8.3 Måldefinering
8.3.2 Målkategori 2 –
Na indústria automóvel, o debate científico em torno da multiplicidade dos modelos produtivos viáveis apresentou um ponto alto de discussão aquando da contestação à existência de um modelo dominante, superior e transferível, como aquele preconizado por Womack, Jones e Ross (1990) no livro The Machine that Changed the World. Este trabalho não só identificou a emergência de um modelo produtivo de características superiores, a lean
production, desenvolvido no Japão, ao qual está associado um conjunto de metodologias de
gestão e de optimização do processo produtivo, como preconizou a sua emulação por todas empresas.
Este processo inclui a adopção de metodologias de gestão descritas como superiores e o uso sistemático do benchmarking de cada uma das áreas de gestão, com base em indicadores de melhores práticas.
Uma parte significativa dos argumentos esgrimidos neste debate contra a existência de um modelo superior único teve como origem os trabalhos de natureza empírica que estudaram os “transplantes” de empresas Japonesas instalados em diversos países, nomeadamente nos EUA. Estes trabalhos mostraram duas realidades: em primeiro lugar, que as empresas Japonesas não apresentavam um modelo industrial único, em consonância com a identificação de modelos de negócio diversificados; e, em segundo, que aquelas se envolveram em estratégias de implantação nas quais adaptaram, ou substituíram, elementos importantes dos seus modelos de origem a outros – facto que contribuiu para o sucesso, ou insucesso, da sua instalação em contextos socioeconómicos e institucionais diferentes dos existentes na sua proveniência. Estas práticas foram, igualmente, encontradas em construtores de outras origens, como é o caso da Renault – FASA em Espanha (Charron, 1998).
Em termos históricos, Tolliday (1998) mostrou que a incapacidade de manter uma implantação sustentável da Ford no Reino Unido, em que, entre 1913 e 1929, a quota de mercado recuou de 24 para 4%, teve como origem duas fontes principais: 1) a inadequação de uma oferta sobre-estandardizada, o modelo T, para um mercado estratificado; e 2) uma relação, em termos quantitativos e qualitativos, entre factores de produção muito diversa da existente no seu contexto de origem. Na realidade, o investimento numa linha de montagem significava um acréscimo de custos e a contratação de trabalhadores menos qualificados do que era a prática corrente da indústria na altura. A conjugação destes elementos com um mercado que deixou de privilegiar o produto resultante deste modelo industrial conduziu à redução da quota de mercado e à quebra da rentabilidade.
Em teoria, como afirma Boyer (op. cit., p. 29), as diferenças em termos dos sistemas de preços e de competências podem implicar mais a coexistência de sistemas de produção distintos ao longo do tempo do que o aparecimento do domínio absoluto de um modelo sobre os outros. Um novo sistema tecnológico é insuficiente, por si próprio, para criar as formas organizacionais e institucionais necessárias para florescer fora do espaço socioeconómico que permitiu o seu nascimento. A superioridade de um modelo é sempre contingente, raramente absoluta.
Todos os novos modelos de produção pressupõem a recomposição da divisão de trabalho. Desta forma, a empresa que investe no estrangeiro não pode estar certa de que encontra as competências e as relações laborais que o seu modelo requer. Assim, o insucesso é o resultado mais provável se os gestores se restringirem a implementar uma transferência estrita do modelo existente na sua sede.
O conceito de hibridação, que é adoptado por Boyer (op. cit., p. 32), permite encarar as adaptações ao contexto local, que inicialmente eram consideradas como marginais, como causas de eventuais desenvolvimentos de longo-prazo nos modelos industriais. Nalguns casos, a difusão dessas adaptações foi propulsora de transformações que, por sua vez, estiveram na base de novas configurações. Em resumo, a hibridação pressupõe a inexistência de determinismo, quer tecnológico, um sistema tecnológico, uma forma organizacional, quer societal, i.e., no quadro de uma dada sociedade, somente um modelo industrial é viável; em contraponto, introduz a adaptação e a selecção como os formatos da evolução, a origem da diversidade e a fonte, eventual, de novos modelos de difusão alargada.
