avaliadores do Ministério de Educação (MEC), os quais irão fazer o reconhecimento dos cursos de graduação e conceder a autorização de funcionamento das instalações. Para isso, a faculdade necessita realizar os seguintes ajustes:
(1) ter Comissão Própria de Avaliação (CPA): na composição da CPA, deve- se evitar membros do corpo diretivo e obedecer aos pré-requisitos estabelecidos na Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, artigo 11, no que tange à representatividade dos membros acadêmicos e não acadêmicos; elaborar o relatório de autoavaliação de acordo com as orientações gerais constantes no roteiro da autoavaliação das IES, do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES); elaborar um relatório das ações executadas pela gestão da Faculdade Ação a partir do relatório de autoavaliação assim como das demais avaliações externas, com vistas a solucionar as fragilidades apontadas por meio das recomendações da CPA;
(2) elaborar Plano de Capacitação Institucional respaldado em uma política de formação de recursos humanos de alto nível. O referido Plano abrangerá docentes e funcionários técnico-administrativos, tendo como base os seguintes objetivos: dinamizar a iniciação e a produção científica na faculdade bem como estimular a dedicação dos docentes para essas atividades; fomentar o surgimento e a consolidação de núcleos de iniciação científica; qualificar o pessoal técnico-administrativo e gerencial de suporte às atividades-meio; e oferecer excelência nos serviços educacionais prestados;
(3) aprimorar o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI): melhorar o histórico da instituição, o qual é apresentado de forma superficial; estabelecer ligação entre os objetivos e as metas definidos no PDI com o Planejamento da Instituição de Educação Superior (IES); definir claramente as políticas e as diretrizes de ensino, iniciação científica, extensão, pós-graduação, responsabilidade social e de gestão, as quais devem estar alinhadas com o planejamento da IES; incluir embasamento na apresentação da área de atuação acadêmica; evidenciar dados estatísticos que indiquem as demandas oriundas do ensino médio no que se refere à inserção regional e realizar análise que direcione as ações institucionais às necessidades e demandas regionais; contemplar adequadamente no PDI os princípios filosóficos e teórico-metodológicos gerais que norteiam as práticas acadêmicas da instituição; estabelecer plano para atendimento às diretrizes pedagógicas com embasamento e encadeamento entre as partes que o constituem; contemplar adequadamente no PDI os seguintes itens: inovações consideradas significativas, especialmente quanto à flexibilidade de componentes curriculares, oportunidades diferenciadas de integralização dos cursos e avanços tecnológicos;
(4) providenciar Plano de Cargos e Salários com registro na Delegacia Regional do Trabalho (DRT) que contemple os seguintes itens referentes ao corpo docente: requisitos de titulação, experiência no magistério superior e experiência profissional não acadêmica, critérios de seleção e contratação, procedimentos para substituição eventual dos professores do quadro e cronograma de expansão do corpo docente, considerando- se o período de vigência do PDI; para os técnicos administrativos, repetem-se as considerações mencionadas no item anterior;
(5) destacar que o texto no PDI sobre a autonomia da IES em relação à mantenedora carece de maior fundamentação; as relações e as parcerias com a comunidade bem como com as instituições e as empresas devem enfatizar a interação da Faculdade Ação com a sociedade civil organizada, suas formas de operacionalização e seus objetivos no contexto regional;
(6) apresentar os resultados da autoavaliação institucional no PDI. Deve-se mencionar: a metodologia, as dimensões e os instrumentos a serem utilizados no processo de autoavaliação, as formas de participação da comunidade acadêmica, técnica e administrativa, incluindo a atuação da Comissão Própria de Avaliação (CPA), em conformidade com o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), bem como as formas de utilização dos resultados das avaliações;
(7) atualizar os itens da biblioteca no que se refere às formas de modernização e expansão do acervo bem como dos serviços oferecidos; (8) embasar as adequações da infraestrutura da faculdade para atender aos
Portadores de Necessidades Especiais (PNE);
(9) incluir texto que evidencie que os recursos financeiros previstos dão sustentabilidade às ações planejadas pela IES para o período;
(10) tomar as devidas providências para que o planejamento estratégico tenha um adequado alinhamento entre a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas, as políticas, as diretrizes e as ações executadas nas diversas áreas da instituição – ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social, pós-graduação e gestão;
