Planlegging av evalueringen

O hospital H1 trata-se de um hospital geral, de natureza privada, sem fins lucrativos, localizado na cidade de Natal/RN, que foi inaugurado em 18 de outubro de 2004. Classificado como hospital de médio porte (86 leitos), dispõe de unidades de internação clínica e cirúrgica, terapia intensiva, pronto socorro, salas de cirurgia e uma unidade de atendimento de hemodinâmica, sendo, desta forma, estruturado para realizar procedimentos com alto grau de complexidade.

O H1 é filial de uma operadora de plano de saúde (Convênio A), onde efetua atendimento exclusivo aos clientes do Convênio A. Atualmente não atende pacientes de

outros planos de saúde e também não realiza atendimentos particulares, conforme explica o Diretor Administrativo do H1, identificado nesta pesquisa como Marcos:

Como a nossa cartela de clientes cresceu muito e a nossa prioridade é atender o paciente do Convênio A, nós bloqueamos o atendimento particular. Há dois anos, antes da minha entrada no hospital, se atendia paciente particular, mas como a nossa carteira de clientes cresceu, então optamos por não mais receber o paciente particular nos atermos exclusivamente aos pacientes do Convênio A. (Marcos).

O H1 é fruto de um processo de verticalização que está presente no mercado brasileiro de saúde suplementar. Segundo Albuquerque (2006) a verticalização ocorre quando grandes operadoras de planos de saúde constroem ou adquirem hospitais, clínicas e centros de diagnósticos buscando redução de custos dos serviços e melhoria da qualidade no atendimento aos beneficiários dos planos de saúde. Conforme relatou o diretor administrativo o hospital é fruto de uma tendência do mercado das operadoras de plano de saúde.

Diante do exposto, para abertura do hospital H1, o Convênio A comprou o prédio onde funcionava um hospital especializado, voltado exclusivamente para materninade e que passava por dificuldades financeiras e foi estruturando os serviços aos poucos, dentro da lógica que o H1 funcionasse não somente como um lugar para o atendimento de qualidade de seus beneficiários, mas também como um laboratório onde fosse possível conferir e checar os reais preços de custos dos procedimentos e seus devidos valores (com margem de lucro) a serem pagos aos demais hospitais:

... Então o Convênio A comprou esse prédio e foi montando os serviços aos poucos, dentro dessa lógica de que aqui servisse como um balizador de custo para operadora. Então, aqui no H1, nós fazemos todas as nossas compras, comparamos os preços que a gente pratica com a tabela de preços que o Convênio A paga lá para o hospital conveniado, e checamos se está realmente coerente ou não. Se as reivindicações deles fazem algum sentindo ou não.

A relação entre as operadoras de planos de saúde e a rede de prestadores de serviços à saúde (clínicas, hospitais, médicos, etc) se defronta com um conflito de interesses, de um lado aquilo que representa custo para as operadoras de planos de saúde (por exemplo, as despesas médico-hospitalares), de outro lado representa receita para os médicos ou hospitais (CUTLER, ZECKHAUSER, 1997). No hospital H1, conforme foi observado durante a pesquisa de campo esta realidade não é difente, é preciso que os processos estejam muito bem definidos e alinhados para justificar e negociar valores com prestadores de serviço e outros hospitais que prestam atendimento para operadora de saúde proprietária do H1.

Desta forma, é através dos resultados da gestão realizada no H1, onde preza pela gestão da qualidade, que o Convênio A negocia o conflito (custo/receita) frente aos prestadores de serviços de saúde. Além deste conflito, o H1 precisa administrar a relação com a concorrência dos demais hospitais existentes na região, que atendem pacientes beneficiários do Convênio A, conforme relato de Marcos:

...Então nós fomos mostrando que esse sistema ficaria bom para ambos os lados... mas só que isso criou uma... (pausa), paradoxalmente, um efeito também negativo, porque começou a aparecer rejeições por parte dos outros hospitais, porque começaram a nos ver como concorrentes. Exatemente pelo motivo de nós termos aqui primado pela qualidade, e é tanto que nós aderimos ao programa da qualidade da ONA - Organização Nacional de Acreditação Hospitalar. Os pacientes começaram a buscar atendimento mais na nossa organização do que na concorrência. (Marcos)