Esta lógica converge com a constatação de Menezes (1999, p. 89) quando refere a multiplicidade de processos de gestão estratégica em Ansoff (Figura 4.3) face aos impulsos do ambiente e à capacidade, possibilidades, de resposta da empresa.
A Tabela 7 apresenta os principais modos de adaptação. Em primeiro lugar, a imitação é considerada um modo distinto da hibridação. Em segundo lugar, a articulação com algumas práticas locais pode conduzir à criação de equivalentes funcionais capazes de gerar mesma
Boyer (op. cit., p. 35) ilustra este caso com a situação de alguns transplantes japoneses: o modelo industrial ajustado a produções de elevada qualidade necessita da estabilidade de emprego. No entanto, as instituições e os incentivos conducentes a estes resultados são diferentes, quer se trate do Japão ou de transplantes. No primeiro caso são assentes em incentivos que premeiam a senioridade e penalizam a saída, com perdas significativas aquando da mudança para outra empresa. Na segunda situação, a estabilidade e a disciplina de trabalho necessárias são obtidas com diferenciais de salários em relação ao mercado de trabalho local, caracterizado por níveis de remuneração média inferiores e taxas de desemprego adversas. Contudo, os dois sistemas só parcialmente são equivalentes. Assim, reduções do desemprego semelhantes poderiam ter resultados muito diversos: pouco significativo, no caso do Japão; ruptura, no sistema implementado no transplante.
Por outro lado, a existência de conflitos importantes entre as necessidades do modelo industrial importado e as possibilidades e os constrangimentos institucionais locais pode fazer emergir, como condição de sobrevivência, um novo sistema que não é baseado no modelo original nem no reportório de formas institucionais locais.
Boyer (ibid.), citando Cusumano (1985) e Fujimoto e Tidd (1994), explica a emergência dos modelos Japoneses. No seguimento da Segunda Guerra, assistiu-se à tentativa de implantação do modelo de produção em massa no Japão em condições muito adversas. A inexistência de capital disponível, a diminuta extensão do mercado e a pressão dos trabalhadores fizeram emergir uma série de inovações: os equipamentos polivalentes, a mudança rápida de ferramentas, uma maior responsabilidade a nível operacional e uma rede de fornecedores, também descapitalizados, muito integrada. Alguns destes ingredientes, mais tarde característicos do post-Fordismo, permaneceram incógnitos durante bastante tempo, mas ganharam posteriormente significado no contexto de um modelo que resultou da acumulação de uma série de inovações interligadas.
Tabela 8 – Do Local para o Global: Difusão da Hibridação Performance
Difusão
Inferior ou igual Superior Local Isolada
Hibridação local
Potencial de desenvolvimento mas limitado ao espaço geográfico inicial Global Coexistência com modelo anterior Base para um novo modelo de produção
superior ao anterior
Fonte: adaptado de Boyer, 1998, p. 37
A introdução das dimensões tempo e performance permite fazer progredir o nosso quadro de análise – Tabela 8. Na realidade, se os resultados da hibridação ao longo do tempo conduzem
a performances inferiores ou iguais, a hibridação tenderá a permanecer como uma forma isolada, quer no espaço doméstico de acolhimento, quer no interior do Grupo, e não conquistará novos adeptos. Contudo, também pode acontecer que o resultado da hibridação prove estar particularmente bem adaptado às instituições locais e, em consequência, se difunda na área geográfica em questão.
No segundo caso, coluna da direita na tabela, o resultado da hibridação conduz a
performances superiores e, aqui, duas situações podem ocorrer. Na primeira, as condições que
permitem a sua implementação estão restringidas ao país ou à região de implementação. Assim, em resultado da pressão competitiva que vai ser exercida sobre os competidores dessa área geográfica, estes podem não ter condições para adaptarem o modelo e permanecem, portanto, em desvantagem competitiva; ou, em alternativa, assiste-se à sua difusão, e potencialmente a novos ciclos de adaptação, do modelo pelas empresas presentes, com um ganho de competitividade internacional do agregado.
