Na abordagem dos elementos de ação direta (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008), apurou-se a demanda e vislumbrou-se a oferta de cursos superiores em Rio do Sul devido a potenciais alunos na região do Alto Vale do Itajaí. No que se refere aos fornecedores, estes podem ser elencados em: (1) funcionários técnico- administrativos da própria região; (2) professores provenientes de todas as localidades do Vale do Itajaí; (3) investidores que estavam dispostos a aplicar seu capital; (4) equipamentos e serviços adquiridos na região; e (5) local de trabalho definido pelo Instituto Maria Auxiliadora, colégio de 1º e 2º grau localizado em Rio do Sul.
Na época, havia apenas um concorrente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) na região ofertando cursos de graduação presenciais. Analisando-se esse concorrente, foram observadas as seguintes características: (1) possuía eficiência por meio da experiência; (2) não buscava personalizar ou diferenciar seus serviços; (3) não apresentava inovações; (4) aplicava poucas estratégias de marketing; (5) não dispunha de nenhum uso de propriedade intelectual; e (6) não utilizava novas tecnologias ou novos métodos de ensino.
O Ministério da Educação (MEC) é responsável por examinar, acompanhar e fiscalizar a autorização de funcionamento de novos cursos de graduação. Nesse sentido, é um grupo regulamentador que atua como elemento de ação direta. O mercado que se almejava à época realmente era o dos cursos superiores sequenciais, contudo era necessário obter a autorização dos cursos de graduação aos quais os cursos sequenciais estavam vinculados.
Assim, foi utilizado lobby como elemento político de ação indireta (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). O diretor-geral da FCTVale elaborou os projetos, encaminhou-os e fez diversas viagens a Brasília com o intuito de argumentar pessoalmente a importância dessa autorização de funcionamento dos cursos para a região do Alto Vale do Itajaí. Outro elemento de ação indireta é o econômico devido ao fato de a renda per capita da região ser uma das mais baixas do Estado, o que dificultava a larga escala em cursos de graduação de maior valor agregado, sendo os cursos superiores sequenciais uma das soluções. Não existiam cursos superiores públicos e gratuitos de Administração e Ciências Contábeis na região.
As condições demográficas eram interessantes, pois o Alto Vale do Itajaí possuía cerca de 188 mil habitantes em uma região com aproximadamente 70 quilômetros de raio, sendo Rio do Sul considerada a capital do Alto Vale que abrigava grande parte dos prestadores de serviços da região. Os costumes e os valores culturais da região do Alto Vale do Itajaí assemelham-se aos de Blumenau, de origem alemã e italiana, voltados à educação de seus povos. No elemento de ação indireta social, destacam-se os elevados níveis de alfabetização, de escolaridade e de leitura em comparação com os níveis nacionais.
No que se relaciona à ecologia social, é de senso comum que, em Santa Catarina, a cada 50 quilômetros tem-se uma instituição de ensino superior. Por outro lado, o difícil acesso pela rodovia BR-470 – com apenas duas pistas, muitas curvas e trajeto íngreme – inibia o ingresso de novos entrantes. O elemento de ação indireta global pode vir a interferir se forem considerados os maiores níveis de exigências educacionais para atender às empresas da região que utilizam intensivamente o comércio internacional, seja na importação ou na exportação.
A mudança estratégica de se obter autorização para funcionamento dos cursos de graduação atingiu êxito. A competência básica (PORTER, 1996) da organização foi alterada na tentativa de se inserir em um mercado explorado por apenas uma organização. Segundo as dimensões dos 5 Ps – plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (MINTZBERG; QUINN, 2001), a estratégia nessa mudança é conceituada como (1) um plano – a estratégia é uma diretriz ou curso de ação com conhecimento prévio dos resultados pretendidos, e (2) uma posição – a estratégia é a tentativa de localizar a organização no seu ambiente competitivo.
Comparando-se as mudanças elencadas – nova missão, preparação dos documentos para autorização e credenciamento da FCTVale – com as dez escolas da literatura estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), percebem- se: a (1) escola do design – pela formação da estratégia por meio da combinação da oportunidade externa com as forças internas e pela formulação de estratégia simples e clara; (2) escola cognitiva – a estratégia como um processo mental, pois o diretor- geral da FCTVale arquitetou as estratégias mentalmente desde a busca dos investidores e da associação com idade suficiente para aprovação do funcionamento dos cursos até o desenvolvimento dos projetos, dos planos e do acompanhamento do processo junto ao MEC em Brasília; e (3) escola do poder – a estratégia como um processo de negociação ao longo de todas as mudanças estratégicas.
