5 Resultater og drøfting
5.3 Resultater og drøfting: Hypotese 2
5.3.2 Hvordan deles læringspunkter og erfaringer?
Após análise dos elementos relacionados à gestão nos hospitais H1 e H2, que dão base para o desenvolvimento dos processos, este tópico pretende analisar as categorias relacionadas aos elementos que compõem os processos organizacionais. São elas: ‘desenho’,
‘responsável’, ‘executores’, ‘tecnologia da informação’ e ‘indicadores’. Categoria Desenho
A categoria ‘desenho’ tem como objetivo identificar elementos ligados a como
estão sendo mapeados e/ou remapeados os processos da empresa, a modelagem, foco em melhoria contínua, documentação e disponibilidade dos processos às pessoas que trabalham na organização.
O mapeamento de processos é uma técnica usada para detalhar o processo de negócios destacando os elementos importantes que representam seu comportamento atual, proporciona uma visualização completa e a compreensão das atividades executadas, assim
como a inter-relação entre elas. Uma das ferramentas mais comuns é apresentar o mapeamento do processo na forma de fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1993).
Dados os conceitos que envolvem a categoria ‘desenho’ é possível observar que o
mapeamento de processos no hospital H1 está em fase de aprimoramento buscando o nível 2 de acreditação hospitalar que é direcionado ao gerenciamento por processos. Desta forma os processos estão sendo revistos pela equipe, ou seja, estão sendo remapeados:
A gente está remapeando, é... Remapeando e modelando, fazendo a modelagem de todos os processos. A gente está revendo com todas as áreas. A operadora do Convênio A [proprietária do hospital H1] já trabalhava com GP, mas como a gente está indo para o nível 2, a gente tem que ter ... aliás, a gente não tem que ter, a gente tem que trabalhar em cima do processo. (Pedro)
[...] quando eu cheguei... o hospital fazia... Recentemente tinha sido acreditado no nível I [...] e buscamos o nível II que é justamente relacionado a gestão de processos, né? [...] Então a experiência começou nesse sentido, no sentido de se remapear processos, já que a gente tinha um mapeamento de processos um pouco mais antigo. [...] então, está sendo feito esse remapeamento, e consequentemente muito aprendizado (Amanda).
Na atividade do remapeamento dos processos no hospital H1 o gestor da qualidade conta com o apoio a assessoria de gestão da sede do Convênio A, e reune-se com as áreas do hospital H1 para o desenho do processo:
[...] O correto é esse, o correto é hoje a gente ter um escritório de qualidade, um escritório de segurança de paciente, e um escritório de processo, né? [...] Mas nós não temos isso ainda. [...] quem dá suporte a esta parte da gestão por processos sou eu, aqui na qualidade, junto com a assessoria de gestão da sede, (Pedro)
A partir do planejamento estratégico da empresa e da definição dos objetivos, os processos são remapeados:
[...] eu faço meu planejamento estratégico, com a diretoria... [...] Então pronto... Aí eu tenho o que a diretoria quer e vou desdobrar isso com as áreas, aí eu remapeio todos os processos das áreas e nesse remapeamento a gente ver como é que essas áreas vão conseguir chegar a este objetivo, a esta meta.
Neste sentido a visão do mapeamento por processos já está alinhada ao planejamento estratégico da organização conforme aconselha Rosemann e De Bruin (2005) que os processos e as ações de melhoria do negócio precisam se conectar com as demandas e objetivos da organização.
O hospital H1 dividiu o mapeamento dos processos em três grupos: processos primários, processos de apoio e processos gerenciais, conforme relatado pelo gestor da qualidade:
[...] Porque a gente tem três tipos de processos: é... o processo primário, os processos de apoio, e os gerenciais. O que a alta administração tem que acompanhar são os processos primários, então os processos primários são os processos estratégicos, que é o que agrega valor para instituição e o que faz com que os insumos sejam transformados e dá o resultado ao paciente. É o que o paciente consegue ver. Por exemplo: Da enfermagem consegue ver a assistência, da farmácia... o paciente recebe o medicamento [...] (Pedro)
´
Por esta descrição é possível perceber que há uma delimitação para o mapeamento de processos no hospital H1, que pode ser entendida como três macroprocessos na unidade hospitalar: Macroprocesso Assistencial (ou primário); Macroprocesso de Apoio e Macroprocesso Gerencial. Essa classificação amplia a classificação sugerida por Porter (1989), quando afirma que o macroprocesso corresponde a um grande conjunto de processos que se inter-relacionam e cumprem a missão da organização agregando valor ao serviço ou Produto. pois considera além das atividades primárias e de apoio as atividdes gerenciais.