(11) alterar a expressão “pesquisa” que consta nos documentos oficiais da instituição para evitar que esse item seja considerado no momento da avaliação externa. Recomenda-se a substituição pela expressão “iniciação científica”, pois não existe obrigatoriedade da pesquisa devido à característica da instituição de ser faculdade. Ressalta-se ainda que as ações voltadas ao desenvolvimento da iniciação científica devem estar devidamente alinhadas com as políticas e diretrizes para a área. Assim, sugere-se que tais ações devem: (a) estabelecer as suas linhas de atuação, uma vez que a instituição definir as políticas e as diretrizes para a iniciação científica; (b) criar normas e regulamentos que determinem procedimentos para o desenvolvimento de iniciação científica na Faculdade Ação, sempre de acordo com as linhas mencionadas no item anterior; e (c) formalizar os investimentos em iniciação científica por meio de editais, os quais deverão obedecer a certa periodicidade que configurem tais ações como sistemáticas;
(12) descrever adequadamente os sistemas de informação da IES, mais especificamente o sistema de gestão acadêmica, o sistema de gestão da biblioteca, os sistemas de apoio administrativo e financeiro, assim como todos os demais sistemas de suporte às funções de ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social e pós-graduação. Para tanto, é necessário apresentar uma visão dos principais recursos disponibilizados pelas ferramentas bem como incluir algumas telas para ilustração e melhor entendimento;
(13) descrever todos os canais de comunicação da Faculdade Ação com os públicos internos e externos: jornais institucionais, sites, revistas científicas impressas ou digitais, entre outros disponíveis na IES. É necessário manter e resgatar, caso seja necessário, os registros dessas ações ao longo do tempo;
(14) normatizar e aprovar os procedimentos de atendimento e processamento das demandas pelos Conselhos Superiores da Faculdade Ação. A ouvidoria exige atendimento pessoal e recursos humanos capacitados, o que não se viabiliza, simplesmente, por meio de um endereço de e-mail ou formulário eletrônico, e deve dar retorno a todas as solicitações que lhe chegam dentro dos prazos especificados em suas normas de funcionamento. Também deverão ser mantidos os devidos registros e estatísticas de todos os atendimentos e respostas envidados pelo setor;
(15) prover as seguintes ações para o acompanhamento de egressos: (a) designar uma comissão para desenvolvimento do Programa de Acompanhamento dos Egressos, o qual deverá contemplar ações de incentivo à participação de egressos; (b) aprovar esse programa pelos Conselhos Superiores; (c) desenvolver uma ferramenta digital de suporte ao programa; e (d) elaborar relatório semestral de avaliação com as estatísticas de participação dos egressos assim como dos aperfeiçoamentos originados nos serviços da IES a partir das informações geradas pelo programa;
(16) aperfeiçoar as instalações físicas da Faculdade Ação para acessibilidade aos portadores de necessidades especiais (PNEs), de forma a contemplar: definição de vagas de estacionamento destinadas aos
PNEs; adaptação de banheiros e rampas de acesso. Considerar que alguns ambientes não permitem acesso aos PNEs;
(17) configurar Núcleo Docente Estruturante (NDE) em um conjunto de professores composto de pelo menos 30% dos docentes do curso, de elevada formação e titulação, contratados em tempo integral e parcial, que respondem mais diretamente pela criação, implantação e consolidação do projeto pedagógico do curso. Com base na definição acima, faz-se necessário: (a) desenvolver uma normativa por meio do Conselho Superior que discipline a composição, o tempo de mandato dos integrantes do NDE, o número mínimo de reuniões por períodos, procedimentos e registros formais, entre outros; (b) o NDE deve ser aprovado pelos respectivos colegiados de acordo com a normativa institucional; (c) como órgão responsável pelo desenvolvimento, implantação e contínuo aperfeiçoamento do curso, o NDE deve propor ações para homologação do colegiado de curso; e (d) com o objetivo de atender à legislação e minimizar os custos para alcance dos referenciais mínimos de qualidade, é necessário que na composição do NDE sejam aproveitados os docentes em tempo integral ou parcial, com titulação
stricto sensu (mestrado e doutorado) e que atuem na IES desde o último
ato regulatório;
