Com a publicação dos relatórios anuais de DS, a RSE poderá ser vista como uma exposição, à sociedade, das práticas e atividades das empresas, através dos indicadores mais ou menos pertinentes e mais ou menos bem informados. Os indicadores sejam eles sociais ou ambientais, reúnem geralmente dados de origens e de unidades diferentes. Assentam todos, assim como as contas nacionais, em convenções que refletem, em parte, as preferências e os julgamentos de valores
daqueles que desenvolvem os seus resultados, sendo desse modo contestáveis muito além do resultado económico exposto nos relatórios financeiros. Têm, no entanto, o mérito de mostrar que, quando se olha com outros olhos, os resultados podem então ser muito diferentes. (Capron e Quarel, 2006).
Mas a RSE e o DS não se dirigem exclusivamente à orientação ética de liderança e de seus gestores na condução e formulação de políticas corporativas (Acquier et al., 2010). “Implementar práticas de R E envolve conceber novos produtos, reestruturar a produção, incentivar novos sistemas e processos e liderar uma mudança organizacional por entre as estruturas. Sucede que, para além do empenho de quadros superiores da organização, os esforços para promover as iniciativas de RSE na empresa, encontram frequentemente resistência e inércia entre os restantes membros da organização” (Ac uier et al., 2010: 221). Já dispor de uma reflexão estratégica por via de uma ação específica proveniente de práticas de DS, pode envolver de forma mais construtiva o exercício de toda a empresa (Merad, 2010).
A razão desta dificuldade de acompanhamento por parte de toda a estrutura da empresa pode estar relacionada com o facto de RSE dispor de uma origem corporativa dificilmente conciliável. Uma ideia com origens provenientes de duas correntes: a primeira, com o interesse em dominar a cadeia estratégica da empresa mediante a imposição, mediante indicadores que se focam em fatores internos dirigidos a práticas de responsabilidade social que afetam muito provavelmente o conjunto dos processos instalados: a presença interna, de líderes de projeto, que zelam pelo seu cumprimento, denominados “project champions” (Anderson e Bateman, 2000), a influência nos sistemas de gestão (Boiral, 2007), e os processos envolvendo a coordenação de vários atores funcionais dentro da empresa (Delmas e Toffel, 2008); a segunda corrente dispõe de uma raiz sociológica com o interesse em analisar o discurso e processos semânticos para decifrarem as práticas de responsabilidade social (Acquier et al. 2011). Num ponto de vista macro, fora da empresa, esta corrente evidencia a influência de variáveis criadas por organismos e instituições no comportamento da organização (Aguilera et al., 2007) e, no ponto de vista micro, dentro da empresa, analisa o discurso de RSE (Humphreys e Brown, 2008) e descreve como as práticas de gestão são influenciadas pela identidade da empresa, pelos seus valores corporativos e pelas conceções de seus gestores (Basu e Palazzo, 2008). É uma corrente que se foca na forma como a responsabilidade é socialmente construída, e
que presta uma atenção limitada ao papel das estruturas formais e à organização dos sistemas de processo, de produção e de modelo de negócio da empresa.
Esta apropriação do DS através da aplicação de um sistema de indicadores expostos nos relatórios RSE só tem uma dezena de anos em França.
De facto, e como exemplo, no ano de 1996, um grupo internacional de especialistas em medidas e de pesquisadores de todos os continentes reuniram-se no centro de Conferência da Fundação Rockefeller em Bellagio, Itália, no sentido de se debruçar sobre a questão da avaliação dos progressos em matéria de DS. Esta Conferência esteve na origem dos 10 princípios de Bellagio, “diretrizes para a avaliação prática dos progressos no sentido do D ”. No ano de 1997 criada uma organização sem fins lucrativos, independente, internacional, ual se juntam empresas, ONG’s e outros parceiros. É-lhe dado o nome de GRI (Global Reporting Initiative) que estabelece parceria com o programa ambiental das Nações Unidas (PNUE). A sua missão é promover o DS (site GRI). A GRI desenvolve as linhas diretrizes para os relatórios não financeiros em matéria de DS que fornecem às empresas um referencial global mediante uma classificação, permitindo-lhes prestarem contas do seu desempenho económico, ambiental e social. É a referência quantitativa mundial no campo do DS. A versão atualmente em vigor, desde o ano de 2013, é denominada G4. A GRI constitui diretrizes internacionalmente reconhecidas pelo estabelecimento do estado da arte de política de DS. É de referir, apesar de tudo, que a GRI, que só é referida na maior parte das vezes, pelos indicadores que propõe, não se reduz a este único aspeto já que propõe mais 3 secções: visão e estratégia, perfil e estrutura de governabilidade (Trébucq, 2009).