A ONA (2004) orienta que a partir do mapeamento dos processos, cabe aos comitês ou setor de qualidade a elaboração dos documentos que identificam e descrevem os: Procedimentos Operacionais Padrão/POP; Protocolos; Mapas de Risco; Matrizes Conceituais, entre outros.
Quanto a esta orientação da ONA, o hospital H1 apresenta algumas conformidades e não-conformidades. As conformidades estão relacionados a elaboração, documentação e disponilidade de todos os documentos (POP; Protocolos; Mapas de Risco, etc) existentes no hospital H1, sendo possível a visualização de alguns modelos no Anexo C.
Quanto ao mapeamento de processos, não foi disponibilizado nenhum modelo de mapeamento solicitado durante a pesquisa. A inexistência ou indisponibiliade dos documentos fere a recomendação da ONA (2004), que sugere inicalmente o mapeamento dos processos para posterior elaboração dos documentos controlados pelo serviço de gestão da qualidade.
Por outro lado, os protocolos médicos englobam um exemplo de mapeamento de processos. O gestor da qualidade explica em que consistem os protocolos utilizados no hospital H1:
Sim, é um passo a passo [ se referindo ao protocolo] Porque assim: a gente sempre diz que o protocolo ele não vem para engessar. Ele é um Plano de Trabalho. Ele nem vem para engessar o processo, nem dizer [...] A gente tem diretrizes clínicas, que são assim por exemplo: 1000 páginas. Aí àquela diretriz clínica [universal] o hospital estuda e molda ao seu serviço, e cria seu próprio protocolo. Aí esse protocolo é em forma de fluxo temporal: ele tem início, meio e fim. E não é para estudo, é para tirar dúvida. Tem que ser de uma leitura bem rápida. Se eu tenho um
colaborador [que não sabe determinado procedimento] [...] Se ele não sabe, não vai aprender no protocolo. Então eu pego este colaborador, puxo para educação permanente, ensino a ele e ele volta. [...] Porque o protocolo é uma folha (apontando para o protocolo). Numa urgência. Olhou! pronto! Já sei o que vou fazer! Pego medicação, administro e pronto! (Pedro)
Segundo Pearson (1995), quando associados a garantia de qualidade, que é o caso do Hospital H1, os protocolos são descritos como ferramentas para atender critérios dos programas de acreditação hospitalar.
Quanto ao mapeamento de processos no hospital H2, durante a entrevista com o gerente administrativo surgiu uma contradição. O gerente identificado nesta pesquisa por Rodrigo, explica inicialmente que o desenho do processo está sendo realizado no escritório de processos, homologado com a gerência e diretoria afins, e posteriormente as pessoas que envolvem àquele processo passam por um treinamento. No entanto, mais adiante ao responder sobre a disponibilidade do desenho do processo, o gerente entra em contradição:
[...] Hoje... Existe o desenho do processo. Como é que tá funcionando o processo aqui hoje? O processo ele é desenhado pelo escritório de processos. É homologado com a diretoria e gerencia afim e... é treinado com todos os atores e o aumento daquele circuito de processo, então tem um processo para o centro cirúrgico, tem um processo para hemodinâmica, ,tem um processo para paciente particular, paciente de UTI,[...] Basicamente nós estamos ainda nos processos assistenciais para depois partirmos [...]
[...] Não, a gente não, o escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso, está sendo manualizado, digitalizado e vai ser disponível por área. Mas até então, não. (Rodrigo)
Na entrevista com o responsável pelo macroprocesso de faturamento do hospital H2, identificado nesta pesquisa como Lucas, ele explica que o desenho dos processos de faturamento ainda está em fase de implantação, que alguns fluxos foram desenhados, mas ainda precisam ser homologados:
[...] os processos ainda estão sendo descritos. Desenhados, ainda está em andamento, mas já deu uma melhorada. Todos os setores do hospital [relacionados ao macroproceso de faturmento] ainda não tão funcionando “100%”, digamos assim. Ainda está naquela fase de implantação (Lucas)
Durante a entrevista com Lucas perguntou-se se ele saberia explicar como se dava esta etapa da homologação do processo e foi possível entender que a etapa de homologação só é realizada após o treinamento com equipe sobre o que foi definido no mapeamento dos processos:
[...] Você tem que levantar as necessidades do hospital. Principalmente, apontar as maiores dificuldades para que junto com cada gestor, de cada setor, você possa realmente é... desenhar esses fluxos ou homologar com a diretoria, que é a gestão, é fazer todo um treinamento com as equipes, porque é uma coisa que a gente sabe porque só treinando a equipe você vai capacitar ela para realmente.... é desenvolver as atividades de uma maneira com mais qualidade. E é isso! (Lucas)
Desta forma, durante o período da coleta de dados desta pesquisa o mapeamento do macroprocesso de faturamento estava sendo realizado a partir dos diversos processos que envolvem o serviço de faturamento para fins de melhoria nos resultados.
