Teknologiske hovedtrender

O desenvolvimento das atividades referentes à Controladoria exige que se tenha a disposição um profissional que detenha uma multidisciplinaridade de conhecimentos relacionados às ciências contábeis, administração, economia, psicologia, recursos humanos, cultura organizacional, bem como requer que o mesmo conheça a organização para a qual vai trabalhar, dominando seu sistema de informações e operações.

Nascimento e Reginato (2010) atribuem o surgimento e a consolidação do profissional da área de Controladoria à necessidade de se preencher uma lacuna na comunicação entre profissionais de contabilidade, caracterizados pelo uso excessivo de técnicas orientadas por critérios de mensuração inflexíveis ou normativos, e profissionais da administração, que necessitam da informação para a tomada de decisões e não se restringem às informações históricas.

Nascimento e Reginato (2010, p. 1) complementam que "a comunicação entre profissionais com formação estritamente contábil e aqueles com perfis de administradores pode, não raro, se tornar difícil, dadas as diferenças de escopos de ambas as funções e ao valor que ambos conferem ao tipo de informação” (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p.1).

À medida que a Controladoria foi sendo desenvolvida como uma área do conhecimento e aplicada em diversos tipos de organizações, percebeu-se a necessidade de haver um profissional dedicado exclusivamente ao seu exercício e com o domínio de competências que permitissem a fluidez das informações, de modo que não existisse um bloqueio causado pelo excesso de técnicas inflexíveis e a ausência de registros históricos relevantes.

Ferrari et al. (2013) ressaltam que o aumento da complexidade das empresas convergiu para a criação de novas estruturas, bem como para a busca por profissionais que reunissem outras competências e formações, de modo que, nesse contexto de desenvolvimento profissional e contábil, a Controladoria passou a agir buscando atender as necessidades específicas das organizações com o intuito de torná-las mais competitivas.

Para Gonçalves (2010), a Controladoria fica sob a égide de um único gestor, o controller ou controlador, sendo, portanto, uma área de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide hierárquica da organização, que utiliza uma metodologia baseada no processo de controle através de padrões de qualidade previamente estabelecidos, focado no planejamento e orçamento traçados pela organização.

O sucesso dos procedimentos de Controladoria depende do envolvimento de todos os membros da organização, desde os níveis mais altos até os operacionais, visto que a Controladoria presta contribuições importantes ao progresso organizacional, possibilitando o equilíbrio da organização diante das dificuldades existentes no seu ambiente operacional.

Em relação ao termo empregado para designar o profissional da área de Controladoria, Tung (1993) explica que a palavra controller não existe no vocabulário brasileiro, mas foi incorporada à linguagem administrativa e é amplamente utilizada pela literatura especializada em Controladoria.

O controller caracteriza-se como um profissional que detém amplo conhecimento de fatores externos e internos referentes à organização, mas não exerce cargo de chefia e não possui poder de subordinação em relação aos demais colaboradores.

Mosimann e Fisch (1999) abordam que o controller é o profissional que, após o presidente ou gerente, deve ter a visão mais generalista da organização. Caso não exista em uma determinada empresa a estrutura de um órgão de Controladoria, deverá haver um gestor com visão generalista com a função de buscar a maximização dos resultados globais da organização.

Oliveira, Perez Jr., e Silva (2007, p.19) expõem que “dependendo do organograma da empresa, o título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações”. Explicam ainda que nas empresas de porte menor, que não possuem uma estrutura consolidada de Controladoria, o profissional que seria encarregado por essa área pode também exercer funções relacionadas à informática, finanças, departamento pessoal, dentre outras, podendo receber ainda a denominação de Gerente Executivo Financeiro.

Ainda em relação às denominações do profissional dedicado ao exercício da Controladoria, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007,p.19) destacam que “é comum ver anúncios que recrutam profissionais com a nomenclatura de finance controller, corporative controller, planting controller, sênior controller, controller para unidades de negócios, diretor ou gerente de Controladoria”.