Uma outra forma que valoriza fortemente a análise empresarial de RSE está diretamente ligada à utilização, de maneira mais ou menos integrada, de referencial de sistemas de gestão tal como ISO (Organização Internacional para a Estandardização), organização independente, não-governamental e produtora da mais vasta estandardização de normas mundiais. O seu objetivo é facultar especificações para produtos, serviços e sistemas de forma a assegurar qualidade, segurança e eficiência. São dados instrumentais que facilitam o negócio internacional (www.iso.org). De acordo com dados divulgados no sítio da empresa, suas normas mais conhecidas são a da qualidade, ISO9000, a do ambiente ISO14000 e da responsabilidade social ISO26000.
Outras normas, também de referência, sempre no mesmo objetivo da organização internacional ISO, como exemplo, as normas britânicas BS OHSAS como a da higiene e da segurança OHSAS 180018, ou ainda a SAI (ONG americana) criadora da norma SA 8000 com fins societais.
Todas estas normas são úteis para a implementação de uma estratégia de DS (Link and Naveh, 2006). Mas as atividades de RSE como as ISO14001 e ISO26000 não estão diretamente sob controlo de indivíduos o que significa que o controlo de acontecimentos sociais e ambientais não podem induzir uma participação direta das empresas (Castka e Balzarova, 2008), isto é, não são atores mas, sim, uma grelha de indicadores que se não estiverem ligados a uma ação estratégica empresarial dificilmente serão capazes de impactar proactivamente nos resultados.
Já no ponto de vista dos clientes que assumam preferências de responsabilidade social, é possível induzir a produção de atividades amigas do ambiente e sociais junto do mercado empresarial (Kim et al., 2014: 178). No fundo, o autor defende a ideia de que as estratégias das empresas podem resultar de uma consideração proveniente da satisfação dos mercados por via dos seus “ takeholders”-clientes que fornecem a sua imagem positiva. Uma forma de dizer que, a questão dos indicadores não pode ser dissociada dos critérios que fazem parte do debate sobre os fins, como é o caso do reconhecimento de que a vida associativa e, mais largamente, a economia social e solidária definem um contributo ainda pouco valorizado junto de uma riqueza coletiva subestimada (Patrick Viveret, 2003). É, por isso, difícil desenvolver um reporting ambiental e social sem o suporte de uma visão estratégica.
Recentemente tem-se estudado o impacto das políticas industriais no desempenho de aspetos de DS, muito embora os seus resultados tenham apresentado várias limitações estatísticas. O seu problema é que o foco destes estudos baseiam-se em desempenhos de curto prazo o que demonstra mais uma vez, efeitos limitados no desenvolvimento de planos estratégicos (Kim et al., 2014). No fundo, um relatório de DS avançado passa primeiro pelo aprofundamento do exercício sobre o perfil da organização para compor os seus modos de governabilidade e seus sistemas de gestão. Não será o DS uma inovação que prepare os lucros de amanhã? Inovação que vá além da tradicional injeção estratégica em Inovação e Desenvolvimento (IeD) e Tecnologia tratando da sustentabilidade em aspetos técnicos e económicos, ambientais, humanos e sociais?