(18) elaborar relatório de professores e respectivas cargas horárias e titulação, com informações que permitam identificar a distribuição da carga horária dentro e fora de sala de aula, bem como classificar os docentes conforme o regime de dedicação – Tempo Integral (TI), Tempo Parcial (TP) e Horista;
(19) desenvolver documento que indique a Política de Desenvolvimento de Coleções da Biblioteca (aprovada no Conselho Superior e registrada em ata), com a formalização de processo que atenda ao referencial mínimo de qualidade, em que seja determinada a condição mínima de 1 exemplar, por título de bibliografia básica, para cada 10 vagas autorizadas, observando-se a condição de três títulos como bibliografia básica para cada uma das disciplinas. Para cada disciplina como bibliografia complementar, deve-se ter pelo menos cinco títulos, sendo que para esta não há necessidade expressa com relação ao número de
exemplares por título; instalar ambientes para estudo individual e em grupo;
(20) providenciar para que as políticas de atendimento aos discentes constem no PDI, com as ações e os programas fundamentados e em consonância com as políticas e diretrizes para a área homologadas pelo Conselho Superior;
(21) designar uma comissão para o desenvolvimento em tela dos programas de apoio pedagógico e psicológico; aprovar o programa, as normas e os recursos necessários no Conselho Superior; emitir periodicamente relatórios estatísticos das demandas desses setores bem como realizar os devidos encaminhamentos e desdobramentos dados em resposta; (22) criar políticas de aquisição de equipamentos e de expansão e
conservação do espaço físico: (a) designar uma comissão para o seu desenvolvimento; (b) homologar as políticas no Conselho Superior; (c) implantar e definir os relatórios gerenciais de acompanhamento; (d) divulgar as atividades na comunidade acadêmica; e
(23) considerar outros pontos importantes: (a) todas as ações executadas pela IES nos últimos três anos nas áreas de ensino, iniciação científica, extensão, responsabilidade social, pós-graduação e gestão deverão ser consolidadas em relatórios detalhados e passíveis de comprovação; (b) todas as reuniões dos órgãos colegiados deverão ser formalizadas por meio de atas com as devidas assinaturas; (c) as documentações docentes deverão ser padronizadas com base no Sistema de Currículos Lattes, de forma periódica e comprovada.
4.5.5 Discussão das mudanças implantadas no período 5
Com base na abordagem da ecologia da população organizacional (HANNAN; FREEMAN, 1977), na qual uma das principais premissas é que as organizações que se ajustarem às novas situações irão sobreviver e progredir, foi descrito pelos entrevistados que os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios antes da morte da organização por fracasso ou interrupção de suas atividades. Os objetivos da abertura da SBEC foram obter novos aportes financeiros e, principalmente, provocar mudanças acadêmicas e na
gestão da faculdade desde a filosofia de ensino até os controles administrativos. Era visível a inércia organizacional na morosidade e a ineficiência na implantação das ações necessárias para revitalizar a instituição.
Por meio da abordagem contingencial (DONALDSON, 1999), em que uma das premissas é que as organizações sofrem influências do ambiente que determina a sua estrutura, entende-se que a IES recebe duas fortes influências, sendo: (1) a competição do mercado, que obriga a organização a utilizar as melhores técnicas de gestão; e (2) o Ministério da Educação, com exigências cabíveis ao devido funcionamento acadêmico da instituição. Essa combinação de influências reforça a necessidade de excelência em todas as atividades da organização bem como a implantação de estrutura divisional (CHANDLER, 1962) e integração para um elevado nível de colaboração entre os departamentos (LAWRENCE; LORSCH, 1973).
Pode-se concluir, pela abordagem institucional (ZUCKER, 1987), que a Faculdade Ação busca legitimidade interna e externa por meio da (1) mudança em sua filosofia de ensino, adequando-a com a cultura da região do Alto Vale do Itajaí, (2) integração entre as equipes da IES e do colégio Energia, (3) intensa campanha de marketing demonstrando a utilização das práticas das escolas mais conceituadas e empregando o conceito de isomorfismo institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1991a, 1991b) e (4) revisão dos processos de pessoal que se traduz em respeito às pessoas.
Também estão presentes os seguintes mecanismos isomórficos: (1) coercitivo, através de pressões provenientes de legislação do Ministério da Educação (MEC); (2) mimético, por meio da reprodução de estratégias, de políticas, de tecnologias, de estruturas e de práticas de gestão; e (3) normativo, pela meta de especialização do trabalho docente com profissionais mestres e doutores.
