A diferenciação aparece como uma resposta, quer a solicitações resultantes de transformações dos campos ambientais, quer em transformações das finalidades do sistema por iniciativa do seu sistema de finalização. Interessa salientar que a diferenciação não se reduz a uma especialização mas que se refere “(...) a diferenças de comportamento e não apenas à fragmentação e à especialização” (Le Moigne citando Lawrence e Lorsch, 1990) (tradução livre).
Roldão (1994, p. 119) apresenta uma abordagem semelhante em torno do par flexibilidade – integração. Para este autor, a flexibilidade na empresa pode ser conseguida através da variedade de funções e da rapidez de resposta através do sistema de informação e
equacionar o plano em que a abordagem é utilizada19. Articulando as duas ópticas, é, deste modo, possível argumentar que a flexibilidade é a capacidade de apresentar diferentes comportamentos. Neste sentido, a diferenciação reconhece-se tanto pelo aparecimento de novos processadores no seio do sistema, como pela aquisição de novos processadores existentes no ambiente, como ainda pela transformação parcial de processadores existentes, o que significa o aparecimento de novas actividades, de novos potenciais de intervenção e a diversificação, por extensão, da teologia do sistema.
A visão da coordenação, ou integração, aqui apresentada assenta, em larga medida, na concepção dinâmica, não se resumindo, por exemplo, ao formalismo do organograma dos sistemas empresariais. Interessa pois questionar: como medir o enriquecimento resultante das inter-relações entre processadores? Segundo Le Moigne, não basta medir as sinergias resultantes, porque se o todo é mais do que a soma das partes, “estas, são também, mais do que a fracção de um todo” (1990, citando Weinberg, tradução livre).
No que respeita às diversas tipologias de coordenação, interessa realçar, por conveniência da investigação, as seguintes questões fundamentais:
1. A definição de coordenação por absorção de variedade: a intervenção de um sistema de coordenação é necessariamente redutora da variedade. Habitualmente, a coordenação é uma actividade assumida pelo sistema de direcção, o qual, por sua vez, torna claro o carácter da finalidade da coordenação. No entanto, importa salientar o princípio da variedade necessária de Mélèse (op. cit.): “é condição necessária, mas não suficiente, para que um sistema de direcção S1 possa coordenar completamente um outro sistema S2, que a sua variedade V1 seja superior à do segundo sistema, V2”;
2. A coordenação por malha, ou rede, arborescente como geradora de diferenciações estáveis: a emergência progressiva duma forma diferenciada num sistema faz-se necessariamente pela emergência conjunta de, pelo menos, uma inter-relação que assegure a pertença do novo processador;
19 Roldão (2000, p. 48), entre outros exemplos, sublinha as seguintes caracterizações de flexibilidade pertinentes
para o desenvolvimento do nosso trabalho:
- em routing: como a capacidade de produzir um componente utilizando encaminhamentos alternativos;
- em volume: como a capacidade de operar eficiente e rentável a diferentes níveis de output, permitindo a adaptação do sistema a diferentes níveis de produção;
- em expansão: como a capacidade de expandir progressivamente o volume de produção, alternativamente à compra inicial de um equipamento de maior dimensão;
- em sistema de produção: como a amplitude de produtos que o sistema da fábrica pode produzir em tempo e com eficiência sem acrescentar equipamento adicional.
3. A visão das fronteiras da racionalidade como as fronteiras da estrutura: a variedade de cada subsistema, em cada nível, deve ser absorvida localmente, para que não se repercuta ao nível superior que será incapaz de a controlar. A estrutura hierárquica de direcção de um sistema não tem assim sentido senão na condição de que a passagem de um nível inferior suscite o aparecimento de novas fontes de variedade. Uma forma hierárquica na qual toda a variedade provém do topo não é mais do que apenas um dispositivo de desmultiplicação que não apresenta nenhum carácter de capacidade de controlo, de adaptação ou de aprendizagem” (Le Moigne, 1990 citando Mélèse, 1979);
4. O processo de estabilização de novas formas: a dinâmica estrutural imersa num ambiente desenvolve um processo de diferenciação arborescente até encontrar os níveis estabilizadores a partir dos quais estará envolta em novas formas estáveis. A coordenação estabilizadora destas novas formas, a busca do equilíbrio, terá lugar através de um mecanismo de retroformação, espécie de delimitador, em cada instante, das formas arborescentes em desenvolvimento;
5. A manutenção dos processadores diferenciados no interior do sistema será delimitada pelos constrangimentos impostos pela barreira da variedade: a dinâmica dos sistemas autofinalizadores provocará o desenvolvimento de novos programas de coordenação, constrangidos, por seu lado, pelo número de inter-relações disponíveis.
