Como modelo utilizado no estudo de caso apresentado, a implementação da gestão por processos deve ocorrer de forma organizada, planejada e segura, para que assim não haja riscos para a empresa que se propõe e nem perda de qualidade no produto ou serviço oferecido ao cliente final. De Sordi (2008) apresenta cinco abordagens fundamentais para que essa implementação se conclua de forma satisfatória:
Primeira – Remoção das barreiras culturais (internas e externas)
É de extrema importância que os primeiros a “comprarem” a ideia da Gestão por Processos sejam os altos executivos, também deve ser levado em consideração que os mesmos devem entender de que como em qualquer implantação, existem dificuldades em eliminar as barreiras internas (áreas ou unidades de negócio da organização) e externas (demais empresas com as quais a organização de relaciona) a serem enfrentadas e vencidas.
Primeiramente, relacionaremos as dificuldades em eliminar as barreiras internas:
• competitividade interdepartamental e diferenças de culturas e métodos de trabalho;
• disputas pelo poder;
• falta de consciência sobre a responsabilidade sobre o trabalho final;
• aumento de trabalho para alguns;
• falta de visão do todo e dificuldade de compreensão dos objetivos;
• falta de foco no cliente;
• dificuldades de comunicação entre as áreas;
• desconhecimento do trabalho de outros departamentos;
• cultura de informação não compartilhada;
• necessidade de integração entre os sistemas informacionais;
• dificuldades de trabalhar em equipe;
• necessidade de adaptação ao layout de trabalho.
Agora, relacionaremos as dificuldades em eliminar as barreiras externas:
• em visualizar que o processo começa e acaba fora da empresa;
• comportamento interorganizacionais do tipo ganha-perde;
• dificuldades em fazer prevalecer o espírito de parceria;
• dificuldades de partilhar informações entre as empresas;
• adoção de novas tecnologias;
• visão focada nos próprios ganhos, em vez de na cadeia de valor;
Segunda – Identificação e seleção dos processos de negócios
Obviamente, quando uma empresa se encontra em um estágio de implantação, seus executivos desejam logo melhorar os processos mais críticos, ou seja, aqueles processos que ao serem alterado, darão uma melhoria significativa na produtividade, rentabilidade, custos, etc. Porém, a fim de evitar riscos, sugere-se um processo de mudança não radical, ou seja, deve-se iniciar pelos processos menos críticos para a empresa, assim reduzindo a pressão sobre a equipe e dando tranquilidade para os ajustes iniciais. De uma forma mais sutil, pode- se também incluir a Gestão por processos dentro de um projeto já existente na empresa, como o gerenciamento do relacionamento com o cliente, Customer Relationships Management (CRM), a solução para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, Suplply Chain
Management (SCM), a solução para o gerenciamento do ciclo de vida do produto.
Terceira – Preparação da equipe
Como já visto nos tópicos anteriores, a equipe envolvida com processos deve ser multidisciplinar, para exatamente possuir o máximo de atributos possíveis a fim de contribuir com as atividades fins do processo, assim, áreas como qualidade, jurídico, informática, recursos humanos e controladoria cederão profissionais para a composição da equipe.
Ainda de acordo com Santos (2007), após a equipe formada, é necessário o treinamento adequado, dentro das metodologias, técnicas, conceitos e ferramentas a serem utilizados durante o projeto. Dentre os treinamentos iniciais, está o relacionado a conceitos básicos da gestão por processos, que serão de suma importância para o entendimento posterior das outras técnicas. São eles:
• escopo do processo e gestão do ciclo de vida do recurso associado ao processo;
• dado, conhecimento e capital intelectual;
• regra de negócio e suas exceções;
• unidade organizacional, área funcional e seus papéis em relação aos processos;
• indicadores de desempenho;
Ainda existem diversas técnicas e metodologias que podem ser utilizadas pela equipe da gestão por processos, aos quais podem variar de acordo com a atividade realizada. Assim, na sequência dos treinamentos iniciais de conceitos, é recomendável ter um treinamento-padrão e resumido da metodologia a ser empregada no projeto, pois para cada macroconjunto de atividades que envolvem atividades, técnicas e ferramentas específicas, é preciso que haja treinamento apropriado, ou seja, cursos que apresentem e desenvolvam habilidades nas técnicas, nos conceitos e nas ferramentas a serem utilizados para cada agrupamento de atividades.
Quarta – Levantamento e documentação do processo atual
A fase de levantamento e documentação do processo atual trata-se do momento onde haverá por parte da equipe de gestão por processos uma análise detalhada na organização sobre quais são suas atividades, quais as regras de negócio empregadas, quais são os insumos, quem e quantas pessoas estão envolvidas no processo, além de inúmeros outros pontos que compõem os processos de negócio da organização.
