bens intangíveis (serviços e informação), que buscam garantir a sua
AS FASES LOGÍSTICAS NO PROCESSO PRODUTIVO
LOGÍSTICA INTERNA (IN PROCESS) LOGISTICA DISTRIBUIÇÃO (OUT BOUND) LOGÍSTICA SUPRIMENTOS (IN BOUND) CONSTRUIR UM FLUXO ALINHADO COM OS PROCESSOS ESTRATÉGICOS CONSTRUIR UM FLUXO INTEGRADO COM A PRODUÇÃO CONSTRUIR UM FLUXO INTEGRADO E ALINHADO COM A DEMANDA
incorporação no momento certo e em quantidades e qualidades corretas de bens adequados para sustentar o processo de produção. Deste modo, construir com os fornecedores um fluxo integrado com a produção que permita a sua fluidez sem interrupções ou gargalos pode contribuir fortemente com a eficiência da organização.
A função compras assume importância na localização, identificação e contratação dos fornecedores de produtos e serviços. Para Slack et al (2002: 417), os gestores de compras estabelecem e realizam uma ligação vital entre a organização e seus fornecedores. Sua eficácia implica em conhecer todos os processos da organização de forma a conhecer suas necessidades específicas, como a capacitação técnica necessária aos seus fornecedores, podendo estabelecer a correta aquisição em termos de custo e qualidade.
Ballou (1993: 32-3) afirma que a logística estaria envolvida em atividades (previamente definidas) que dão ao produto ou ao serviço valor de tempo e
lugar. A logística empresarial representa, para este autor, uma redefinição, ou por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente, na visão dos gestores, das atividades de movimentar-estocar, que historicamente estiveram parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da produção/operações.
Gaithier e Frazier (2001: 272 e 310) apresentam o Planejamento das
Necessidades Materiais (do inglês Material Ressource Planning – MRP), como
uma técnica de gestão racional para os materiais que apresentam uma demanda dependente, ou seja, aqueles que consistem em itens cuja demanda depende das
demandas de outros itens também mantidos em estoque e que devem ser assim mantidos (como estoque em processo) para apoiar a produção. Assim, a demanda por matérias-primas e produtos parcialmente concluídos não tem de ser prevista porque, se for conhecido quais produtos devem ser produzidos numa determinada semana, a quantidade de material necessário para produzir estes produtos acabados pode ser calculada.
O MRP é um sistema computadorizado que assume os dados do Programa Mestre de Produção como um dado de entrada e o expande detalhando a quantidade exigida de todas as matérias-primas, peças, submontagens e montagens necessárias em cada semana do horizonte de planejamento e desenvolve um programa de pedidos de compras de materiais e peças produzidas durante o horizonte estabelecido de planejamento. O MRP pode propiciar a redução das necessidades destes materiais para considerar os materiais que estão em estoque ou sob encomenda, buscando evitar sobras, bem como também melhorar o nível de serviço ao cliente e a eficiência operacional da manufatura.
Desta forma, a logística de suprimentos deve estar em conformidade com o Plano Mestre de Produção e os fornecedores integrados e alinhados com as características de redução de estoques, sem comprometer o nível de serviço e os custos.
• Logística Interna. Durante o processo produtivo a logística participa ativamente apoiando os fluxos de tangíveis na linha de produção, promovendo movimentação e transporte de peças e componentes entre cada uma das
máquinas ou seções das linhas e administrando os estoques necessários para sua operação. Desta forma, se propõe a construir um fluxo integrado e alinhado com a demanda. Slack et al (2002: 381-2) afirmam que estoques podem ser definidos como “acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformação”. Assim, a gestão logística dos estoques em processo torna-se
uma etapa de crucial relevância, pois é ela quem propicia os fluxos pré- determinados e movimentações na linha de produção.
A manutenção de estoques durante o processo produtivo pode encarecer por demais os produtos ali gerados. Para solucionar este e outros problemas, na segunda metade do século XX, a Toyota Motor Company do Japão desenvolveu uma filosofia de operações denominada “Just-In-Time” – JIT, que poderia ser traduzida livremente como sendo ‘exatamente na hora’. Segundo Slack et al (2002: 482-4), é uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios, possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Para Harrison e van Hoek (2003: 189), “Just-in-time” é uma ampla filosofia de gestão que procura eliminar o desperdício e melhorar a qualidade em todos os processos de negócios por meio de um conjunto de ferramentas e técnicas avançadas. Quando um processo é operado do modo just-in-time, os bens são produzidos e entregues na hora exata de serem vendidos. O trabalho é iniciado por uma demanda por parte do cliente.