Analisando-se a abordagem da economia das organizações (BARNEY; HESTERLY, 1999), com base na cooperação entre os departamentos e na cooperação empresarial, apresenta-se a união da Faculdade Ação e do Colégio Energia pensando-se nos custos da colaboração menores que os benefícios obtidos. Algumas atividades colaborativas são relacionadas em compartilhamento de colaboradores no atendimento ao acadêmico e a potenciais clientes, aproveitamento de estruturas ociosas e ganhos de escala na passagem dos alunos do ensino médio para a graduação.
A obtenção de eficiência depende de estrutura de governança que atribua o controle aos proprietários e as decisões de gerenciamento aos executivos designados. No novo modelo da instituição, têm-se o diretor-geral, que é acionista, e o diretor executivo, que é profissional especialista em gestão organizacional, ambos imbuídos da necessidade de garantir o alinhamento das decisões dos executivos com o controle dos acionistas.
Pela perspectiva contextualista (PETTIGREW, 1987, 1990), pode-se inferir que a liderança cumpriu seu papel no alcance dos objetivos delineados para as mudanças implantadas. As principais mudanças estratégicas foram inicialmente elaboradas – (1) o ingresso de novos acionistas na sociedade; (2) a mudança na filosofia de ensino; (3) endereço, estrutura física e nova marca; (4) integração das equipes; (5) campanha de marketing; e (6) implantação e revisão dos controles e processos administrativos – seguido pela administração (1) do contexto externo, que se refere ao meio histórico, social, político, econômico e competitivo em que a IES atua; (2) do contexto interno, que trata da estrutura, da cultura corporativa e do contexto político dentro da faculdade através do qual as ideias para mudança surgiram; e (3) dos processos, por meio de políticas, diretrizes, negociações, parcerias e conflitos.
O estudo do ciclo de vida das organizações (GREINER, 1972) indica que a Faculdade Ação iniciou a fase quatro, denominada de coordenação, com a contratação de quadro de pessoal especializado para acompanhar o desempenho de cada macroprocesso da IES. O distanciamento entre a direção e os gestores pode criar uma falta de confiança, gerando conflitos que necessitam de tempo para serem resolvidos. O excesso de sistemas de controles ainda não está presente, contudo é necessário atentar para o problema da crise burocrática por meio da menor efetividade na solução dos problemas e redução da inovação.
Com a utilização da visão baseada em recursos (BARNEY, 1996), a Faculdade Ação apresenta vantagem competitiva nos novos modelos de cursos oferecidos, tais como (1) graduação com inglês curricular de 36 horas semestrais, (2) pós-graduação com professores das melhores escolas – IBMEC, PUC, FIA-USP, Mackenzie, entre outras, e (3) curso superior sequencial em horários facilitados para o público do comércio em geral, com possibilidade de acesso à graduação e de convalidação das disciplinas cursadas.
O conjunto de recursos (MILLS et al., 2002, p. 20-21, apud FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006) compreende: (1) tangíveis, como lousa digital e posição geográfica privilegiada no centro do município de Rio do Sul; (2) conhecimentos, habilidades e experiências dos professores, coordenadores, diretores e corpo técnico-administrativo; (3) procedimentos rápidos e informais, contudo devidamente sistematizados; (4) valores e cultura balizados pela excelência nas atividades e no ensino ofertado; e (5) redes de relacionamento com grande parte das pessoas influentes do Alto Vale do Itajaí.
5 CONCLUSÕES
A dissertação em pauta teve por objetivo geral analisar as mudanças estratégicas na Faculdade Ação no período 1986 a 2010 no que se refere a contexto, processo e conteúdo, possibilitando elencar algumas conclusões em torno das mudanças promovidas por essa instituição de ensino superior (IES). Tais conclusões não permitem generalizações para outras IES, pois a pesquisa envolveu um estudo de caso particular – no caso da Faculdade Ação. Todavia, os resultados podem ensejar a reflexão e a tomada de decisões por outros dirigentes de IES a partir dos fatos relatados no período analisado.
Em relação aos períodos estratégicos considerados nesta dissertação e descritos a seguir, pode-se concluir o que se segue.