Numa segunda situação, as condições económicas, sociais e institucionais necessárias para a adopção do novo modelo podem estar disseminadas, pelo que a sua difusão será generalizada. A Tabela 9 apresenta o quadro de possibilidades suscitadas pelo cruzamento das características dos modelos de produção com os formatos institucionais dos espaços de acolhimento.
Tabela 9 – Natureza e Possibilidade de Hibridação em Modelos Industriais e Instituições
Instituições do novo espaço de acolhimento Modelo de
produção da empresa
Fracas e heterogéneas Mais fortes, no entanto compatíveis com alguma diversidade
Homogéneas e com forte coerência
Princípios e rotinas definidos de
forma precisa Transplantação Possível com alguma congruência mínima
Incerteza resultante da discrepância entre estratégia de negócio e instituições de acolhimento
Conflito entre a estratégia de negócio e as instituições do espaço de acolhimento Princípios claros, mas alguma
flexibilidade das rotinas Hibridação parcial Os mesmo princípios mas rotinas diferentes
Hibridação enquanto equivalente funcional é possível devido a algum grau de liberdade das instituições de acolhimento
Pressão para a hibridação como uma inovação:
reestruturação dos princípios e as rotinas da empresa induzida pelo ambiente institucional
Nem os princípios nem as rotinas
estão fortemente implementados Incongruência e modelo produtivo inviável Uma nova trajectória é possível em resposta às instituições do espaço de
Semelhança com modelo industrial já implementado no espaço de acolhimento
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viabilidade, em que se destacam aspectos como: as finanças, as redes de subcontratação, as relações industriais, etc. Uma vez que os dois espaços, regionais ou nacionais, dificilmente possuem instituições económicas semelhantes, o principal problema dos gestores é a adaptação ao contexto local.
Em termos gerais, a hibridação não emerge em duas situações: a) quando existe uma conjuntura em que se está na presença de um modelo industrial extremamente coerente e eficiente e um espaço relativamente permissivo e fracamente estruturado; b) quando existe um modo de regulação forte que conforma a organização da produção à sua própria imagem. De acordo com o autor (op. cit., p. 39), o primeiro caso corresponde, por exemplo, às economias dominadas pelos mecanismos de mercado e com uma fraca regulação da relação de trabalho, na linha dos países Anglo-Saxónicos (cf. quadrante 1 na tabela). Este contexto permitiu a instalação das empresas Japonesas, para as quais vários investigadores predestinavam o insucesso. No segundo caso pode ser nomeado o contexto alemão, como exemplo de uma arquitectura institucional coerente e eficiente (cf. quadrante 6). Vários indicadores sugerem que as empresas norte-americanas beneficiaram da competência e polivalência da força de trabalho e tiraram proveito das estruturas de cooperação para obter ganhos de competitividade pela via da qualidade. O autor (ibid.) sublinha, a este propósito, a adaptação das estruturas da GM e da Ford na Europa em função das oportunidades e dos constrangimentos encontrados no Reino Unido, na Alemanha e em Espanha.
Por outro lado, as empresas alemãs que se estabeleceram no estrangeiro, na Europa e na América do Norte, em geral, não propagaram o modelo de co-gestão (co-determinismo) da economia social de mercado de origem, antes beneficiaram da flexibilidade propiciada por estes novos espaços de inserção. Contudo, podemos encontrar processos de adaptação que replicam instituições de origem, como é o caso do papel da Comissões de Trabalhadores, do banco de tempo e da ATEC – Academia de Formação, no caso da Autoeuropa, embora integrem elementos particulares do contexto local.
Por outro lado, a hibridação não ocorrerá quando o ambiente institucional na origem e no espaço de acolhimento são semelhantes: caso das empresas alemãs na Áustria ou de grupos dos EUA no Canadá.
No outro extremo, a hibridação também não ocorrerá quando um modelo de produção coerente e preciso encontra um espaço de acolhimento em que o ambiente institucional apresenta as características opostas. Contudo, Boyer (ibid.) sublinha que estas circunstâncias improváveis podem dar origem a inovações radicais. Neste caso, sublinhamos nós, estamos
perante uma transformação do modelo de negócio original, pela criação de um modelo diferente, viável neste espaço de inserção.