Este conflito foi acentuado pela busca constante do hospital H1 em gestão da qualidade e adesão ao programa de qualidade da ONA. Este processo de certificação é regulado pela ANVISA, e acompanhado pela instituição acreditadora ONA (Organização Nacional de Acreditação). Foi iniciado no hospital H1 em 2007, e resultou em 2008 na classificação de nível I de acreditação para o H1. Neste nível, a empresa é avaliada em níveis de estrutura e segurança, e nesta fase já passa por algumas definições orientadas a processsos. Atualmente a empresa está empenhada em buscar conseguir o nível II de acreditação. O nível II de acreditação hospitalar está diretamente relacionado ao gerenciamento por processos, conforme explica o gestor da qualidade do hospital H1, identificado nesta pesquisa como Pedro:

No nível 1 a gente trabalha a parte de estrutura... que nesta parte de estrutura, eu vou ver, estrutura física, a estrutura de pessoal, a estrutura do corpo clínico, a parte de protocolos, instituições de trabalho, eu vou estruturar o hospital para prestar uma assistência. Nesta estruturação já se começa a ver a parte de mapeamento de processo. Então, a clínica médica precisa saber o processo dela, a clínica cirúrgica tem que saber qual é o processo dela também.

O nível 2, que é o que a gente está se preparando, é a parte de gestão por processos, que é a mais difícil...

[..]No nível 3 é gestão por excelência, quando a empresa... ela consegue, ter efetividade clínica, lucrativa e boa qualidade. Então ela tem uma boa acessibilidade aos serviços, ela tem uma boa lucratividade, e ela consegue prestar uma assistência de boa qualidade, ou seja: de baixo custo, de boa qualidade e segura. (Pedro)

O hospital H1 alia alta tecnologia e investimentos na qualificação de seus profissionais, conta com 623 colaboradores em seu quadro funcional, um corpo clínico aberto, ou seja, qualquer profissional credenciado ao Convênio A, pode tratar e internar seus pacientes no H1. Possui especialistas das áreas de Cardiologia Intervencionista, Radiologia e

Neuroradiologia Intervencionista, entre outras áreas médicas, todos com treinamento em centros de excelência nacionais e/ou internacionais, devidamente habilitados por suas respectivas sociedades, possui também serviços próprios de diagnóstico e tratamento e exames laboratoriais.

A estrutura organizacional formal do hospital H1, conforme pode ser visualizada no Organograma disposto no Anexo B, é composta pela Superintendência de Recursos Hospitalares, com a Diretoria Técnica e a Diretoria Administrativa. A Diretoria técnica é responsável pela área assistencial, respondendo pela enfermagem, nutrição, assistência médica. A Diretoria Administrativa responde por: faturamento, recepção, infra-estrutura e logística hospitalar.

Não podem ser observados no organograma, mas durante as entrevistas foi possível identificar que a Superintendência possui uma assessoria que está vinculada à operadora do plano de saúde (Convênio A) proprietário do hospital H1. O Serviço de Controle de Infecção Hospitalar do hospital H1, está vinculado diretamente à Superintendência, funcionando como um órgão de assessoria para a Diretoria, e sua atuação abrange todo o hospital, sendo um componente estratégico para conservação do nível I de acreditação hospitalar, que trata da segurança do paciente em seu sentido mais amplo. Outro órgão também vinculado diretamente à Superintendência é o Setor de Gestão da Qualidade, que trabalha em parceria com a Superintendência para alinhar os objetivos do Convênio A, aos objetivos do hospital H1.

A aplicação dos conceitos de gestão e garantia de qualidade é comprovadamente capaz de impulsionar a performance geral de qualquer corporação. Essa visão da importância sobre a gestão, presente no hospital H1, é reforçada por Pedro, gestor da qualidade, principalmente no âmbito hospitalar:

[...] a “ineficiência do sistema de saúde”[criticando] está justamente na gestão. Porque hoje na saúde a gente tem tecnologia, tem pessoal, tem recursos, mas mesmo assim a gente não consegue ter uma boa assistência, seja em hospital público ou privado, também se enfrenta essa alta demanda (Pedro)

O gestor da qualidade enfatiza que o diferencial para o serviço hospitalar eficiente está concentrado na gestão, e complementa essa visão quando afirma que o gerenciamento por processos é um meio eficaz para realizar a gestão hospitalar.

[...] para que a gente consiga gerir bem uma empresa ou uma instituição de saúde, a gente tem... esbarra... na parte de gestão por processos (Pedro)