A Figura 3 apresenta a evolução, no espaço diferenciação – coordenação, de uma organização ao longo de um período de tempo marcado pelos instantes t1, t2, t3 e t4.
Na análise da figura é possível identificar dois espaços de impossibilidade resultantes quer de uma sobre-coordenação, quer de uma sobre-diferenciação. Na realidade, a história estrutural é representada pela existência de curvas que representam movimentos, por mudanças na diferenciação ou na coordenação, ou por combinação dos dois e pontos, fases de equilíbrio. Assim, estes movimentos estão relacionados com a coerência ou a tensão estrutural estabelecida entre o ambiente, os projectos, i.e., finalidades, e os modos de coordenação – diferenciação.
Figura 3 – Evolução do Sistema no Referencial Coordenação – Diferenciação
Este gráfico permite generalizar e interpretar o conceito de variedade do sistema. O número de comportamentos diferentes resulta directamente do número de processadores que intervêm e do número de ligações que se estabelecem entre esses processadores, sendo assim possível conceber a alteração da variedade pela evolução do par “coordenação – diferenciação”, em todas as suas formas. Para evoluir é necessário que a organização gere conflitos e diferenças potenciais entre normas.
Os processos de coordenação dos fluxos de relações entre actores são aplicáveis, quer ao nível intra-empresas, quer no âmbito inter-organizacional. Por outro lado, os processos de integração vertical e horizontal, característicos da dinâmica industrial, reproduzem os elementos de coordenação da direcção, ou unidade de comando, num contexto de solução hierárquica.
A exploração do espaço viável de coordenação – diferenciação requer, a nosso ver, que atendamos ao contributo das teorias contingenciais da organização e ao conceito de governança, analisado posteriormente. No âmbito das teorias contigenciais, Lawrence e
Zona impossível por sobre-coordenação
Zona impossível por sobre-diferenciação C Dt 0 Dt 1 Dt 2 Dt 3 Ct 0 Ct 1 Ct 2 Ct 3 Zona de convivialidade estrutural Posição do sistema no período de tempo t ( t1 t2 t3 t4 Fonte: Le Moigne, 1990, p. 250
Lorsch (1967) abordam a relação entre a organização e o meio ambiente, e salientam a necessidade de adequação da resposta organizacional às especificidades deste último. Do mesmo modo, a diferenciação no seio de uma organização pode ser compensada por mecanismos integrativos.
Segundo a perspectiva de Sako (2004) acerca da problemática da modularização, enquanto as organizações mecanicistas e a diferenciação podem ser associadas à modularidade na arquitectura da organização, essas características organizacionais associam-se também aos mecanismos integrativos que unem a organização. Numa perspectiva racional da organização, a modularidade pode ser caracterizada pelo desacoplamento, i.e., por duas unidades organizacionais que são independentes e que não respondem uma perante a outra nem interagem uma com a outra. Porém, de acordo com perspectivas alternativas, o desacoplamento acaba por negar a essência de uma organização e, por conseguinte, a arquitectura da organização desacoplada é algo que não existe. Esta constatação leva a autora (ibid.) a considerar outro conceito, o de acoplamento fraco (Orton e Weick, 1990), o que lhe permite preservar a noção de organização enquanto sistema simultaneamente racional e indeterminado. Quando decompomos e integramos um produto, baseamo-nos na noção de um arquitecto com conhecimentos de design arquitectónico. Também quando diferenciamos e integramos uma organização precisamos de um arquitecto que seja capaz de desenhar uma organização e de a adaptar, tanto espontânea como deliberadamente, às exigências de mudança no design da organização.
A mão visível, portanto, tem que estar viva e de boa saúde. Neste caso, a autora, referindo-se ao conceito de mão visível, tal como introduzido por Chandler (1977), salienta que, embora não se esteja na presença de uma solução hierárquica internalizada, existe uma coordenação forte que, em primeira análise, é determinada pela estrutura do produto. Recorde-se que a solução preconizada por Chandler visava a integração hierárquica, a existência de uma unidade de comando ao nível intra-organizacional e a anulação do mercado, ao nível inter- organizacional, através de processos de integração horizontal e vertical. Ao longo deste trabalho, teremos oportunidade, tal como fez Sako (ibid.), de desenvolver alguns dos matizes necessários para uma representação mais pertinente da realidade da indústria em análise.