O GERPISA, que no início se definia como um grupo de investigação no sector automóvel de base marcadamente francesa, evoluiu no sentido de uma rede internacional multi-disciplinar. O primeiro programa, denominado The Emergence of New Industrial Models, que teve início em 1993, produziu inovações teóricas que sublinharam a evolução diferenciada das empresas, mesmo quando sujeitas a ambientes semelhantes.
O modelo analítico desenvolvido28, que estuda a dinâmica dos modelos produtivos29, conceptualiza diversas estratégias de negócio para lidar com duas fontes de incerteza básicas: 1) as provenientes do comportamento dos mercados de produtos finais e 2) as resultantes dos mercados de trabalho e do regime de relações laborais estabelecido.
De acordo com Boyer e Freyssenet (2000, p. 4 e seguintes), existem duas estratégias principais para lidar com incerteza de mercado:
- a primeira consiste na melhor caracterização possível da procura. Envolve, igualmente, o desenvolvimento de uma vantagem competitiva durável, dadas as prioridades que os consumidores potenciais possam apresentar: preço, qualidade, diversidade, novidade,
produtos, os meios de produção ou, ainda, a estrutura organizacional. Pode, igualmente, ser comum às empresas de um mesmo país, com as autoridades públicas a assegurarem a competitividade no mercado internacional das empresas e a atraírem empresas estrangeiras para o país por via da concessão de benefícios fiscais, de taxas de câmbio favoráveis, de infraestruturas eficientes, de uma força de trabalho com formação adequada e da disponibilização de apoio à inovação tecnológica.
- a segunda consiste em agir sobre a fonte e a distribuição do rendimento nacional, ou seja, sobre o modelo de crescimento. Tem como objectivo aumentar a previsibilidade, quantitativa e qualitativa, da procura e limitar o número de áreas em que existe competição entre empresas e entre trabalhadores. Este é um formato de capitalismo que tem sido organizado de forma a respeitar um equilíbrio social e macroeconómico. Durante os anos do boom do pós-guerra, um conjunto de países industrializados proporcionou às suas empresas um ambiente em que o volume e a estrutura da procura futura foram previsíveis e de fácil caracterização. Esta estabilidade deveu-se, sobretudo, à adopção de um modelo de distribuição de rendimento moderadamente hierarquizado e coordenado a nível nacional.
No que respeita à incerteza resultante do mercado de trabalho e das relações laborais, é possível identificar dois extremos num mesmo intervalo:
1. O estabelecimento de um contrato de longa duração com os assalariados, garantindo-lhes o poder de partilhar know-how e compensações várias (negociadas) se, em contrapartida, cooperarem na melhoria dos produtos, dos processos produtivos e da performance da empresa;
2. A restrição da autonomia dos trabalhadores. Este objectivo pode ser alcançado através de normas prescritivas em torno da organização e do conteúdo do trabalho. Este é um propósito que pode ser usado para alcançar alguma vantagem competitiva, sempre que os detentores do capital o julguem coerente com a missão e objectivos da empresa. Nesta situação, a divisão do trabalho gera uma fragmentação nas oportunidades de mobilização da inteligência e do saber no contexto de trabalho.
A conjugação das questões permite equacionar dois níveis diferentes de análise para lidar com a incerteza de mercado e de trabalho:
− ao nível da empresa individual, pela análise das escolhas de estratégias de negócio que tenham em conta as características do trabalho e do mercado e, também, pela análise do modelo produtivo seleccionado para implementar essas estratégias.
A Tabela Complementar 2 (p. 582, em anexo) apresenta os principais modos de crescimento estilizados, na terminologia e modelo de análise dos autores (op. cit.). Do ponto de vista da investigação, contudo, interessa construir um modelo empresarial que acomode as estratégias internacionais e as operações locais com os compromissos de governança implementados. De acordo com os autores, existem seis fontes de negócio directamente relacionadas com a produção de bens e serviços:
1. As economias de escala, em que os custos fixos são distribuídos por um volume, o mais alargado possível, tendo em vista a redução de custos unitários;
2. A diversidade de produtos da oferta, que torna possível estender a procura a consumidores solventes e satisfazer as suas expectativas particulares;
3. A qualidade, que possibilita a realização de vendas a preços superiores ou o crescimento da quota de mercado;
4. A inovação comercialmente relevante, garantindo um monopólio temporário durante um período de tempo variável;
5. A flexibilidade produtiva, permitindo um rápido ajustamento dos custos à variação da procura;
6. A redução permanente de custos para que as margens de operacionais possam ser mantidas, independentemente das circunstâncias.