Inovação aqui deve-se entender como a prioridade numa empresa em definir o DS que procure atingir crescimento capaz de sobreviver no seu mercado (Kim et al., 2014). Como conclusão, a adoção de um sistema de RSE não pode servir de estratégia. Esta última deve fixar os objetivos. Existe, contudo, uma convergência nas mesmas problemáticas. A RSE define-se, então, como o “contributo da empresa na aplicação de princípios de D na sua esfera de influência” (Mathieu e oparnot, 2009: 205). 5. OPERACIONALIZAR A ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
Esta primeira parte da literatura permite responder à questão de investigação inicial, de como desenvolver negócio baseado nas práticas de DS estabelecidas com fornecedores.
Depois de compreender melhor o que se entende por DS, um dos fatores base para este desenvolvimento passa por uma relação de parceria com os intervenientes da ação. Não se deve colocar a questão numa base de peso, de poder ou de característica vencedora (Boiral, 2004) mas, sim, na condução de objetivos de sustentabilidade comuns e satisfatórios para ambas as empresas parceiras.
Então, a convergência de comportamento estratégico leva à necessidade de averiguar o caminho que as empresas tomam na execução de estratégias de DS. (Elkington, 1991). As abordagens e princípios de interesse da empresa são variáveis e a forma como se aborda o DS, também ele, difere de empresa para empresa.
Nesse âmbito, recolhe-se a primeira Proposição de explicação para a empresa que executa práticas ambientais e sociais a partir do momento que tenha capacidade financeira para o fazer. Trata-se de uma iniciativa global, mais generalizada, da empresa e que se interessa pelos aspetos socais e ambientais da sociedade. Existe a outra vertente, quando a empresa opta por praticar um modelo de negócio sustentável de base, partindo de uma atividade económica que inclua a geração de receitas à medida que se investe em atividades sociais. Trata-se de uma iniciativa efetuada entre a empresa e o seus “ takeholders”, ue irá permitir preservar a biosfera relativa ação conjunta e melhorar os aspetos sociais dos intervenientes no processo.
No âmbito da investigação presente, a abordagem recorre à relação da empresa com um seu parceiro de forma a permitir recolher responsavelmente a matéria-prima
desejada enquanto protege a biosfera natural. Visto tratar-se de uma vontade expressa de exercer uma atividade relacional com os seus fornecedores, deve passar-se à fase seguinte da investigação (CapítuloII-Parte 2) para melhor compreender como então deve ser estabelecida a relação com estes fornecedores e que tipo de cooperação é estabelecida para cumprimento de uma estratégia de DS ligada à relação com os seus fornecedores.
A organização durante os seus momentos de interação com o “stakeholder” define um plano de ação conjunto, elegendo um responsável de processo interno, por vezes, recorrendo a mediadores, facilitadores provenientes de associações ou cooperativas. Pretendem enquadrar o planeamento estratégico da empresa mediante prioridades da cooperação. O responsável interno justifica-se pelo facto de estes assuntos ambientais serem complexos, específicos e científicos, encriptados numa difícil linguagem técnica (Shrivastava, 1995). Uma outra razão é porque assuntos ambientais estão diretamente associados a resultados de atividades de processo, o que implicam dificuldades de aceitação interna para sua implementação pois podem colocar em causa o processo existente (Schmidheiny, 1992).
É nesta base de relação que se deverá apoiar o desenvolvimento de estratégias de cooperação, acedendo aos princípios base enunciados nesta primeira parte da revisão de literatura, nomeadamente a criação de um funcionamento capaz de exponenciar as oportunidades específicas a ambas as organizações e que permitam atingir um maior sucesso financeiro, por via de uma exploração empresarial respeitadora do ambiente e valorizada pelos valores sociais.
Para melhor compreender esta base de relação, é importante compreender o que deu origem a esta necessidade de ação estratégica nos nossos dias, o que a faz diferenciar de outras teorias até aqui dominantes, e como é possível operacionalizar o seu
RESUMO PARTE 1
Esta Parte 1 do Capítulo de Revisão da Literatura pretende dar a conhecer o significado de Desenvolvimento Sustentável (DS), como se integra esta temática junto do mercado empresarial e de que forma pode ser desenvolvido como conceito estratégico junto das empresas.
