Kapitaltilførsel eller endringer i

Da análise do conjunto de situações descritas nos parágrafos anteriores é possível retirar algumas conclusões, nomeadamente no campo das condições de sucesso, do lado da empresa, para a sua implantação local. Na Tabela Complementar 4 (p. 593, em anexo) é apresentado um trabalho exaustivo de validação do modelo dos modos de adaptação, de que se apresentam algumas conclusões.

Em primeiro lugar, a empresa deverá ser capaz de impulsionar configurações socioeconómicas locais viáveis. Esta viabilidade apresenta uma dupla dependência: interna e externa. Os casos anteriores mostram que, na implantação de uma determinada unidade, a coerência com o sistema produtivo mais geral não é uma condição necessária para a viabilidade interna, desde que sejam postos em marcha os dispositivos organizacionais necessários à sua estabilidade. No entanto, na sua implementação, a direcção da empresa tem um papel-chave, isto é, deve liderar a procura de compromissos de governança internos que os testem e viabilizem.

No entanto, podemos colocar como hipótese que, no médio-prazo, a unidade deverá fazer sentido se integrada no modelo de negócio global. No caso da GM, embora a Saturn tenha mantido a sua autonomia organizacional, completa a gama de oferta do Grupo no segmento dos veículos de menores dimensões de forma competitiva.

Em segundo lugar, é possível reequacionar a abordagem da Tabela 7. A análise efectuada nos pontos anteriores permite-nos substituir, na caracterização da natureza da adaptação, “imitação”, “procura de equivalente funcional” e “inovação” por “regulação”, adaptação por programa” e “adaptação e evolução estrutural”, respectivamente. Esta substituição possibilita a avaliação da independência efectiva das duas linhas da tabela. Na realidade, se a imitação é parcial, deveremos interpretá-la como uma adaptação por programa, uma vez que é necessário estabelecer novos compromissos locais. Do mesmo modo, a distinção entre equivalente funcional parcial e completo é desnecessária, uma vez que podemos identificar, como sugere o caso da Toyota, vários níveis ou fases de estabelecimento de compromissos locais. Também na coluna referente à inovação, julgamos mais adequado distinguir entre adaptação estrutural

organizacionais de aprendizagem que apontam para as inovações incrementais e para as iniciativas de recombinação dos resultados, que modelam novos ciclos da adaptação e ajustamento. Na realidade, por decisão da gestão do grupo Opel / GM foram integrados no processo de implementação da unidade de Eisenach vários gestores com experiência em processos anteriores de J-V com japoneses, nomeadamente na NUMMI.

No caso geral, os modos de adaptação internos adoptados devem ser os adequados de forma a gerar os compromissos externos necessários. Esta questão remete-nos para a compatibilização entre a estratégia de negócio, os modelos produtivos existentes e o espaço de inserção, que a Tabela 9 tenta solucionar. No entanto, quer o nível de agregação, quer os indicadores utilizados são insuficientes para a abordagem prosseguida no presente estudo.

A adopção da concepção de modelo produtivo descrita no ponto 3.4 permite equacionar esta questão em três direcções, cuja congruência é estabelecida pelo compromisso de governança da empresa: a política de produto; a organização produtiva; e as relações laborais.

Desta forma, importa questionar: quais são as principais interrogações, no que respeita a compatibilidade, que podem ser colocadas?

1. A primeira direcção remete-nos para a viabilidade da oferta da unidade no(s) mercado(s) pertinente(s), os quais, como identificámos anteriormente, podem não coincidir unicamente com o mercado do país / região de inserção. Esta linha exige, num primeiro nível, a caracterização das dinâmicas do mercado alvo que, no essencial, podem ser definidas: pela sua dimensão e desenvolvimento, pelos modos de crescimento (estilizados na Tabela Complementar 2, p. 582, em anexo) e sua evolução e pelas condições de competição nos segmentos envolvidos, características da oferta dos competidores e seu posicionamento de mercado. Num segundo nível, a análise necessita que, por um lado, se identifique o formato da integração dos produtos executados pela unidade na política de produto mais geral do grupo; por outro, que se caracterize a sua coerência, a eventual competição com outras ofertas e o papel da oferta produzida na unidade no espaço macroregional em que a proposta está inserida.

2. A segunda direcção remete-nos para a necessidade de desenvolver compromissos locais que viabilizem a implementação e a permanência da unidade no local de instalação. Os exemplos mostram que a dupla dependência, interna e externa, da viabilidade pode ser relativamente desacoplada, quer no tempo, quer organizacionalmente.

Os modelos de adaptação e integração de MNC da indústria automóvel, descritos e debatidos neste ponto, são particularmente interessantes para o presente projecto de investigação

doutoral. Com efeito, não só permitem abordar os modelos produtivos com elevada especificidade no caso da indústria automóvel, como também nos levam a questionar como, no mesmo contexto institucional, e muitas vezes com actores comuns, é possível o desenvolvimento de compromissos de governança muito diversos.

Nesta linha, podemos definir o conceito de problema produtivo como um dispositivo (expediente) de análise, um subsistema, que nos permite lidar com problemas industriais com elevado grau de homogeneidade. Esta homogeneidade pode ser conferida em resultado dos processos em análise estarem inseridos na mesma indústria, no caso de clusters multisectoriais. Noutras situações, a homogeneidade emerge da presença de uma grande empresa industrial como pólo de estruturação das relações entre actores. A formulação apresentada é singularmente útil para o caso da indústria automóvel em que é reconhecido que a presença de duas OEM no mesmo cluster não gera, na maioria das situações, qualquer modo de colaboração formal entre ambas.

Compete aos actores comuns aos diversos problemas produtivos participarem nos processos de adaptação, i.e. no estabelecimento de compromissos, específicos a esses problemas e, no âmbito da sua coerência estratégica, desenvolverem a flexibilidade táctica e organizacional, na óptica da convivialidade estrutural - Figura 3 – adequada. Como exemplo, no caso de actores industriais, diversos dispositivos organizacionais podem ser postos em marcha (conceptualização no ponto 2.2.5 e seguintes): entre um extremo que passa pela existência de unidades e equipas dedicadas até ao outro, em que a mesma linha de produção e procedimentos comuns interagem com todos os clientes. Também no campo sindical se podem identificar modos de flexibilidade relacional. Desde os instrumentos de negociação formal, do tipo acordo de empresa ou contrato colectivo de trabalho, ou de relação, que envolve a comissão de trabalhadores e os delegados sindicais, ou mais inovadores, como no caso da Saturn. Podemos, igualmente, considerar que a difusão destes processos de adaptação, que comportam várias dimensões, pode ser integrado no processo de aprendizagem local.