A exploração destas seis fontes de negócio, ou da sua combinação, deve, no entanto, cumprir alguns requisitos de viabilidade, específicos das condições existentes no mercado de produtos finais e dos regimes de trabalho - situações que podem ser exclusivas de alguns modos de crescimento. Por exemplo, não é possível implementar estratégias baseadas em economias de escala se não existirem condições para mercados de massa.
Do mesmo modo, torna-se difícil articular algumas destas fontes de rendimento. Assim, a título ilustrativo, pode revelar-se desastrosa a combinação de economias de escala com a
Tabela 5 – Estratégias de Negócio Estilizadas, Condições, Requisitos e Compromisso de Governança da Empresa
Condições de Relevância Requisitos de Implementação
Estratégia Características
da Estratégia Mercado Trabalho Política de Produto Organização Produtiva Relações Laborais
Compromisso de Governança da Empresa Diversidade e
Flexibilidade
Baseada em produtos que respondem a tipos específicos da procura Rápido ajustamento dos custos a variações da procura
Heterogéneo, eventualmente
balcanizado
Entre variável a instável
Autónomo, flexível Força de trabalho com mobilidade
Modelos com poucas componentes em comum Direccionados para diferentes categorias de consumidores Preço que maximiza as margens
Concepção rápida de novos modelos que minimizam custos Alterações de produção sempre que necessário
Remuneração da competência e flexibilidade Incentivos que visam tempos de resposta competitivos
Desenvolvido por accionistas que visam a remuneração
Integram trabalhadores e fornecedores com objectivos de eficiência e flexibilidade Qualidade Baseada em produtos
considerados socialmente de topo de gama em cada segmento ou luxuosos Distribuição comercial de carácter internacional desde o início
Em cada país, certas categorias sociais procuram prestígio e status
Qualificado, trabalhando sob o constrangimento para manter especialização nos mercados internacionais das produções nacionais
Oferta de modelos que expressam a posição social e económica de clientes prósperos e influentes Garante a qualidade de fornecimentos Manutenção da qualidade pelo controlo de processos de produção Capacidade de vender o factor prestígio Manutenção de competências raras que garantam a qualidade e o prestígio Ênfase no profissionalismo e no trabalho bem-feito Desenvolvido por proprietários preocupados com a marca, por profissionais assalariados e por fornecedores
responsáveis pela qualidade
Volume Baseada em economias
de escala pela produção de quantidades crescentes de produtos
standard
Homogéneo Crescente
Primeiro nacional, depois internacional
Abundante, não-qualificada e sindicalizada
Oferta de produtos que satisfaçam as necessidades individuais básicas de transporte
Estandardização e fluidificação da produção
Procura que as pessoas aceitem trabalho indiferenciado Repetição de tarefas idênticas A ser desenvolvido essencialmente por executivos em conjunto com a maioria dos empregados Volume e Diversidade Combinação de economias de escala de elementos não-visíveis com economias de variedade para elementos visíveis
Moderadamente
hierarquizado, com transição de um segmento para o seguinte ao longo da vida do produto
Primeiro nacional, depois internacional
Força de trabalho polivalente e sindicalizada
Oferta de produtos superficialmente diferentes com plataformas comuns Exclusão de veículos de nicho, quer no mais baixo de gama, quer nos níveis mais elevados
Controlo sobre a complexificação resultante da variedade em todos os domínios Evitar as sub e sobre capacidades simultâneas Alcança polivalência Oferta de salários moderadamente hierarquizados Garantia de carreira e de desenvolvimento de oportunidades Essencialmente desenvolvido por gestores em conjunto com um número crescente de engenheiros e técnicos e com o suporte dos sindicatos Inovação e Flexibilidade Baseada em modelos inovadores que respondem a novas expectativas Exploração das rendas resultantes da inovação pela saturação de uma procura potencial antes que seja copiada Perdas limitadas por uma reconversão rápida no caso de insucesso