Independente da nomenclatura utilizada, o profissional contratado para exercer atividades voltadas à área de Controladoria caracteriza-se como um dos principais executivos da empresa, devendo caber-lhe a atribuição de gestor do sistema de informações gerenciais da organização, seja qual for o seu tamanho, de fins lucrativos ou não.

Segundo Figueredo e Caggiano (1997), o controller é, em síntese, o gestor encarregado pelo Departamento de Controladoria, cujo papel principal é zelar pela continuidade da empresa, através do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, capaz de viabilizar as sinergias existentes e possibilitando que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem de forma independentemente.

O espaço conquistado pelos profissionais de controladoria nas organizações se justifica pela eficácia de seus trabalhos em termos de resultados positivos obtidos pelos gestores em decorrência de suas orientações. À medida que são alcançados resultados superiores à expectativa da gerência, mais credibilidade e valorização são concedidas a esses profissionais.

Conforme Padoveze (2003, p. 36), “o papel do controller é o de monitoramento do plano de ação da empresa, fazendo a avaliação coordenada da atuação de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e nos resultados global e setorial”. No entanto, o autor afirma que a responsabilidade do controller não engloba o alcance dos resultados planejados, pois os gestores são os verdadeiros responsáveis pela geração de resultados em sua área.

O papel do controller não é pautado por ações, planejamento ou tomada de decisões, visto que essas atribuições são de responsabilidade dos gestores. Sua atuação se dá no fornecimento de suporte à administração das organizações em termos de assessoria, de orientação a respeito de quais alternativas podem ser mais favoráveis, considerando as ameaças e oportunidades externas, bem como os potenciais e as debilidades internas.

A literatura especializada em Controladoria aponta diversas funções ao controller. Para Borinelli (2008), suas principais atribuições estão relacionadas ao gerenciamento estratégico, gestão da informação contábil, custos, controles internos, gestão tributária, controle de riscos e proteção de ativos.

Na opinião de Calijuri (2004), as funções de destaque são o gerenciamento contábil, elaboração de relatórios gerenciais, gerenciamento da área fiscal, fechamento contábil, gerenciamento da área de tesouraria e gerenciamento da área de custos.

As diversas funções atribuídas ao controller centralizam-se na necessidade de que o mesmo atue como um centralizador, direcionador e sintetizador de informações, devendo selecionar as que realmente são úteis aos gestores e proporcionarão eficácia aos resultados da organização.

A eficácia das atividades atribuídas ao controller não depende apenas de suas competências e multiplicidade de conhecimentos, mas também das características pessoais

que lhe são inerentes e da forma como o mesmo as executa, ou seja, da metodologia empregada no desempenho de sua profissão.

Oliveira, Perez Jr., e Silva (2007, p.13) ressaltam que a metodologia adotada pelo controller deve pautar-se: na organização e reporte dos dados e informações relevantes para a tomada de decisões; na manutenção permanente do monitoramento sobre o controle das diversas atividades e do desempenho de outros departamentos; e no exercício de uma força ou influência sobre as decisões dos gestores da entidade.

O controller deve executar todas as atividades que lhe cabem, seguindo as técnicas, princípios e metodologias necessárias, buscando observar todos os aspectos contábeis, atender à legislação, principalmente a tributária e fiscal, sem deixar de primar pela eficiência e eficácia dos resultados que a organização espera obter ao contratar esse profissional.

Em relação à metodologia utilizada pelo controller no desempenho de suas funções, Golçaves (2010) complementa que o primeiro passo é definir os padrões de controle e projetar os resultados com enfoque nos objetivos da organização, primando para que não haja excesso, desperdício ou roubo. Desse modo, Gonçalves (2010) explica que o controller irá elaborar uma análise comparativa entre os resultados e os padrões de controle estabelecidos, observando a diferença entre os resultados e os padrões, denominada desvios, elaborando em seguida uma análise da relevância, com a finalidade de apurar se os desvios comprometem os objetivos da organização.

Com base na literatura especializada na área de Controladoria, infere-se que os conhecimentos pertinentes ao profissional são imprescindíveis, mas precisam estar aliados a uma metodologia baseada em técnicas que tenham a organização como foco. Observa-se ainda que a eficácia das funções desempenhadas pelo controller dependem diretamente de seus atributos pessoais, pois são suas habilidades, seu caráter e perfil que fornecerão as bases para desenvolvimento de sua capacidade de adquirir conhecimentos e de organizar metodologicamente suas estratégias.