Outro ponto importante na documentação dos processos de negócios atuais, é o mapeamento e modelagem dos mesmos, de acordo com Smidt (2004), é nesta etapa que ocorre a busca de informações, procurando descrever e classificar o que cada processo desempenha.
Para construção dos modelos, existem dois principais insumos: um denominado de mapeamento que consiste no levantamento de documentos que exponham o funcionamento da organização e a aplicação de questionários, entrevista ou observações diretas nos postos de trabalho de seus respectivos executores.
No tocante a entrevista, é prudente que o entrevistador agende um momento com o funcionário responsável pelo processo a ser desenhado, realize esta entrevista coletando informações necessárias e desenhe o processo resultante. Posteriormente, volta-se a uma nova entrevista onde o funcionário entrevistado irá validar o modelo gerado.
Assim, o mapeamento do processo familiariza as questões relativas ao desenvolvimento dos processos e auxilia na determinação das interdependências nos relacionamentos entre as atividades, estabelecendo critérios para a melhoria contínua. Tal análise justifica-se pelo fato de:
• o processo atual só pode ser melhorado com base nas informações do processo atual;
• por mais que a organização conheça seus processos de negócios e elementos que a compõem, ao expor de forma organizada, começa-se a enxergar os processos de negócio a partir da perspectiva do cliente.
O resultado desse levantamento é a criação de uma visão homogênea de forma de atuação na organização. Dessa forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discussão, assim, toda a equipe do projeto partilha do mesmo entendimento do que já funciona e do que precisa ser melhorado, além disso, permite que a própria empresa conheça seu processo de negócio atual e também dá parâmetros para que a organização compare o desempenho do novo processo de negócios.
Quinta – Análise e reestruturação
De posse do entendimento e documentação da situação atual, ocorre o ponto central da aplicação da Gestão por Processos, trata-se da redesenho e alterações da estrutura atual através da apresentação de melhorias nos processos de negócio. Neste momento, serão incorporadas soluções para os problemas atuais e oportunidades que levam a melhoria e serão a referência para a implantação de mudanças que vão materializar a evolução da organização.
a) Entender e modelar processos na situação futura: Santos (2007) segmenta
esse estágio em dois momentos: No primeiro a formulação ou concepção das soluções dos processos que ocorre por meio do entendimento e no segundo a modelagem de novos processos que incorporarão soluções dos problemas da situação atual. Ainda de acordo com Santos (2007), os modelos de situação futura devem, assim como os modelos de situação atual, ser validados. A definição do que será alterado da situação atual para a situação futura tem importância para deixar claro quais mudanças impactarão os envolvidos no processo.
b) Implantar novos processos: chega-se em ponto delicado do projeto, o
momento da mudança, e quando é chegado esse momento, como já vimos várias barreiras se levantam tanto internamente como externamente, porém nesse momento do projeto a organização como um todo começa a incorporar a ideia da necessidade de mudar, visto que os processos atuais já foram mapeados, falhas encontradas e melhorias propostas. Porém, para
que a equipe do projeto tenha êxito nessa fase, ela precisa “preparar o terreno” por meio de disponibilização prévia de recursos que permitirão que os novos processos passem a ser conhecidos. Além disso, a equipe de projeto precisa ter autonomia e influencia no processo de transformação, assim, a mesma poderá comunicar de forma abrangente e expressiva a visão de futuro almejada. Para Santos (2007, pg. 283),
[...] durante os processos de mudança, que tendem a ser longos e cansativos, as pessoas devem permanecer motivadas. Objetivos de longo prazo, por serem complicados de monitorar e difíceis de serem percebidos pelos profissionais, acabam não sendo eficazes para esse propósito. Faz-se fundamental, portanto, a definição de objetivos de curto prazo, que criam a percepção da agregação de valor que a mudança gerará.
A ideia a ser compreendida é a criação na mente dos gestores a percepção do que está por vir, de forma a capacitá-los a conduzir suas equipes nesse momento tão difícil.
De acordo com Santos (2007, pg. 287), em uma organização:
[...] a mudança só está completa quando os novos processos, conhecimentos, estruturas e instrumentos estão incorporados à cultura organizacional. Isto não tem fim na implantação e se estende para tarefas do grupo de gestão do dia-a-dia, em especial, para a tarefa de novos processos e mudanças e para tarefas de ajustes dos processos.
A mudança cultural também pode influenciada pela utilização de indicadores de desempenho, visto que os mesmos servirão para mostrar como a organização está reagindo a estímulos internos e externos, além disto, poderá comparar seu desempenho antes e depois da implantação.
Assim, comparando as vantagens da gestão por processos em detrimento a gestão funcional, analisando cada vantagem para a empresa, o executivo pode tomar uma segura decisão sobre implantar ou não o modelo apresentado, podendo assim medir os prós e contras a serem enfrentados durante as futuras mudanças.