O mundo dos negócios do século XXI sofreu uma mudança radical. O aumento da globalização, o domínio das tecnologias de informação, a liberalização dos estados democráticos, o aumento do valor humano e societal da sociedade, o impacto dos negócios e da forma de intervir pelas empresas expõem a necessidade de se rever o modelo de fazer negócio (Freeman, 2007). As formas dominantes para compreender a teoria de gestão estratégica, desenvolvida nos últimos anos do séc. XX, evidenciam uma preocupação reduzida ao fator de turbulência. As ideias de Weber sobre burocracia ainda dominam o ambiente de gestão: ideias de ordem e de equilíbrio fazem-se ouvir junto das áreas de economia de negócio defendidas pelo economista
Friedrich August von Hayek, prémio Nobel. Este explorou a escola de pensamento do ordoliberalismo, também denominada Escola de Freiburg, onde o principal problema foi de explicar a ordem na sociedade (Tuncer, 2013). A empresa é vista como propriedade do seu detentor e de todos os seus agentes numa forma semelhante à empresa pública. Defende a possibilidade de aplicação do modelo num mundo onde as preocupações são meramente domésticas, já que o poder político governamental tem capacidade de revogar quaisquer efeitos de forma a ser justo para todos. Ora este não é o mundo em que vivemos hoje.
Algures no passado, as organizações eram simples e fazer negócio consistia em comprar matérias-primas a fornecedores, e convertê-las em produtos finais.
Figura nº7. A visão da Empresa
Fonte: Freeman, 1984 (eds.2010: 5)
As suas origens devem-se ao sucesso da sua simples forma de trabalhar e de fazer negócio aplicado pela maior parte dos empreendedores-proprietários que desenvolviam atividades com membros das suas famílias (Freeman, 1984). Estas empresas, de tipo familiares, ainda funcionam numa larga proporção de negócios efetuados nos nossos dias. O ponto central desta visão da firma é o seu quadro conceptual onde o proprietário-gestor-empregado só precisa de se preocupar com a satisfação dos seus fornecedores e dos seus clientes de forma a formar um negócio de sucesso. Daí, e com desejo de aumentar o seu negócio, as empresas tornam-se maiores e mais preocupadas com os seus valores económicos. Desenvolvem-se nas indústrias novas linhas de produção, logo, mais empregos especializados e mais trabalho a ser realizado. Novas tecnologias e fontes de energia tornam-se imediatamente necessárias. Os fatores demográficos convidam à concentração da
produção e de negócios junto de meios urbanos, o que obriga os fatores sociais e as forças políticas a injetarem valores superiores de capital na sociedade, totalmente fora da análise do individuo proprietário-gestor empregado. Também com a evolução e desenvolvimento de negócio, os membros não-familiares, começam a dominar quantitativamente a empresa, tornando-se a regra em vez da exceção. É o momento da separação entre proprietário e controlo, tamb m denominado como a “managerial view of the firm”, isto a visão da empresa perante o gestor. A propriedade da empresa torna-se mais dispersa, enquanto os bancos, os acionistas, e outras instituições financiam as necessidades emergentes das organizações. De forma a terem sucesso, os gestores de topo das empresas têm de satisfazer em simultâneo os proprietários, os empregados e os seus sindicatos, fornecedores e os clientes. (Chandler, 1962; 1977).
Figura nº8. A visão do gestor da empresa
Fonte: Freeman, 1984 (eds.2010: 6)
O modelo concetual da visão do gestor é mais complexo que o da visão da produção. Se o gestor continuar a usar a visão da produção para gerir o seu negócio, é natural
que encontre inúmeras dificuldades e dirige automáticamente a sua empresa para um falhanço garantido. Ao não dar atenção aos proprietários e empregados, cada um dos uais com um forte peso (“stake”) na organização e sem dispor de bases concetuais para lidar com estas relações, os gestores podem garantir a sua própria certidão de óbito ao procurar uma nova gestão numa forma de luta contra as greves a debilitarem a empresa pelas suas paragens de trabalho (Freeman, 1984: 44).
O sucesso neste novo ambiente requer uma mudança concetual do pensamento do gestor. Uma necessidade de adotar novas ideias e conceitos que lidem com os proprietários e empregados numa relação diária em vez de o fazer em forma de exceção. O quadro da visão do gestor da empresa retrata o conceito base de uma organização moderna, sendo a empresa vista como uma entidade de recursos, adquirindo as matérias-primas e convertendo-as em produtos, utilizando a moeda dinheiro como medida de transação. O retorno é revertido aos proprietários em forma de dividendos ou de valorização capitalista junto do mercado. Os salários, benefícios e, frequentemente, a segurança no trabalho são os valores fornecidos aos empregados. É claro que este modelo embora melhorado é, de certa forma, igualmente desapropriado para o estado atual das organizações (Freeman, 1984).
Face aos vários graus de reconhecimento externos às organizações de conversão de recursos, vários investigadores argumentam, desde Adam Smith (1789) e sua teoria de sentimentos morais, que os negócios são instituições sociais, mas que o seu papel só pode ser evidenciado e realizado com um ambiente externo que permite circular o capitalismo (Evensky, 2005). Tal teoria necessita que o pensamento dominante seja orientado para a produção e, em simultâneo, que se reconheça que o negócio seja uma instituição social. Por outro lado, dado o seu grau de importância junto da sociedade, certos negócios podem dar lugar a nacionalizações, o que vai distanciar ainda mais as bases concetuais de uma organização moderna.
Como conclusão, é notório que também este quadro não permite identificar estas causas externas e por isso, dotar os gestores de instrumentos que permitam gerir, de forma efetiva, períodos cujo ambiente externo seja turbulento (Freeman, 2010). A turbulência que os gestores têm vivido no decurso destes últimos anos pode ser compreendida como proveniente de duas grandes fontes. A primeira, as “mudanças
internas”, são as mudanças nos relacionamentos retratados no uadro anterior. A segunda fonte de turbulência, proveniente de “alterações externas” são mudanças na própria natureza da organização. O quadro da visão do gestor da empresa é, então, obsoleto face ao ambiente externo da organização moderna. O autor, R.E. Freeman, na sua obra literária de 1984, acrescenta que sempre existiram momentos turbulentos externos às organizações, mas que estes não eram retratados prioritariamente no seu seio. Defende, unicamente, que todos os temas referentes às organizações possam ser retratados num quadro que permita ao gestor dispor da capacidade de gerir de forma mais eficaz. Para isso, é necessário um sistema mais eficaz.