Nesse sentido, considera-se que:

Além de um adequado domínio dos instrumentos dos quais se utiliza para a execução de suas atividades, tais como os conhecimentos técnicos envolvendo as fases de planejamento, as contabilidades financeira e de custo e os sistemas de informações e de controles internos, deve possuir atributos pessoais fortemente identificados, dada a necessidade que tem de interagir com os demais gestores. Principalmente tendo-se em vista a confiança que seu trabalho deve despertar entre os membros organizacionais, sejam quais forem os aspectos dessa confiança. (NASCIMENTO; REGINATO, 2010, p.142).

Por se tratar de um profissional ao qual é atribuído um alto grau de confiança por parte dos gestores, o controller deve transmitir uma imagem positiva, confiável, pautada por princípios éticos, visão crítica, poder de comunicação e persuasão, bem como ter capacidade de perceber o limite até o qual pode ir em relação ao convívio e influência sobre os gestores.

Com base em Nascimento e Reginato (2010), é possível estabelecer um quadro que sintetiza os principais atributos que um controller deve possuir:

Quadro 3 – Os atributos de um Controller

Atributos Características

Capacidade de liderança

O controller deve ser um líder nato e exercer ascendência sobre todas as áreas, coordenando-as em torno dos objetivos da empresa, tornando-se referência em termos de apoio para a tomada de decisão que possa afetar a empresa.

Ética profissional

O controller deve utilizar as informações privilegiadas a que tem acesso apenas para exercício de suas funções, sendo lhe vedado o uso em benefício próprio ou de outrem, sendo lhe requerido que aja com discrição e sigilo e não interfira em questões de litígio na organização a favor de determinadas partes.

Capacidade de comunicação e poder de síntese.

A capacidade de comunicação é imprescindível para que um líder exerça suas funções com eficácia, devendo evitar-se o uso de uma linguagem demasiadamente técnica, sendo preciso ter capacidade de síntese ao transformar informações em relatórios.

Inclinação para a cooperação e para a

disponibilização

O controller deve viver intensamente todos os aspectos que cercam a organização e estar disponível para cooperar com os gestores, mesmo que para isso precise incorrer em sacrifícios pessoais em níveis normais.

Imparcialidade, ponderação e discrição

É necessário discrição quanto ao que se sabe e se observa, bem como é preciso ponderação para avaliar as informações que lhe são solicitadas, priorizando as de maior impacto sobre as operações da empresa, sem deixar-se ser persuadido por outros gestores ou por finalidades pessoais para o uso inadequado das informações.

Visão sistêmica O controller não deve tomar decisões, mas precisa ter conhecimentos suficientes

para permanecer perto do gestor que as toma, exercendo papel de orientação sobre o processo decisório.

Visão crítica O controller precisa desenvolver capacidade crítica que o possibilite antever

situações econômicas adversas e antecipar-se aos fatos, oferecendo alternativas para eventuais situações de mudanças de rumo.

Consciência de suas próprias limitações

O controller precisa ter consciência de que sua possibilidade de opinar sobre decisões não lhe dá o poder de resolver problemas, pois para isso existem os gestores.

Capacidade de persuasão

O controller deve reunir as condições necessárias para levar os gestores ao entendimento do que deve ser feito para que o resultado central da empresa seja alcançado, sem, no entanto, usar de coerção para esse fim.

Considerando que o controller é responsável pelas decisões tomadas pelos gestores com base em suas orientações, cabe a esse profissional extremo zelo em relação a sua conduta e princípios. Esse profissional deve constantemente fazer uma avaliação de sua conduta pessoal e estabelecer critérios para o exercício de seu trabalho, materializando e definindo bem suas responsabilidades, de modo a não se desviar das mesmas e correr o risco de incorrer em falhas que levem ao fracasso da entidade, como resultados negativos em empresas que visam o lucro, ou ao fim da continuidade de organizações sem fins lucrativos, como as Fundações de Apoio, por exemplo.