Parcialmente rejuvenescido pela emergência periódica de expectativas simbólicas e de uso de novos sectores dentro da população em geral
Empregados empreendedores e em busca de novas oportunidades
Quando necessário, oferta de modelos conceptualmente inovadores que correspondam às expectativas duradouras de novos sectores da população
Geração de capacidade para inovar de uma forma comercialmente relevante Desenvolvimento de uma organização altamente responsiva em todas as áreas Ênfase na inovação, na competência e na resposta célere No sentido da obtenção da autonomia financeira para assumir riscos necessários Pacto entre executivos, inovadores e empregados aceitando respostas organizacionais rápidas
Condições de Relevância Requisitos de Implementação Estratégia Características
da Estratégia Mercado Trabalho Política de Produto Organização Produtiva Relações Laborais
Compromisso de Governança da Empresa Redução Permanente de Custos Baseada na redução de custos em todas as circunstâncias
Outras fontes de negócio são exploradas desde que não ponham em causa a redução de custos Realizada de forma a evitar riscos técnicos, sociais, comerciais ou financeiros
Moderadamente hierarquizada
Ênfase no preço, fiabilidade e na elevação crescente do equipamento básico
Semi-qualificado e sindicalizado
Opera sob constrangimentos competitivos externos
Oferta restrita de volume, diversidade e qualidade no produto
Evita a inovação conceptual
Redução de variações na produção
Desenvolvimento de uma organização produtiva que possa melhorar numa base passo-a-passo.
Procura que os empregados aceitem a redução de custos mesmo que isso afecte os seus postos de trabalho Essencialmente desenvolvido por executivos, empregados e fornecedores. Assegura que é
politicamente aceitável à luz dos standards impostos de forma rigorosa pela implementação das capacidades competitivas Fonte: adaptado de Boyer e Freyssenet, 2000, p. 17
As escolhas que as empresas sucessivamente realizam são provenientes de compromissos, não resultam de opções racionais determinadas por modelos, e podem fazer emergir soluções contraditórias. Neste caso, estas opções dão origem a tensões entre os actores envolvidos nas empresas e, deste modo, constituem-se como um constrangimento adicional no seu ambiente. Boyer e Freyssenet (2000) definiram os modelos das estratégias de negócio que consideraram terem existido no sector automóvel durante o século XX. Estas estratégias estilizadas são apresentadas na Tabela 5, na qual se distinguem os aspectos que lhes são específicos.
Lúcia, Dias, Menezes e Crespo de Carvalho (2002) abordam a clarificação dos conceitos de agilidade, flexibilidade e leanness que consideramos de utilidade para uma melhor distinção entre as estratégias de negócio em análise e entre o posicionamento de empresas integradas numa mesma tipologia. De acordo com os autores (op. cit., p. 466) enquanto a flexibilidade define a capacidade de responder de forma rápida a mudanças de volume ou do mix de produtos em mercados previsíveis, a agilidade está relacionada não só com a capacidade de uma mudança rápida destas variáveis num mercado com maior um grau de imprevisibilidade, mas também com a aptidão para transformar a estrutura e a organização da empresa para se ajustar à nova procura.
Do mesmo modo, a agilidade não deve ser confundida com leanness. Assim, enquanto que as estratégias de agilidade devem ser dirigidas a ambientes em que a procura é mais volátil e a necessidade de variedade superior, as estratégias lean são mais adequadas a produções de volume elevado com uma variedade de produtos mais reduzida em ambientes de maior previsibilidade.