Já na entrevista com a gestora do Setor de OPME, foi possível perceber que o processo já está bem definido, porém não documentado. Algumas etapas deste processo que ainda não está desenhado (documentado), já foram inclusive homologadas:
[...] Nós já vimos uns processos... é.... [...] Algo já certificado, validado, homologado. Mas que existe na prática, mas não existe no papel, o que acontece, os ajustes seriam a gente tentar formalizar o que a gente já realiza na prática. [...] Já há alguma coisa documentada, embora a gente tá fazendo os ajustes pra atender esses órgãos fiscalizadores. (Gabriela)
Diante deste contexto é possível inferir que o mapeamento de processo no hospital H2 ainda em fase de implantação. Segundo o grupo de atividades definidos na cadeia interna de valor de Porter (1989), já conceituada anteriormente, o macro processo de faturamento e o processo do setor de OPME, estão enquadrados na classificação das atividades de apoio. Durante a coleta de dados não foi possível constatar sobre o mapeamento das atividades primárias, ou atividades assistenciais, como relata o gerente administrativo:
,[...] Basicamente nós estamos ainda nos processos assistenciais para depois partirmos [...] (Rodrigo)
Por sua vez, a modelagem de processos de negócio trata de uma linha teórica com base na reengenharia de processos (Davenport, 1994), ela compreende a construção de um conjunto de visões integradas que permitem o entendimento comum do negócio.
O hospital H1 utiliza as ferramentas Visio e Bisagi (Bisagi Process Modeler para desenho e modelagem dos processos. Foi possível observar que o hospital H1 na definição de seus processos segue os modelos sugeridos por Sharp e McDermott (2001), que podem ser aplicados, independente das ferramentas adotadas para modelagem dos processos de negócio.
O BPM pressupõe melhoria e inovação dos processos de ponta-a-ponta com foco nos negócios da empresa e como um facilitador na identificação dos gargalos da operação
(ABPMP BPM CBOK, 2009). Neste sentido, a definição dos processos permite a identificação e redução de erros pelos serviços realizados no hospital H1, como exemplos são citados os casos do serviço de laboratório, operação no centro cirúrgico e o processso de logística de recebimento:
No serviço laboratorial a gente consegue evitar o erro, na grande maioria, quase que 100% da totalidade dos exames, dado o volume de exames, eu não vou dizer 100%. [...] O mesmo ocorre dentro do processo da sala de cirurgia, nós conseguimos evitar erros de cirurgia quando da troca de pacientes... essas coisas todas nós conseguimos evitar pelo desenho do processo. (Marcos)
No processo de logística de recebimento todas as etapas estão dentro do fluxo, desde a composição das atividades até a montagem do processo como um todo, eles são bem definidos a ponto de nós não recebermos produtos de forma inadequada, produtos errados ou produtos que venham mal acondicionados, mal transportados. (Marcos)
No gerenciamento por processos do hospital H1, já existe uma preocupação quanto a este aspecto de Handoff, ou “passagem de bastão” (ABPMP BPM CBOK, 2009) do processo, conforme relato da responsável pelo serviço de educação permanente da empresa:
[...]Dentro do hospital a gente tem vários processos que são interligados, né?[...]E hoje nós buscamos essa interligação entre esses processos que diz respeito justamente ao que o nível II de acreditação nos pede: que é a passagem do bastão, né? Então hoje a gente tenta evidenciar e formalizar essa passagem do bastão cada vez mais[...] Fazer com que cada um efetive sua responsabilidade. (Amanda)
O Hospital H2 encontra-se na fase mapeamento de processos e durante as entrevistas não foram mencionados elementos que permitissem identificação desse procedimento.
