As mudanças estratégicas do período de setembro de 2007 a março de 2008 resumem-se em: (1) alteração da forma jurídica da faculdade para Sociedade Simples Limitada com fins lucrativos; (2) abertura dos cursos superiores sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos; (3) transformação de grupo de estudos para MBA em Gestão de Negócios; e (4) criação de pós- graduação a distância síncrona.
Em decorrência de problemas de tributação e fiscalização junto às associações sem fins lucrativos, o entrevistado D explica o seguinte:
Nós achamos por bem fazer uma transição da faculdade como uma associação para uma faculdade como uma empresa limitada mesmo [...]. E a gente já queria tirar esse tipo de problema do futuro [...]. Ela era uma empresa de fins lucrativos, de ter uma rentabilidade sobre patrimônio, distribuição de dividendos aos acionistas. Essa foi uma mudança conceitual depois da entrada dos novos sócios. Então foi efetivada a mudança na junta comercial.
Com essa mudança, em 2 de janeiro de 2008, de acordo com a Ata e o Contrato Social, a Associação passa de sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada, com a denominação social de Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda.
O entrevistado G destacou que a intenção da Sociedade sempre foi abrir cursos sequenciais, de acordo com conversa que ele teve com o diretor-geral (que constituiu a FCTVale): “ele falou muito de cursos sequenciais, e o projeto era de abrir cursos. Ele me explicou que um curso acima de 200 horas era possível, que
tinha toda uma conotação de curso superior e que iria colocar salas de aula daqui até no Paraguai”.
Como relata a entrevistada F,
no terceiro trimestre de 2007, iniciaram-se as aulas dos cursos sequenciais de Representação Comercial, Estética e Eventos. E todas as turmas começaram com um número relativamente bom de alunos. O curso de Eventos tinha 42 alunos, o curso de Estética não era muito menor, e a turma de representação tinha uns 36 alunos. No começo do ano de 2008, iniciaram-se os cursos de graduação em Pouso Redondo (SC), no prédio da Universidade Federal de Santa Catarina, onde eles instalaram os cursos sequenciais de Representação Comercial, Estética e os cursos de graduação de Administração e de Ciências Contábeis, de forma totalmente irregular devido à falta de autorização para curso fora de sede.
Os cursos que foram abertos incluem os cursos superiores sequenciais vinculados ao curso de Administração, sendo: Gestão em Design de Interiores, Gestão em Estética, Gestão em Marketing e Vendas, Gestão em Mercados e Supermercados, Gestão em Secretariado Executivo, Gestão de Eventos, Gestão de Representação Comercial e Gestão Imobiliária.
O entrevistado E explica que o diretor-geral trouxe essa metodologia de cursos sequenciais, que inicialmente apresentou bons resultados: “conseguimos 480 alunos na faculdade, tanto é que tivemos um ano inteiro com resultado financeiro positivo, sem precisar investir um real para manter a instituição”. Contudo, houve falhas, pois o diretor-geral ofertou os cursos sequenciais de Gestão – Complementação de Estudos com a possibilidade de os alunos cursarem a pós- graduação quando concluíssem esses cursos.
A entrevistada A revelou que também
havia um grupo de estudos em Blumenau, constituído por empresários que se reuniam mensalmente no Shopping Neumarkt para ter aulas com os melhores profissionais de áreas escolhidas pelos integrantes desse grupo. A FCTVale transformou esse grupo de estudos para MBA em Gestão de Negócios.
O entrevistado E elucida o seguinte:
Um amigo apresentou-me o Lector, e eu percebi a potencialidade do software, pois o ensino tem que transcender o físico, e poderíamos criar um novo paradigma do ensino. Essa foi e continua sendo minha tarefa, e reforço que o ensino tem que romper um paradigma enorme, ele não pode se fixar a um espaço físico. O ensino tem que se fixar em network e em horários disciplinados, você tem que ter um horário para estudar e tem que
ter interação com as pessoas. Conheci o software e tornei-me sócio da organização proprietária do Lector Live para ajudá-la a crescer. E tenho convicção de que a faculdade quer essa ferramenta e precisa dela.
Também foi relatado pela entrevistada A que “o grande sonho [de um dos acionistas – entrevistado E] era criar e implantar a educação a distância utilizando o ambiente Lector Live, software para a educação a distância síncrona”, tendo sido criado um curso de pós-graduação a distância.
4.3.1 Discussão das mudanças estratégicas implantadas no período 3
Esse período de desenvolvimento de novos cursos consolidou a mudança estratégica inicial de obtenção das autorizações para cursos de graduação com o objetivo de explorar a venda de cursos sequenciais de complementação de estudos, conforme proposto pelos acionistas e pelo diretor-geral.