Figura 5 – Estratégias Lean e Ágil na Cadeia de Fornecimento
Ponto de desacoplamento da informação Ponto de desacoplamento material Produtos e serviços ajustados Estratégias Lean e ágil Estratégias Lean Cadeia de fornecimento / procura
Neste enquadramento conceptual, os autores (ibid, p. 468) combinam as duas estratégias numa lógica de customização de massa – Figura 5. As estratégias lean devem ser implementadas e mantidas de forma a obter economia de escalas enquanto que, posteriormente, uma vez que o produto obtenha a sua forma final, a flexibilidade é anulada30. A Tabela 6 apresenta algumas das estratégias e das empresas em cujas operações estas predominaram no período de tempo considerado. Face às definições anteriores, é possível estabelecer uma correspondência mais clara entre a “redução permanente de custos” e a descrição de lean e entre a “inovação e flexibilidade” e a tipologia de agilidade. A estratégia de “volume e diversidade”, definida como uma concertação entre economias de escala e variedade, representa uma combinação lean e ágil que, como veremos posteriormente, pode ser conjugada com ênfases diferentes.
A criação de coerência entre os meios usados e a estratégia de negócio posta em execução não pode ser obtida ou continuada a não ser que os principais actores presentes estejam de acordo com a estratégia e os meios usados. Deste modo, estamos próximos do conceito de “coligação dominante” definida por Cyert e March (1963).
Tabela 6 – Modelos Produtivos na Indústria Automóvel entre 1973 – 93
Estratégia de Negócio Modelo Produtivo Grupo Automóvel Tipo
Volume e diversidade Sloaniana Volkswagen
Redução permanente de custos Toyotiana Toyota
Inovação e flexibilidade Hondaniana Honda
Fonte: Boyer e Freyssenet, 2000
Por exemplo, uma empresa pode não obter resultados duráveis na prossecução de uma estratégia de inovação e flexibilidade se os seus protagonistas não encontrarem um formato de flexibilidade produtiva que seja consensualmente aceite por todos.
De acordo com Boyer e Freyssenet (op. cit., p. 1), existe um conjunto de razões que justificam a variedade de meios que podem ser usados para prosseguir uma estratégia. Em primeiro lugar, os diferentes modos de crescimento, não só disponibilizam um conjunto variado de enquadramentos de trabalho para a geração dessas estratégias, como também constituem uma fonte de recursos que permite a sua implementação. A existência de certos meios pode ser
do tipo de leis, regulamentos, instituições e práticas geradas fornecem argumentos a favor da adopção de certos tipos de meios.
Figura 6 – A Estrutura do Modelo Produtivo
Uma estratégia de negócio, como descrita na Figura 6, pode combinar três tipos de componentes:
1. A política de produto: refere-se aos mercados e aos segmentos de mercado alvo; o design e a gama de produtos que integra a oferta; os objectivos de volume de vendas; a diversidade de modelos; a qualidade, a novidade e as margens associadas a esses modelos;
2. A organização produtiva: refere-se aos métodos e aos meios empregues para implementar a política de produto; à extensão e ao modo como estas actividades estão integradas; à sua distribuição espacial / geográfica; à organização do design, do outsourcing, da produção e da comercialização; às tecnologias usadas; às práticas de gestão;
Mercado Trabalho Regime Internacional Modo de Crescimento do Rendimento Nacional Estratégia de Negócio Compromisso de Governança da Empresa Política de Produto Organização Produtiva Relações Laborais
3. Às relações laborais: referem-se aos sistemas de recrutamento de trabalhadores; ao emprego; às classificações; às remunerações directas e indirectas; às promoções; ao planeamento de trabalho; às possibilidades de expressão e de representação dos trabalhadores. Em síntese, os autores clarificam que o modelo produtivo materializa, por fim, um processo maioritariamente não-intencional durante o qual a coerência é gerada entre, por um lado, a política de produto, a organização produtiva e as relações laborais e, por outro, a estratégia de negócio.
Este processo é bem sucedido se forem satisfeitas duas condições: em primeiro lugar, a estratégia deve ser inserida no enquadramento providenciado pelo modo de crescimento que governa a entidade política e económica na qual a empresa desenvolve a sua actividade; e, em segundo lugar, deve ser estabelecido um compromisso de governança entre os vários actores da empresa, i.e., proprietários / accionistas, executivos, empregados, sindicatos e fornecedores, no que respeita aos meios a utilizar para que a estratégia escolhida possa ser implementada.