Em relação aos atributos que um controller deve possuir, Heckert e Wilson (1963, apud MOSIMANN; FISCH, 1999) concordam com os princípios norteadores de ética, liderança, consciência de suas próprias limitações, persuasão, imparcialidade, cooperação, visão crítica e capacidade de comunicação, e acrescentam a essa lista os seguintes atributos:

a) iniciativa: o controller deve procurar antecipar-se aos fatos e prever problemas; b) síntese: deve traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência compreensíveis; c) visão para o futuro: possibilitar que os erros do passado sejam evitados através da análise do desempenho atual para melhorar o desempenho futuro;

d) oportunidade: deve fornecer informações em tempo hábil às alterações de planos ou padrões;

e) persistência: acompanhar o desempenho das áreas e cobrar as ações sugeridas; f) cultura geral: permitir a percepção de oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários estratégicos.

Para seu eficaz desempenho, a Controladoria necessita de profissionais extremamente preparados em relação aos aspectos profissionais, culturais, técnicos e pessoais. No ato do recrutamento, seleção e contratação de um controller, a organização deve deixar claro o perfil que procura, bem como deve estar amparada de recursos que permitam a correta identificação do candidato que realmente reúne todos os requisitos para atender às expectativas da entidade. Frezatti et al. (2009) sintetizam os atributos que devem compor o perfil de um profissional de Controladoria, enfatizando a necessidade de um bom raciocínio lógico, alto nível de energia, maturidade, perspicácia, dinamismo, iniciativa, postura proativa e disposição a estar sempre atualizado em relação ao que ocorre dentro e fora da empresa, bem como, em relação aos demais membros da organização, deve ter espírito de liderança, capacidade de motivação de seus subordinados, gostar de trabalhar em equipe e saber comunicar-se oralmente e de forma escrita.

O controller não deve encarar as exigências relacionadas ao exercício de sua profissão como demasiadamente rígidas, nem mesmo deve ter receio de assumir desafios e responsabilidades. É preciso que tenha consciência da importância de seu trabalho no contexto das organizações e enxergue esses atributos como ferramentas que indicam competência e profissionalismo.

Diante das inúmeras exigências em termos de atributos, comportamento, habilidades e competências relacionadas ao controller, Oliveira (1998) expõe as atitudes que o profissional de Controladoria deve evitar no desempenho de suas funções: desconhecimento dos aspectos relevantes do negócio e da importância do processo de tomada de decisões; ausência de comentários construtivos, objetivos estratégicos e qualidade do quadro gerencial em seus em seus relatórios; limitação de profundidade e abrangência de seus trabalhos, especialmente em se tratando de trabalhos mais técnicos; e execução de trabalhos repetitivos, restritos ao dia-a- dia.

Além de buscar estar bem preparado, avaliar se reúne as condições psicológicas e pessoais para o exercício da profissão e de conhecer as metodologias e técnicas relacionadas à Controladoria, o controller precisa ter consciência das atitudes que deve evitar para não comprometer sua imagem profissional e contribuir para a desvalorização da classe.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 21) afirmam que “as exigências para o cargo de controller tornaram-se complexas e desafiadoras. Não há mais espaço para o profissional do passado, contente apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas rotineiras”. Os autores complementam ainda que o controller precisa buscar sempre conhecer a fundo e se familiarizar com a organização, pois esse é um detalhe analisado pela diretoria, bem como deve esforçar-se para ser um profissional de fácil relacionamento e hábil para propagar suas idéias e conceitos.

Diante de todas as definições apresentadas pela literatura especializada em Controladoria a respeito do perfil do controller, das características pessoais inerentes à profissão e à multiplicidade de conhecimentos que lhe são exigidos, infere-se que o contexto contemporâneo exige profissionais disciplinados e dispostos a dedicarem-se plenamente ao melhor desempenho de suas funções, tendo sempre a noção de sua importância não apenas para a organização da qual faz parte, mas da sua função no contexto empresarial como elemento gerencial de otimização de resultados e manutenção das atividades das organizações, sejam estas com ou sem fins lucrativos.