Em relação à documentação, durante as entrevistas foi respondido, pelo gestor da qualidade, que os desenhos do processo são documentados e disponíveis para os funcionários via intranet, porém não foi possível o acesso pela pesquisadora aos desenhos dos processos. Também foi mencionado que seria realizado um workshop de processos para que os funcionários tivessem acesso ao trabalho de remapeamento dos processos que está sendo realizado sob coordenação do serviço de gestão da qualidade:
Sim! [se referindo a documentação e disponibilidade dos processos] Para todos os funcionários na Intranet. Justamente. É... e foi o que a gente vai fazer também agora. Daqui a duas semanas, é um workshop de processos. Onde eu já vou ter conseguido definir todo produto, todos os resultados, de todas as áreas do hospital. e a gente vai fazer exposição dentro do hospital para o cliente interno e externo e para os colaboradores.(Pedro)
Tal procedimento concorda com o indicado por Hammer (2007). Segundo o qual os modelos de fluxos de processos precisam ser disseminados por toda organização, e utilizados por cada membro para serem eficazes.
Pode-se afirmar que a empresa se preocupa em investigar se os colaboradores estão fazendo uso dos protocolos disponibilizados:
[...] a última discussão foi exatamente nestes termos, onde eu disse o seguinte: Nós já temos vários protocolos instituídos, agora vamos parar e vamos avaliar a eficácia desses protocolos, vamos saber se eles estão devidamente disserminados, se o conhecimento já esta massificado,... é tanto que eu brinco com eles, eu digo: olhe, eu vou passar por uma enfermeira aí pelo corredor, e vou fazer uma pergunta, viu? Nós estamos nessa fase, de avaliar se os protocolos estão devidamente disseminados, e avaliar a eficácia desses protocolos. (Marcos)
No hospital H2 como os processos estão sendo mapeados e desenhados, ainda não foram documentados, e consequentemente disponibilizados para os funcionários. Na entrevista com o gerente administrativo ele explica sobre a disponibilidade:
[...] Não, a gente não, o escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso, está sendo manualizado , digitalizado e vai ser disponível por área. Mas até então, não. (Rodrigo)
O quadro 17 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na
compreensão da relação da categoria ‘desenho’, envolvendo suas subcategorias (‘mapeamento’; ‘modelagem e melhoria contínua’; ‘documentação e disponibilidade’), com
outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2.
Quadro 17: Síntese de análise da categoria desenho
F* DESENHO – Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL
( + ) Mapeamento dos Processos H2
( + ) Modelagem dos Processos H2
( + ) Foco na Melhoria contínua dos Processos H1 e H2 ( + ) Processos executados conforme mapeamento H1 ( - ) Processos documentados e disponibilizados H1 ( - ) Fluxos de processos definidos, porém não documentados H2 F* = Fatores relacionados ao desenho. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo
Responsável pelo Processo
A categoria ‘responsável’ analisa se existe e com é realizada a definição e identificação dos líderes dos processos, ou donos dos processos. Busca entender como essas pessoas desempenham seu papel na condução dos processos sob sua responsabilidade. Conforme Hammer (2007) é importante a definição de um responsável pelo processo para supervisionar a implementação e promover um melhor desempenho do processo. O comprometimento do responsável pelo processo é um fator crítico de sucesso no BPM, e otimiza os resultados (HAMMER, 2007; HARMON, 2004; ABPMP, 2009;BALDAM et al, 2007; DAVIDSON, HOLT, 2008; JESTON, NELIS, 2006; PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999; TRKMAN, 2010.
No hospital H1 existe uma clara percepção da definição do líder do processo, e conforme explica o gestor da qualidade, hoje responsável pelo mapeamento dos processos, são os líderes quem realizam os treinamentos da operacionalização do processo com a equipe:
[...] E quem faz o treinamento não sou eu, nem a educação permanente, é o líder, porque é o dono do processo. [...] O líder de cada processo quem treina a sua equipe (Pedro).
A gestora do serviço de educação permanente esclarece quem são os responsáveis pelos processos, elucidando o compromtimento e empenho deles em promover e executar as definições para os processos, o apoio e envolvimento da equipe e na resolutividade dos problemas:
Os líderes, ou donos do processo. Eles estão lá diariamente... e... São pessoas muito envolvidas. Na área da saúde, a gente tem por exemplo os profissionais plantonistas, né? Que vêm, trabalham seus plantões, seis horas, doze horas e aí vão embora. Eles, os gestores imediatos dos processos, não! São pessoas que estão aqui durante o dia inteiro, a semana inteira, entendeu? (Amanda)
Neste contexto é possível observar que os responsáveis pelo processo no hospital H1 são formalmente conhecidos, têm pode de decisão, envolvem a equipe para promover um desempenho otimizado do processo, com domínio sobre as questões técnicas e administrativas que englobam o processo pelo qual são proprietários. Além disto, os responsáveis pelos processos trabalham alinhados aos objetivos organizacionais, seguindo as normas e valores primados pela organização.