(a) Período estratégico 1 – Constituição da Associação Blumenauense de Ensino e Cultura (ABEC): novembro de 1986 a janeiro de 2005 – Conclui-se o seguinte: (1) o líder teve papel fundamental nas mudanças estratégicas – constituição da ABEC, prestação de serviços de capacitação e análise do mercado de ensino superior; (2) a associação estava na primeira fase do ciclo de vida das organizações – criatividade e liderança – e as mudanças estratégicas condizem com duas características dessa fase na ansiedade por identificar oportunidades de mercado e com estrutura simples e centralizada; e (3) as categorias de recursos utilizadas foram conhecimentos, habilidades e experiências dos proprietários da ABEC, procedimentos e sistemas na aplicação de cursos, valores e cultura dos próprios fundadores e rede de relacionamento com as empresas de Blumenau.
(b) Período estratégico 2 – Constituição da Faculdade de Ciência e Tecnologia do Vale (FCTVale): fevereiro de 2005 a agosto de 2007 – Pode-se relatar que (1) o sucesso das IES em Blumenau foi um incentivo para o nascimento da FCTVale; (2) a constituição da FCTVale sofreu influências do ambiente e determinou sua estrutura de projetos, salas de aula, biblioteca, laboratório de informática, contratação de profissionais, entre outros aspectos; (3) desenvolvimento de nova missão: administração de instituição de ensino superior; (4) preparação de documentos para a autorização dos cursos de graduação; (5)
melhoria da estrutura física e instalação da faculdade no IMA; (6) credenciamento da FCTVale e autorização dos cursos; (7) a IES encontrava-se na primeira fase do ciclo de vida das organizações destacada pela criatividade do diretor-geral; e (8) foi gerada uma vantagem competitiva para a organização na busca pela licença de funcionamento dos cursos de graduação.
(c) Período estratégico 3 – Expansão: setembro de 2007 a março de 2008 – Constata-se que (1) o ambiente facilitou a criação da primeira turma de curso superior sequencial, o que conduziu a um processo de duplicação e reprodução dessa modalidade; (2) o ambiente e a estratégia colaboraram para determinar o novo porte da instituição, que passou a contar com 480 alunos a partir da instalação dos cursos superiores sequenciais; (3) não se pode considerar que a IES foi legitimada devido à quebra da norma de conduta no momento da venda dos cursos sequenciais; (4) o líder foi incapaz de prosseguir e estruturar o novo modelo complexo de negócio devido à falta de experiência em gestão de IES; e (5) a organização enquadrava-se na fase de direção em virtude da necessidade de implantar a especialização interna de atividades com maior autonomia, velocidade nas decisões e recursos adequados.
(d) Período estratégico 4 – Crise: abril de 2008 a setembro de 2009 – Verifica-se que (1) a mudança estratégica – abertura de diversas modalidades de cursos – não obteve sucesso devido à relação entre a entrada de muitos alunos e a ineficiência dos diretores em desenvolver estrutura acadêmica e administrativa para suportar a demanda; (2) a faculdade não conseguiu legitimidade junto à sociedade a que pertencia, pois muitas promessas que haviam sido feitas aos alunos não poderiam ser cumpridas; e (3) a faculdade situava-se na fase dois do ciclo de vida das organizações, denominada direção, com a especialização das atividades de marketing acadêmico e gestão.
(e) Período estratégico 5 – Revitalização: outubro de 2009 até a atualidade – Argumenta-se que (1) os antigos acionistas da Sociedade Blumenauense de Ensino e Cultura (SBEC) buscaram novos sócios com o objetivo de obter mais aportes financeiros e, principalmente, provocar mudanças acadêmicas e na gestão da faculdade; (2) a IES sofre duas
fortes influências, a da competição do mercado e a do Ministério da Educação com suas exigências legais, o que reforça a necessidade da implantação de estrutura divisional e integração entre os departamentos; (3) a Faculdade Ação busca legitimidade interna e externa por meio da mudança em sua filosofia de ensino, integração entre as equipes da IES e do Colégio Energia, e intensa campanha de marketing; (4) a união da Faculdade Ação e do Colégio Energia produz custos da colaboração menores que os benefícios causados, bem como o compartilhamento de colaboradores no atendimento ao acadêmico e aproveitamento de estruturas ociosas; (5) no novo modelo da instituição, têm-se o diretor- geral, que é acionista, e o diretor executivo, que é profissional especialista em gestão organizacional, ambos imbuídos da necessidade de garantir o alinhamento das decisões dos executivos com o controle