Avaliando-se as mudanças estratégicas – nova missão, elaboração dos projetos, instalação da faculdade e autorização dos cursos –, verifica-se que atendem aos princípios (CRISTENSEN et al., 1978 apud MINTZBERG et al., 2006) da clareza, da consistência interna, da compatibilidade com o ambiente, da adequação à luz dos recursos, do grau de risco e da combinação dos valores pessoais com os principais números. Foram utilizadas a sensibilização e a negociação (ANDRADE; AMBONI, 2010) para definir um novo negócio na organização que contemplasse o conjunto de potenciais clientes. A nova missão passou a ser a oferta de cursos de graduação e sequenciais. Foram aplicadas as abordagens (WHITTINGTON, 2002) (1) clássica, com a formulação da estratégia sob responsabilidade da alta gerência, e (2) processualista, devido ao íntimo envolvimento com o processo de autorização de funcionamento dos cursos de graduação.
A liderança estratégica (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) do diretor-geral foi fundamental para as mudanças estratégicas implementadas com a deliberação da orientação estratégica por meio da análise do ambiente externo e de suas oportunidades, e também pela preparação de documentos e estrutura física apresentada, sendo caracterizadas como mudanças estratégicas de caráter antecipatório (NADLER; TUSHMAN, 1994). Ocorreram duas mudanças planejadas (STONER; FREEMAN, 1999) na organização: (1) a reformulação da missão, de modo a ajudar a organização a alcançar novos objetivos; e (2) a alteração da forma jurídica de associação sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada.
Além da liderança estratégica, observa-se a inovação estratégica (MARKIDES, 1997) com (1) a análise dos clientes potenciais, (2) a criação de diferentes serviços para a organização e (3) suas opções para produzir e comercializar competitivamente. Diversas variáveis sofreram com as mudanças estratégicas, entre elas estruturas, processos, tecnologias e pessoas, contemplando a natureza empírica e objetiva das mudanças estratégicas bem como a natureza interpretativa e subjetiva.
Pela abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN; FREEMAN, 1977), pode-se argumentar que o sucesso das instituições de ensino superior em Blumenau foi um incentivo para a constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale). As pressões do MEC delimitam a variação das formas das IES e sua reprodução. Nessas mudanças implantadas, observa-se a
baixa inércia organizacional devido à agilidade com que as mudanças estratégicas foram realizadas.
Pela perspectiva contingencial (DONALDSON, 1999), concorda-se que a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente e determinou sua estrutura de projetos, salas de aula, biblioteca, laboratório de informática, contratação de profissionais, entre outros. A abordagem institucional (ZUCKER, 1987) é observada nas (1) normas de conduta adequadas para todas as IES, que são socialmente aceitas, bem como (2) nos valores acadêmicos instalados internamente por meio da estrutura, dos sistemas e do funcionamento da IES. O isomorfismo (DIMAGGIO; POWELL, 1991b) está presente nas instituições de ensino superior através do mecanismo normativo, caracterizado pela imposição de modelos sociais amplamente difundidos, e das práticas homogeneizadas.
Considerando-se a abordagem da economia das organizações (BARNEY; HESTERLY, 1999), é estabelecido um complexo de contratos (ZYLBERSZTAJN, 2000) para que as mudanças estratégicas sejam implantadas. O diretor-geral convidou o entrevistado G para ser sócio da FCTVale, contudo o convite não foi aceito, pois esse último tinha a expectativa de atuar como diretor contratado pela IES, demonstrando seu autointeresse (WILLIAMSON; 2005) devido ao fato de ter verificado que esse mercado estava em declínio. Nesse contexto, a partir da teoria da agência (MONSMA, 2000) discutida na seção 2.3.1.4 – Abordagem da economia
das organizações, observa-se que o diretor-geral almejava que o entrevistado G
fosse sócio para reduzir e até mitigar a discrepância entre as metas organizacionais e as metas individuais, pois esse alinhamento seria a solução para o conflito da separação entre propriedade e administração da IES.
Na abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), inicia-se a análise dos conteúdos para, em seguida, descrever os processos e os contextos internos e externos das mudanças estratégicas, sendo: (1) desenvolvimento de nova missão: administração de instituição de ensino superior; (2) preparação de documentos para autorização dos cursos de graduação; (3) melhoria da estrutura física e instalação da faculdade no IMA; (4) aquisição da primeira remessa de livros; e (5) credenciamento da FCTVale e autorização dos cursos. A liderança do diretor-geral foi testada, e sua competência foi comprovada com a obtenção da autorização de funcionamento dos cursos.
Nessa etapa da FCTVale, pela ótica da abordagem do ciclo de vida (GREINER, 1972), a organização encontra-se na primeira fase destacada pela criatividade do diretor-geral, que identificou a oportunidade no mercado de ensino superior e almejou atender ao Alto Vale com serviços educacionais de nível de graduação. E, por fim, a perspectiva da visão baseada em recursos (BARNEY, 1996) é aplicada considerando-se a geração de nova vantagem competitiva para a organização na busca pela licença de funcionamento dos cursos de graduação junto ao MEC, que é um recurso de valor, raro, difícil de imitar e de substituir.