No hospital H2 o gerente administrativo explica que na empresa, atualmente só existe um único responsável pelo processo formalmente reconhecido: o consultor contratado para mapeamento e gerenciamento dos processos que também está estruturando o escritório de processos, atualmente sob sua responsabilidade:
Normalmente, o processo ele é desenhado pelo responsável técnico no escritório, como eu tinha falado antes [se referindo ao consultor] ele é homologado com a gerência. [...] [Pesquisador: Mas existe uma pessoa líder daquele processo que as pessoas saibam a quem procurar quando for resolver alguma coisa?] Sim! O responsável pelo escritório de processos. [...] A Pessoa né?... da pesso! ...É no singular, não tem jeito. (Rodrigo)
Esta maneira de concentrar a responsabilidade de todos os processos sob uma única pessoa não é aconselhável conforme recomendações das melhores práticas de BPM.
Foi percebido durante as entrevistas, e na observação, que a empresa reconhece a importância de descentralizar, e procura incentivar as inicitivas dos seus funcionários, está aberta as sugestões dos gestores e promove uma liderença partilhada.
O quadro 18 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria ‘responsável’ com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2.
Quadro 18: Síntese de análise da categoria responsável
F* RESPONSÁVEL – Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL
( + ) Comprometimento do Líder do processo H1 – NO* H2
( + ) Entendimento do seu papel como líder do processo na cadeia de valor H1– NO* H2 ( + ) Poder de decisão para os responsáveis na execução dos processos H1– NO* H2 ( + ) O responsável envolve a equipe para execução do processo H1
( + ) Articulação do processo com as metas estabelecidas H1 ( + ) Incentivo a tomada de decisões descentralizada H1 e H2 ( - ) Centralização da responsabilidade do processo em uma única pessoa H2 F* = Fatores relacionados ao responsável. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo
NO* = Não observado em Fonte: Dados da Pesquisa (2013)
Executores dos processos
A categoria ‘executores’ busca entender como as pessoas executam os processos
nos quais estão envolvidas, e verificar se elas percebem seu papel dentro da cadeia de valor e estão comprometidas com a visão de processos. Segundo Smith e Fingar (2003) apontam a importantância que os envolvidos com os processos, sejam conscientizados de suas responsabilidades e de seus papéis para o andamento dos processos.
No Hospital H1 os executores em sua maioria estão envolvidos na visão de processos, sabem seu papel na cadeia de valor e operacionalizam suas atividades de acordo com o mapeamento dos processos, buscam o conhecimento e estão abertos ao aprendizado. Algumas pessoas apresentam resistência, mas isso vem sendo contornado pela organização:
[...] e os executores,vamos dizer assim, os nossos colaboradores que estão lá no dia-a-dia ,eles tb são questionados na auditoira de acreditação. São Observados, então eles precisam desse conhecimento, aí eles terminam como eles sabem que isso acontece. Que o hospital é envolvido nisso, eles terminam buscando isso também estando aberto quando a gente vem passar alguma coisa[...] Lógico que a gente tem as dificuldades,a gente tem as pessoas mais resistentes, mas de uma maneira geral, a gente tem uma boa adesão dos nossos colaboradores (Amanda)
[...]
[...] Às vezes a gente ainda tem resistência, mas... principalmente as pessoas que tão na linha de frente. Quanto a liderança, os gestores imediatos, os profissionais que trabalham na parte do dia, a gente tem facilidade pra atingir. Assim, não sei se é pela característica de um hospital privado ou... por características dos nossos profissionais mesmo, mas a gente tem um empenho em relação a isso, um empenho importante, quem não conhece: em conhecer, entender...e quem conhece: em tentar aplicar. (Amanda)
Conforme explica o gestor da qualidade o remapeamento dos processos no hospital H1 ainda está sendo implantado e ainda existem pessoas que não percebem a visão por processos, mas a empresa se preocupa que eles possam entender as principais boas práticas:
É. A gente ainda está implantando. É. É justamente isso. Para que eles possam entender as mínimas boas práticas. E que a gente consiga fazer o processo andar.