Segundo a visão dos estudiosos americanos da logística integrada (Ballou, 1993; Magee, 1977; Cooper, 1997), a integração do gerenciamento de logística foi identificada como o principal desafio dos anos 90 pelas organizações desejosas de explorar as capacidades logísticas para ganhar e manter a lealdade do cliente. O conceito, baseado na análise de custo total e controle da qualidade total, envolve todas as atividades logísticas e tem como perspectiva, os resultados como um sistema que se esforça para minimizar os custos totais de distribuição, enquanto alcança um nível desejado de serviço ao consumidor. Anderson e Narus (1984) apresentam interação nas relações entre membros do canal, tendo como conseqüências o prêmio obtido e os custos incorporados por cada participante pelo seu comportamento.
O pensamento enxuto, segundo Harrison e van Hoek (2003: 204), adquire o perfil de uma rota cíclica helicoidal buscando a perfeição por meio da eliminação do desperdício e dessa maneira, aumentando o valor do ponto de vista do cliente. O pensamento enxuto se concentra em como os sete desperdícios podem ser tratados para oferecer suporte aos princípios enxutos. Os sete desperdícios são qualquer atividade que não agrega valor. São eles:
• O desperdício do excesso de produção: o excesso cria uma aglomeração no fluxo de materiais que é negativo para a qualidade e para a produtividade.
• O desperdício da espera: ocorre sempre que o tempo não estiver sendo utilizado de maneira eficaz.
• O desperdício do transporte: transportar as peças de um processo para o processo seguinte não agrega valor nenhum. A dupla manipulação, cintas rolantes ou movimentos de caminhões de carga são todos exemplos desse desperdício. Colocar os processos o mais próximo uns dos outros, não só minimiza o desperdício do transporte, como também melhora a comunicação entre eles.
• O desperdício do processamento inadequado: processo que seja incapaz de atender a padrões de qualidade exigidos pelo cliente, de modo que ele não possa evitar a ocorrência de defeitos.
• O desperdício do estoque desnecessário: estoque é um sinal de que o fluxo foi conturbado e de que existem problemas inerentes ao processo. Ele não só oculta problemas, mas também aumenta os tempos de investida e as exigências de espaço.
• O desperdício dos movimentos desnecessários: se os operadores precisam abaixar-se, esticar-se ou deslocar-se em demasia, então esses são movimentos desnecessários. Outros exemplos são o de caminhar entre os processos, levar uma requisição de armazenagem para ser assinada e decantar partes de um contêiner para dentro de outro.
• O desperdício dos defeitos: produzir defeitos custa tempo e dinheiro. Quanto mais tempo um defeito permanecer sem ser detectado (se chega até o cliente final) mais custo é adicionado.
Melhorias significativas em rentabilidade podem ser realizadas através da redução de custos e melhoramentos no serviço. Os custos podem ser reduzidos integrando atividades como: serviço ao consumidor, transporte, depósitos,
gerenciamento de estoque, processamento dos pedidos, sistemas de informação, planejamento de produção e compras. A integração ajuda a minimizar o aumento (ou acúmulo) de estoques nas interfaces de negócios críticos, enquanto melhora a utilização das vantagens do transporte e armazenagem e elimina a duplicação de esforços. A economia resultante do aumento de eficiência e produtividade pode ser utilizada para aumentar a qualidade dos serviços de logística.
Novaes apresenta um modelo de logística interna que contempla quase todas as áreas da organização, desde a aquisição e compras até o despacho dos produtos acabados. (Figura 8).
Gaithier e Frazier (2001: 429) afirmam que a administração da cadeia de organizações refere-se a todas as funções administrativas relacionadas com o fluxo de materiais dos fornecedores diretos da organização até seus clientes diretos, incluídos os setores de compras, armazenagem, inspeção, produção, manuseio de materiais e expedição e distribuição.
Assim, a logística interna busca aumentar sua eficiência através de modernas técnicas e ferramentas informacionais, pois toda integração com fornecedores e todo o método MRP e JIT exigem uma informação integrada, em tempo real e com acesso aos dados de programações e especificações técnicas. Neste sentido, Kobayashi (2000: 66) sugere que se crie uma intranet, para dar uma resposta imediata aos interessados sobre a situação relativa dos estoques dos produtos, sobre o estado de progresso dos processos de produção etc. É indispensável
possuir uma rede informativa e uma rede de comunicação para transmitir com precisão e rapidez as informações.
Figura 8. As tarefas da logística na organização empresarial.
Adaptado de: NOVAES, Antônio G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Ed. Campus, 2001.
• Logística de Distribuição. Slack et al (2002: 416-7) afirmam que, ao lado da demanda, a gestão da distribuição física é também um termo bem aceito para gestão da atividade de suprimento imediato aos consumidores. A logística é uma extensão da gestão de distribuição física e geralmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações de um negócio, passando pelo canal de distribuição até o consumidor final.