O elemento de ação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) que contribuiu diretamente para a consecução desse objetivo foi o grupo de potenciais clientes. Os fornecedores para os cursos sequenciais são os mesmos dos cursos de graduação, e não havia concorrentes para essa modalidade de cursos superiores, o que tornava o mercado muito atraente.
No que se refere à legislação como elemento de ação indireta (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008), têm-se duas considerações: (1) os cursos superiores sequenciais são vinculados aos cursos de graduação, e esses últimos somente podem funcionar após a autorização do MEC; e (2) a Associação Blumenauense de Ensino e Cultura teve de alterar sua forma jurídica de associação sem fins lucrativos para Sociedade Simples Limitada, com nova denominação social – Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura S/S Ltda., pois as associações estavam sendo severamente fiscalizadas e o objetivo para os investidores era a remuneração do patrimônio.
Os cursos sequenciais tornaram-se a melhor opção na busca de receitas, e o aspecto econômico contribuiu em muito para a consecução dessa mudança estratégica, pois os acionistas haviam investido na instituição para obter as autorizações de funcionamento dos cursos e ansiavam pelo equilíbrio financeiro da IES.
Os costumes e os valores culturais da sociedade do Alto Vale do Itajaí prezam pela educação, e há uma pressão das famílias para que os jovens estudem em cursos superiores. Contudo, essa modalidade de curso superior sequencial não habilita o egresso a cursar pós-graduação devido à carga horária reduzida.
A estratégia elaborada consistia em montar salas de cursos sequenciais desde Rio do Sul até o extremo oeste de Santa Catarina. O posicionamento (PORTER, 1996) traduzia-se na variedade praticamente ilimitada de oferecer cursos na modalidade de curso superior sequencial, como, por exemplo, Gestão em Design de Interiores, Gestão em Estética, Gestão em Marketing e Vendas, Gestão em Mercados e Supermercados, Gestão em Secretariado Executivo, Gestão de Eventos, Gestão de Representação Comercial e Gestão Imobiliária.
Configurou-se a estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001) como um pretexto, utilizando-se os cursos de graduação apenas para possibilitar a operacionalização dos cursos superiores sequenciais. As dimensões básicas e a natureza das estratégias formais (MINTZBERG et al., 2006) foram contempladas, pois: (1) os objetivos mais relevantes foram atingidos; (2) as políticas mais importantes que orientam os cursos foram seguidas; (3) os planos de ação obtiveram êxito; (4) a estratégia envolvia poucos conceitos, gerando coesão, equilíbrio e foco; (5) o imprevisível e o desconhecido apareceram devido aos cursos fora de sede, que não são permitidos, bem como à impossibilidade de os egressos cursarem pós- graduação; e (6) a hierarquia das estratégias consistia em cursos de graduação seguidos de cursos superiores sequenciais.
Pela abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN; FREEMAN, 1977), verifica-se que o ambiente contribuiu na iniciativa de abrir a primeira turma de curso superior sequencial, o que conduziu a um processo de duplicação e reprodução dessa modalidade na FCTVale com a expansão para Pouso Redondo, cidade limítrofe a Rio do Sul. Pela rápida adaptabilidade apresentada na criação desses cursos, observa-se a baixa inércia organizacional na IES.
Analisando-se a mudança estratégica – abertura de cursos sequenciais – com base na abordagem contingencial (DONALDSON, 1999), verifica-se que o ambiente e a estratégia contribuíram para determinar o novo porte da instituição, que passou a contar com 480 alunos a partir da instalação dos cursos superiores sequenciais.
Também se observa que a organização mostrou-se orgânica (BURNS; STALKER, 1961) na rápida criação de inúmeros cursos dessa modalidade.
Não se pode considerar que a IES foi legitimada (ZUCKER, 1987) segundo a perspectiva institucional, pois (1) quebrou-se a norma de conduta no momento da venda dos cursos sequenciais, visto que os potenciais alunos não foram informados sobre a impossibilidade de egressos cursarem pós-graduação, e (2) não havia sistemas formais de estruturação social para suportar a qualidade e a perenidade dos cursos, visto que inexistia a nova cultura de atendimento de alunos em larga escala.
Conforme a abordagem contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), destaca- se que o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio devido à falta de experiência em gestão de IES. A mudança estratégica iniciada pelo conteúdo da estratégia elaborada – implantação de cursos superiores sequenciais – conseguiu aproveitar o contexto externo favorável, porém não se avaliaram as alterações necessárias no processo da mudança.
A abordagem do ciclo de vida (GREINER, 1972) indica que a nova fase em que a organização se encontrava deveria ser enquadrada como fase de direção em virtude da necessidade de se implantar a especialização interna de atividades com maior autonomia, velocidade nas decisões e recursos adequados. Contudo, a crise de liderança da fase anterior ainda não havia sido superada, o que levou ao próximo período de mudanças estratégicas, analisado a seguir.