Num momento em que a TS era suposto fazer a ligação a um plano de gestão próximo das considerações filosóficas da RSE, são vários os autores que apontam para as suas fraquezas nesse âmbito (Jensen, 2000; Marcoux, 2000; Stenberg, 2000). A maximização imperativa da riqueza motivada pela Teoria da Agência alerta para perigos crescentes entre a separação de assunção de risco e a tomada de decisão, também conhecido pelo modelo de propriedade e controlo. A sua maior preocupação é que, sem imperativo moral, os gestores iriam enriquecer às custas da organização e da disponibilidade fornecida pelos acionistas. Na esperança de se poder atenuar tais ímpetos oportunistas dos gestores, acaba-se por dar mais importância ao argumento que ofereça maiores obrigações dos gestores perante os acionistas (Stenberg, 1998). No fundo, os adeptos do modelo de governança acionista avançam com a ideia que os pressupostos da TS são feitos para favorecer os interesses dos gestores dirigentes. Afirmam que conduzem ao aumento da sua liberdade e à permissão da continuidade dos seus próprios interesses (Boatright, 1994: 402). Mercier revela o caráter pouco operacional do conceito da TS. A repartição de poderes não é clara e perante uma empresa instável, uma gestão discricionária conduz a uma direção superficial (2001).
RESUMO PARTE 2
Esta parte do capítulo permite fazer um levantamento histórico da estratégia nas empresas, a sua evolução e consequente dificuldade em encontrar alternativas para os movimentos turbulentos sentidos nos últimos anos. É feita uma análise das várias teorias que fomentam esse resultado e é exposta a alternativa de pensamento estrat gico empresarial pela apresentação da Teoria dos “ takeholders” e suas bases fundadoras. Feita a prova de que esta abordagem permite definir as bases conceituais para se poder exercer uma politica de Desenvolvimento Sustentável (DS) junto da empresa e que faculta igualmente ao gestor com poderes de decisão, os instrumentos para a implementar junto dos seus processos estratégicos de gestão, faz-se uma abordagem comparativa com as várias teorias que dominaram até recentemente o pensamento estratégico do gestor das empresas, com particular relevo para a teoria dos acionistas. Por causa das fortes instabilidades ambientais e sociais sofridas no ambiente empresarial principalmente a partir do início dos anos 2000, inicia-se uma reflexão mais cuidada da responsabilidade da empresa junto da sociedade, noção em plena ebulição e evolução, onde vários são os autores que, também aqui, atribuem à Teoria dos “ takeholders”, a sua capacidade de poder explicar a R E e a ir mais além na capacidade de poder avançar-se para a aplicação da totalidade do conceito de DS que dá prioridade ao fator económico das empresas, mediante o respeito de fatores sociais e ambientais.
A Teoria dos “ takeholders” permite, assim, tornar-se no modelo alternativo ao modelo de “ hareholder” e incita a uma maior abrangência das teorias contratuais das empresas. Partilha com o paradigma contratual uma conceção da empresa vista como uma associação de indivíduos, unidos por uma rede de contratos e organizados de forma a atingirem um objetivo específico.
Nesta Parte do capítulo, apresentamos a Teoria dos “ takeholders” com uma forte capacidade para analisar novas formas organizacionais, mas também com os seus limites pois não está totalmente fundada por um conceito normativo robusto, se bem que Freeman, face aos problemas de operacionalização propostos, insiste no caráter metafórico e simbólico. Deve entender-se a Teoria dos “ takeholders” inscrita num quadro geral e que por essa razão, não se pode testar no seu todo. Se a Teoria dos “ takeholders” necessária para modelizar uma aplicação de estrat gia empresarial de DS, resta saber se é suficiente.
Pelo exposto por Freeman, toda a análise e gestão com “stakeholders” funciona uando trabalhada entre a empresa e um “stakeholder”. Esta prática permite vincular uma relação de proximidade junto de exercícios operacionais.