Explicada a razão de existência do DS, da origem e sua noção, o tema é abordado sob uma dimensão geográfica, definida na investigação como sendo a França.
Numa análise do ambiente externo empresarial, esta Parte do Capítulo procura retratar a forma como o Estado Francês soube instalar no país o tema de DS. O País, pela sua forte valorização social, levou anos a ser implementado, mas que termina por conseguir envolver a sociedade numa política de desenvolvimento económico capaz de incentivar as empresas a adotarem uma nova linha estratégica e os consumidores a tornarem-se mais atentos e exigentes no que consomem.
É verdade que, numa fase inicial, as empresas consideravam que o DS estaria a ser colocado no mercado como entrave ao desenvolvimento das empresas. A seu exemplo, os indicadores solicitados por via da legislação governativa que tentam incorporar nas empresas uma maior responsabilidade social e com este o aparecimento dos relatórios Responsabilidade Social da Empresa (RSE). Só mais tarde e com o aumentar da consciência social por via de vários processos de debate entre instituições governamentais, empresas e sobretudo sociedade no geral, é que se verifica um deslumbrar do desenvolvimento estratégico numa ótica de captar novas oportunidades negociais. Compreende-se então, de forma global, neste mercado francês, que DS é capaz de assumir uma função estratégica para o decurso do movimento empresarial.
Por fim esta Parte da Revisão da Literatura termina com a análise de resposta à primeira questão de investigação, i.e., como se desenvolve um negócio baseado em práticas de DS estabelecidas com fornecedores. Uma forma de resposta a esta questão passa pela apresentação da primeira proposição dirigida a uma estratégia empresarial focada para uma ética societal onde se integram ações de DS a partir do momento que a empresa dispõe de meios financeiros para o fazer. Permite definir objetivos com parceiros fornecedores pragmáticos e permite estabelecer indicadores de desenvolvimento expostos nos relatórios de empresa, como é o caso do relatório RSE. É portanto uma proposição de resposta proveniente de uma outra forma de abordar a política de estratégia empresarial num estabelecimento de cooperação junto dos seus parceiros fornecedores. Nesse contexto é necessário compreender como se estabelecem essas ações e como se pode operacionalizar uma estratégia de DS.
No âmbito da operacionalização de DS, defende-se a receita da Teoria dos “ takeholders” onde possível aplicar dispositivos claros de uma parceria saudável. A empresa deve desenvolver um nível de interação, de cooperação e de coordenação que permita aumentar os níveis de satisfação de ambas as partes. É claro que se o modo de interação entre a empresa e os seus “stakeholders” não for clara, tamb m os objetivos e o modo relacional deixa de tomar formas consideradas participativas, o que significa, não respeitar as limitações da ambas as partes colocando em risco a relação conjunta.
A articulação desta parte do capítulo pode ser abordado pelo comportamento global da empresa.
Nesse contexto são então analisadas duas dimensões, cada uma geradora de duas proposições:
Dimensão 1: Graus de sensibilidade da empresa em relação à aplicação de políticas de Desenvolvimento Sustentável
Proposição 1: A empresa de acordo com o “Triple Bottom ine” de Elkington assume que a sua sustentabilidade passa por ser financeiramente sólida, por eliminar impactos ambientais negativos e agir em conformidade com as expectativas sociais
Dimensão 2: Fatores determinantes de implementação de políticas de Desenvolvimento Sustentável
Proposição 2: De acordo com a Teoria das correntes de Desenvolvimento Sustentável de Boutaud, as empresas que instalam nos seus pilares estratégicos a sustentabilidade assumem retorno de proveitos a longo prazo
Proposição 3: De acordo com a Teoria das correntes de Desenvolvimento Sustentável de Boutaud, as empresas podem tomar vários caminhos para implementarem políticas de Desenvolvimento Sustentável
Para se poder analisar as dimensões identificadas, recolhe-se a seguinte etapa referente ao modelo de estudo:
CAPITULO II. Revisão da Literatura
1. A ORIGEM