Sempre que os termos e os conteúdos de um compromisso de governança são modificados, o modelo produtivo é alterado. Contudo, o novo compromisso pode ser implementado sem que os meios necessários sejam postos em marcha. Neste caso, o modelo produtivo torna-se uma configuração sócio-produtiva incoerente, deteriorando as fundações sobre as quais assentam os negócios da empresa e, deste modo, também a sua continuidade.
A pluralidade de modelos resulta, em primeiro lugar, da diferenciação dos modos de crescimento; a seguir, da selecção da estratégia de negócio e, finalmente, da adopção ou da criação de meios para implementar essa estratégia, ou seja, dos meios coerentes e aceites pelos actores da empresa.
Contudo, os trabalhos levantaram algumas questões quanto à aplicabilidade do modelo:
1. Em primeiro lugar, são as crises – e não a estabilidade – nas empresas que constituem a regra: somente três em dezasseis das empresas estudadas permaneceram lucrativas no longo- prazo; contudo, muitas daquelas onde ocorreram dificuldades não desapareceram. Este facto significa que a grelha de análise não pode ser entendida como uma forma de selecção dos
que procurar alianças. Por outro, uma investigação mais detalhada permite caracterizar que as duas histórias de sucesso, a Toyota e a Honda, relevam grandes diferenças e incompatibilidades de modelo de negócio;
3. Por último, a “Empresa Americana” é, igualmente, um conceito que integra uma diversidade de estratégias, sendo difícil distingui-lo como objecto operativo. Na realidade, empresas cujos modelos podem ser integrados em classificações como Taylorismo, Fordismo e Sloanismo co-existem em diferentes ambientes macroeconómicos, ou seja, existe uma diversidade sincrónica.
A questão da participação dos aspectos financeiros e dos serviços na formulação das estratégias de negócio aparece também referida como a necessitar de uma melhor abordagem e integração.
No que respeita ao compromisso de empresa, algumas questões deverão ser igualmente objecto de uma abordagem mais fina, a começar pela sua própria dinâmica, mas incluindo também:
a) Uma melhor caracterização dos actores envolvidos no seu desenvolvimento e das relações de força existentes;
b) Uma clarificação da tipologia e do formato do envolvimento dos diversos interessados na actividade da empresa quanto às suas implicações no financiamento, assim como da estabilidade e nacionalidade dos principais actores.
No que respeita à internacionalização, o modelo contempla a hibridação do modelo doméstico nas unidades instaladas no estrangeiro (Boyer, Charron, Jürgens e Tolliday, 1998). Este facto implica a adaptação da política de produto e da organização produtiva ao contexto local e a negociação de relações laborais específicas. Neste caso, um novo nível de compromisso de empresa deve ser contemplado de modo a corresponder à unidade local.
Do ponto de vista do modelo sistémico, esta hibridação coloca duas questões principais: 1. A necessidade de equacionar o formato da diversidade intra-empresa para acomodar estes micro-compromissos;
2. A possibilidade de a reconfiguração do modelo original dar origem a novos modelos quer sejam adoptados como um todo pelo restante sistema, quer sejam adoptados parcialmente após algumas adaptações.
Esta lógica converge com Mintzberg (1994, interpretado por Menezes [1999, p. 76]) quando afirma que as organizações, ao estabelecerem planos para o futuro, desenvolvem instrumentos
para uma estratégia planeada. Esta, contudo, não é a única fonte de estratégia realizada. Por vezes, determinadas acções tornam-se, com o tempo, consistentes, dando origem ao que o autor refere como uma estratégia emergente.
No caso desta dissertação, o modelo de micro-compromisso, como salientado previamente, é alargado e ganha autonomia em relação à unidade implantada, abrangendo outros actores locais, e pretende dar resposta a questões colocadas sobre a articulação entre níveis micro e macro.
O modelo não apresenta, igualmente, resposta à dinâmica de integração macroregional no que respeita à adequação da política de produto. Neste caso, o construtor desenvolve a sua estratégia de produto a nível macro, em que parece existir um contínuo de mercado, mas é ao nível micro e regional / nacional que a distribuição implementa as vendas. Face à mesma gama de oferta, a escolha do consumidor é contextualizada.