Concluindo, a “ takeholder Theory” impôs-se como uma das principais correntes do pensamento de gestão desde os trabalhos de Freeman, 1984. Um “ takeholder” de acordo com R.E. Freeman “ ual uer grupo ou indivíduo ue pode influenciar ou ser influenciado pela realização dos objetivos da firma”.
Concretamente, a Teoria dos “ takeholders” visa estender a responsabilidade dos dirigentes na gestão das relações com o conjunto das partes direta ou indiretamente envolvidas pela atividade da empresa (Mercier, 2001). Conforme Freeman defende, trata-se de uma corrente que assenta na ideia de que a empresa é um ninho de contratos, pautados por uma rede complexa de relações, e que confronta os “ takeholders” com os múltiplos interesses detidos por racionalidades por vezes divergentes (Freeman, 1984). Hoje é consensual entre o corpo de investigação e pela sua literatura publicada, que a abordagem mais adequada para teorizar e se posicionar numa estratégia de Desenvolvimento Sustentável junto do mundo dos negócios a aplicação da Teoria dos “ takeholders”, nas suas dimensões de gestão e ética. A partir desta é possível operacionalizar os seus princípios (Savage et al., 1991).
Neste âmbito, recolhe-se nesta segunda Parte do Capítulo, as dimensões que permitem fornecer à empresa uma explicação para execução de práticas sociais e ambientais a partir do momento em que estabelece uma relação com os seus “stakeholders”. Visto tratar-se de uma vontade expressa em exercer uma atividade relacional com um “ takeholder” em particular (os fornecedores) como meio de atingir lucro essencial à sobrevivência da empresa, vão ser exploradas as oportunidades específicas de ambas as organizações de forma a obter o seu sucesso financeiro. Porque se trata de uma relação entre duas entidades a Teoria dos “ takeholders”, vai fornecer a matéria para que se possa recorrer à análise do fornecedor para a empresa em função do seu Poder, Legitimidade e Urgência, na denominada Tipologia de “ takeholders” por atributo de Mitchell, Agle e Wood.
Identificado o fornecedor que se intitula de definitivo, passa-se à fase de identificação das formas de estabelecer essa relação que quanto mais próximo estiverem, maior será a sua interatividade. Recorrendo à classificação de Savage et al., o fornecedor está disponível a colaborar com a empresa e dispõe de um recurso, uma matéria-prima, capaz de se tornar uma vantagem competitiva para a empresa ou uma ameaça, caso não seja satisfeito. Resta saber, nesta relação, qual é o grau de dependência entre ambos. avage et al. recorrem Teoria dos “ takeholders” e avançam com uma classificação de tipologia de “ takeholders” e sua relação estrat gica mediante a cooperação e ameaça para a organização. Dada a análise de um “ takeholder” como sendo o fornecedor é desejável que seja adotada uma estratégia do tipo de envolvimento.
A articulação desta parte do capítulo pode ser abordada pela forma como se coopera entre a empresa e os seus “ takeholders”. Nesse contexto são, então, analisadas duas dimensões, cada uma geradora de uma proposição:
Dimensão 3: A atitude do “ takeholder” face empresa.
Proposição 4: De acordo com o grau de importância definido pela Teoria dos “ takeholders”, classificando os “ takeholders” pelo seu atributo, considera-se ue o “ takeholder”-fornecedor, em causa no estudo, é considerado como definitivo face à empresa.
Dimensão 4: Formas de Cooperação.
Proposição 5: De acordo com a Teoria dos “ takeholders”, e respetiva
classificação estratégica de Savage et al., as empresas ao relacionarem-se com os “ takeholders “-fornecedores em causa no estudo, desenvolvem estratégias que se pretendem dirigir para o envolvimento.
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Para se poder analisar as dimensões identificadas, visualiza-se a seguinte etapa referente ao modelo de estudo:
CAPITULO II. Revisão da Literatura
PARTE 3: Recursos e Competências
1. TEORIA DO “ TAKEHO DER ” AP ICADA AO DE ENVO VIMENTO