A hibridação tem uma maior probabilidade de ocorrer na linha intermédia da tabela (4, 5 e 6). Nestes casos, existe, por parte da empresa, clareza quanto aos princípios para a acção, sem que estes, contudo, determinem completamente a organização interna e os modos de relacionamento com o ambiente de acolhimento.
Tabela 10 – Classificação dos Casos Estudados por Tipologia de Adaptação
Os mesmos princípios
mas rotinas diferentes Novos princípios com novas rotinas Empresas adoptam
Instituições das
regiões de acolhimento são
Os mesmos métodos e rotinas Modelo fraco Modelo forte Os princípios
bloqueados na origem Novos princípios combinados com rotinas existentes ou
diferentes Gestão do trabalho Sistema produtivo
Similares às domésticas Transplantes Japoneses na Ásia Eisenach Saturn
Dissimilares mas permissivas Toyota
Kentucky Nissan Hermosillo Toyota Kyushu Resende Dissimilares mas com fortes
constrangimentos Ford em Manchester (1913) Lada
Mazda
Flat Rock NUMMI Transplantes Japoneses na América do Norte
(produtos electrónicos)
NedCar FASA Renault
Tipologia Difusão Adaptação Hibridação Inovação
Fonte: adaptado de Boyer, 1998, p. 53
A Tabela 10 apresenta os casos estudados pelos autores segundo uma tipologia de adaptação que cruza os meios adoptados pelas empresas com o ambiente institucional de inserção. Para o presente trabalho interessa detalhar as questões principais que foram identificadas em cada situação para, mais à frente, podermos realizar uma aproximação aos ajustamentos sistémicos descritos.
1. A primeira coluna confirma que a difusão de um modelo totalmente coerente sem alterações é a excepção e não a regra. Os insucessos da Ford no início do século XX e os maus resultados da Fiat na antiga União Soviética sugerem que este procedimento tem uma fraca probabilidade de sucesso.
2. As adaptações de menor escala são prováveis no caso em que as instituições da região de acolhimento são semelhantes às de origem. Os transplantes Japoneses na Ásia são bons exemplos desta configuração.
aprendizagem que, pelo contrário, reforçam o modelo inicial e refinam as suas rotinas. Os autores apontam a NUMMI, J-V entre a GM e a Toyota, e a Toyota no Kentucky, como bons exemplos desta abordagem.
5. Outra variante de adaptação ocorre quando a empresa tem a oportunidade de transplantar o seu modelo removendo algumas das barreiras que impediam a sua maturação na origem. Ao contrário dos exemplos precedentes, não é fácil para estas empresas reimportar o resultado destas adaptações para o local de origem, uma vez que a discrepância previamente existente foi exacerbada. A Nissan no Reino Unido, a Ford em Hermosillo e os transplantes Japoneses na área dos produtos electrónicos podem ser incluídos neste grupo.
6. A hibridação, no sentido mais aprofundado, tem lugar quando novos princípios são combinados com rotinas anteriores. Em Eisenach, as instituições económicas eram similares às da anterior Alemanha Ocidental, mas uma história económica e social diferente permitiu, com outra liberdade, implementar uma variante pura da lean production. Pelo contrário, na Toyota Kyushu os novos princípios foram desenvolvidos a partir da exaustão do modelo produtivo prévio combinando as experiências de aprendizagem realizadas em transplantes na América do Norte e no Reino Unido. A NedCar constitui um terceiro exemplo, embora com menos sucesso, de experimentações sucessivas levadas a cabo por consecutivas administrações, das quais resulta um modelo produtivo ao qual falta coerência.
7. Por último, a hibridação pode igualmente conduzir à inovação, quando os princípios e as rotinas que emergem de um processo de experimentação são novos quer numa lógica local, quer a nível global. Essas inovações podem estar relacionadas com a gestão do trabalho e com a rede de vendas (Saturno - GM); podem emergir das sinergias entre uma força de trabalho polivalente e um sistema de produção flexível (FASA - Renault); ou podem, ainda, resultar da transformação dos princípios básicos do sistema de produção anterior, como é o caso da fábrica de Resende, no Brasil, para a produção de camiões VW, que foi organizada em consórcio modular.
4. Clarificação Metodológica