no mundo empresarial está o complexo agrupamento de organizações denominadas por eles como canal de distribuição ou canal de marketing. O canal é um meio através do qual um sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços. É a arena de batalha onde se irá determinar o sucesso ou o fracasso final de uma organização comercial. A diversidade e a complexidade das relações no canal dificultam a descrição e a generalização dos desafios enfrentados no desenvolvimento de uma estratégia para uma determinada cadeia de distribuição.
Com a globalização, diante do aumento da concorrência e da competitividade internacional, há uma necessidade cada vez maior de entrosamento e integração entre os fornecedores, o produtor e os membros dos canais de distribuição, criando uma parceria forte e distintiva que gera economia nos custos totais para todos os membros da cadeia de distribuição, aumenta o valor percebido pelo consumidor final e cria um forte diferencial competitivo com a excelência operacional e a redução dos custos finais.
Uma cadeia de organizações consiste de organizações diferentes que se unem para um objetivo comum. Cada membro do canal depende dos demais, o desempenho de toda a cadeia de organizações depende do desempenho de todos e da habilidade em se coordenar atividades dentro da cadeia de organizações (Swaminathan et al, 1998: 607- 8). Dessa forma, cada um dos membros desempenha um papel e especializa-se em uma ou mais funções (Witt, 1996: 60-1). Os canais de distribuição podem ser descritos pelo
número de níveis envolvidos. Cada camada de intermediários que executam alguma tarefa para tornar os produtos acessíveis ao consumidor final é um nível da cadeia (Cravens, 1991: 419). Sandhusen (2003: 433) descreve uma maneira de se classificar os canais de distribuição que pode ser adaptada para classificar o número de níveis intermediários para indicar a extensão de uma cadeia:
• O canal 1, também chamado de canal de marketing direto, não possui níveis intermediários. Consiste em uma venda direta da organização fabricante para o consumidor.
• O canal 2 tem um nível intermediário. Nos mercados de consumo, este nível é sempre um varejista.
• O canal 3 contém dois níveis intermediários, um atacadista e um varejista. Este canal geralmente é utilizado por pequenos fabricantes de alimentos, medicamentos, ferragens e outros produtos.
• O canal 4 contém três níveis intermediários onde, por exemplo, entram os atravessadores.
• Além desses, existem também canais de distribuição com mais níveis, porém não freqüentes.
Stern & El Ansary (1982: 3) afirmam que os canais de marketing podem ser vistos como um conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso. Para Bowersox (1996: 8-9), a logística de uma organização é um esforço integrado, cujo objetivo é ajudar a criar valor para o consumidor com o mais baixo custo total. A logística, segundo ele, existe para satisfazer as exigências do cliente, facilitando a relevância da manufatura e das operações de marketing.
O gerenciamento do relacionamento é uma nova classificação para uma área antiga de negócios. Juga (1996: 52-5) afirma que desde o início das atividades comerciais, gerentes têm se preocupado com o desenvolvimento e posicionamento das relações com o consumidor e os fornecedores. Uma das premissas ao gerenciamento do relacionamento é que a cooperação entre os participantes em um sistema de canais, em última instância, irá resultar em sinergia12, conduzindo para o alto nível de um empreendimento conjunto. Esta troca, prioritária na construção de um relacionamento, é extremamente importante para a logística e para o resultado dos negócios em toda a cadeia de distribuição.
Savitt (1994: 4-6) constatou que um importante elemento para o entendimento da estrutura do varejo e seu comportamento, o entendimento do comportamento do consumidor. Demonstra que as transformações ocorridas na Europa Oriental com as privatizações não obtiveram os resultados esperados, pois os produtos oferecidos não estavam em conformidade com as expectativas e desejos dos consumidores. O autor resumiu o artigo em uma irônica frase: “Privatizaram o setor de varejo e esqueceram
de privatizar os consumidores desse mercado.”
Como base para entender o relacionamento de canais torna-se importante ressaltar que nem todos os membros do canal têm o mesmo suporte financeiro e disposição de risco na obtenção do sucesso em cada arranjo. Para visualizar esta variação em comprometimento, é usual identificar se o grupo de canais é primário ou especializado. Um participante primário do canal é aquele que, ou está disposto a participar na
12Segundo Aurélio B. de Holanda (1986) sinergia [do grego. synergía, 'cooperação' ] significa associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. Ação simultânea, em comum.
responsabilidade da posse de um estoque com seus custos e riscos, ou assume outros aspectos significantes do risco financeiro. Um participante especializado do canal é aquele que assume o negócio e se dispõe a entrar, oferecendo sua participação no relacionamento de canal, calcada em performances de serviços essenciais para obter uma recompensa financeira. Dentre os participantes primários de um canal cita-se como exemplo:
• Produtores de bens de consumo, • Produtores de bens industriais, • Produtores agrícolas,
• Mineradores, • Atacadistas, • Varejistas.
Dentre os participantes especializados de um canal cita-se, entre outros: • Transportadores, • Montadores, • Armazenadores, • Agências de propaganda, • Agências de seguro, • Agentes financeiros.
Um aspecto relevante é que, numa parceria, quando todos os membros do canal de distribuição se dispõem a buscar o melhor resultado agregando valor ao processo e têm como prioridade a satisfação do cliente final (maior qualidade ao menor custo possível), os resultados serão benéficos a todos os participantes desta cadeia, pois o produtor terá,
no final do ciclo, um produto com alto valor agregado, uma marca mais forte e um elevado nível de fidelidade por parte do consumidor. Os membros do canal terão seus serviços bem avaliados podendo, portanto, ser remunerados à altura e o cliente final receberá um produto/serviço com alto grau de qualidade a um custo condizente, percebendo que está recebendo valor.
Fine (1999: 79-81) acredita que a verdadeira capacidade essencial de uma organização se concentra na habilidade de planejar e gerenciar a cadeia de organizações, de modo a auferir a vantagem máxima, ainda que temporária, num mercado em que as forças competitivas se transformam rapidamente. A visualização da organização de forma fragmentada, elemento por elemento, proporciona apenas uma percepção limitada e geralmente distorcida da organização como um todo. O autor afirma:
“A observação da empresa no contexto da sua cadeia de fornecimento e dos seus detentores de interesses oferece uma visão muito mais completa, uma imagem holística das atividades, uma cadeia inconsútil de capacidades e know-how, de si própria e das empresas aliadas. Como o mundo circundante, essas capacidades e relacionamentos recíprocos se encontram em constante mutação e evolução. Por conseguinte, a empresa deve monitorar e gerenciar todo o conjunto.”
Num ambiente de alta velocidade evolutiva, as organizações precisam concentrar o pensamento estratégico na totalidade da cadeia de organizações, e não apenas nas capacidades isoladas. As capacidades isoladas podem perder seu valor diante da ação de novas tecnologias, de sua rápida evolução ou das novas táticas dos concorrentes. Os gerentes devem rastrear as fontes de todos os itens de produção utilizados na criação, distribuição e comercialização de seus produtos. O poder desse mapeamento reside na possibilidade de descobertas que podem ajudar na prevenção de crises potenciais mais adiante no processo, caso sejam adotadas as medidas necessárias para a evicção do
problema. Fine (1999: 112-117) propôs um modelo de gestão estratégica da cadeia de organizações baseada no mapeamento inicial das organizações que a ela pertencem, das tecnologias envolvidas nesta cadeia e das capacidades das organizações. Neste sentido afirma:
“Como esse processo de mapeamento na sua plenitude é, evidentemente, uma tarefa monumental, é importante serem criteriosos na escolha das vertentes a serem enfatizadas e exploradas com mais detalhes.”
Para Fine (1999: 115), o desenho desse mapa não difere muito de uma árvore genealógica. Adotando uma visão da organização a partir dos seus produtos ou processos, inicia-se com a enumeração dos fornecedores de matérias-primas ou de componentes. Em seguida, deve-se identificar as possíveis conexões mútuas entre esses fornecedores - identifica-se os fornecedores do segundo escalão, ou seja, os fornecedores dos fornecedores, e a seguir sugere-se a elaboração do mapeamento das tecnologias e capacidades das organizações envolvidas (figura 26).
Dornier et al (2000: 303) afirmam que a escolha de um canal de distribuição é fundamental para as organizações, por duas razões:
• O tipo de canal escolhido afeta todas as outras variáveis no mix de marketing, um dos quais é a distribuição física;
• A escolha de canais de distribuição compromete a organização por um longo período de tempo.
Figura 26. Padrão da cadeia de organizaçõesdo setor de computadores.
Adaptado de FINE, Charles H. Mercados em evolução contínua: conquistando vantagem competitiva num mundo em constante mutação. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1999, p. 82.
A maioria dos fabricantes e produtores, segundo Ballou (1993: 146), utiliza intermediários para levar seus produtos até o mercado. Eles buscam formar assim, uma cadeia de distribuição, que é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tomar um produto ou serviço disponível para o consumidor final ou organizacional. Os outros participantes da cadeia de organizações são necessários em função de sua capacidade de tornar os bens acessíveis aos mercados-alvos pretendidos. Através de seus contatos, experiências, especialização e escala operacional, eles oferecem às organizações mais do que elas podem render por conta própria.
As cadeias de organizações estabelecem a ligação entre o produtor e o consumidor. Os membros da cadeia desempenham muitas funções-chave. Alguns ajudam a completar transações na medida em que se envolvem com:
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