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A maioria dos modelos de maturidade que são aplicados nas organizações considera a maturidade em até que ponto um elemento específico, processos, projetos, tecnologia, entre outros, é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz (PAULK et al, 1994). Dos diversos modelos de maturidade de processos disponíveis serão apresentados àqueles que mais se destacam na literatura.

Os modelos de maturidade utilizam o conceito de níveis de maturidade que foi proposto por Crosby (1979), quando desenvolveu o primeiro modelo de maturidade que estabelecia cinco estágios com base nas práticas de gestão da qualidade adotadas. Tais princípios foram adaptados em 1986 pelo SEI – Software Engineering Institute, na Carnegie Mellon University – para criar o CMM (Capability Maturity Model). Apesar do modelo CMM ser destinado à área de desenvolvimento de software, ele serviu de base para a grande maioria dos modelos de maturidade de processos. Segundo Humphfrey (1987), o CMM classifica um processo de software em um dos cinco estágios de maturidade estabelecidos: estágio inicial, repetitivo, definido, gerenciado ou otimizado como pode ser observado na Figura 06.

Figura 06: Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios do CMM

Fonte: Adaptado de Rosemann, De Bruin e Hueffner (2004).

Modelo CMMI – Capability Maturity Model Integration

O CMMI permite dois enfoques: auxiliar na melhoria dos processos de determinada área ou na maturidade da organização como um todo, através da representação contínua ou pela representação por estágio, respectivamente (COUTO, 2007). O Quadro 06 sintetiza estas diferenças (SEI, 2006).

Quadro 06: Diferenças entre os dois enfoques do CMMI

Fonte: Adaptado de CEI (2006).

Modelo de Maturidade em Processos (Paul Harmon)

Segundo Harmon (2004) o modelo de maturidade em processos proposto em parceria com a BPTrends, empresa de consultoria global especializada em BPM, apesar de ter sido baseado no CMM, tem a proposta de ser menos formal que o modelo do SEI. Ao contrário da aplicação do CMM que pode levar meses ou até anos, o modelo proposto por

Paul Harmon, pode ser aplicado em alguns dias, uma vez que pode ser implantado por fases: por processo, ou grupo de processos individualmente.

Partindo da análise dos níveis de maturidade do CMM, conforme ilustrado na Figura 07, Harmon (2004) divulgou uma lista que o autor definiu como um Checklist para avaliação da maturidade de processos na organanização.

Figura 07: Arquitetura de pirâmide empresarial BPTrends, baseada no CMM

Fonte: Adaptado de Harmon (2004).

O modelo proposto por Harmon apesar de informal e rápido de ser aplicado não deixa claro quais os critérios, subcritérios e práticas necessárias para aplicação do modelo. O autor ainda indica o uso de ferramentas e metodologias específicas da BPTrends, privando a liberdade de escolha pelas empresas.

Business Process Maturity Model – Os cinco níveis de mudança (David Fisher) David Fisher (2004) propôs um modelo de maturidade em processos de negócios com direcionamento capaz de fornecer informações para melhorar o processo decisório nas empresas propiciando uma evolução na cadeia de valor das organizações. Segundo o autor, os processos de negócios precisam ser multi-dimencional e não linear. Nessa perspectiva o

modelo engloba duas dimensões: a primeira envolve os núcleos da maioria das organizações em cinco componentes (estratégia, controle, pessoas, tecnologia e processos), que podem ser observados na Figura 08; e a segunda dimensão corresponde aos estados do processo de maturidade.

Figura 08: Os cinco níveis de mudanças

Fonte: David Fisher (2004)

Na segunda dimensão do modelo são expostos os estados de maturidade dos processos, ou níveis de maturidade, definidos da seguinte forma: Estado 1: Silos; Estado 2: Taticamente Integrado; Estado 3: Orientado a Processo; Estado 4: Empresa Otimizada e Estado 5: Rede Operacional de Inteligência.

O objetivo do modelo de David Fisher (2004) é que a empresa consiga alcançar cada uma das fases de maturidade funcionando como redes, operando de forma inteligente, e não de forma isolada. É preciso que as empresas identifiquem onde estão as suas lacunas, supere-as para alcançarem os resultados esperados através da escalagem pelos níveis de maturidade. (Fisher, 2004).

Entre as desvantagens do modelo de David Fisher está o fato do autor não disponibilizar os instrumentos para aplicação do modelo na avaliação dos estados de maturidade das organizações.

Modelo BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin)

No modelo de Rosemann e Bruin, os autores elencaram 6 (seis) fatores considerados críticos para o sucesso na gestão de processos e, desmembram cada uma desses fatores em áreas definidas como áreas de capacitação, a serem avaliadas na análise de maturidade, conforme podem ser observadas na Figura 09 (ROSEMANN, BRUIN, 2005).

Figura 09: Fatores e Áreas de Capacitação do Modelo BPM Maturity Model

Fonte: Rosemann e De Bruin (2005)

No modelo de Rosemann e De Bruin (2005) o alinhamento estratégico é definido como a conexão entre as demandas da organização, os seus processos e as ações de melhoria do negócio. A governança estabelece uma prestação de contas importante e transparente, que suporta a tomada de decisão. Os métodos definem abordagens e técnicas que suportam e habilitam ações consistentes de processos e podem ser aplicados nas principais fases do ciclo de vida de processos. A Tecnologia da Informação habilita e

suporta as atividades de processos e a avaliação das áreas de capacitação de TI está estruturada de maneira semelhante à de métodos, referindo-se as atividades do ciclo de vida de processos. De acordo com os autores, o fator pessoas se refere aos recursos humanos relacionados a BPM, é formado por indivíduos ou grupos que aplicam suas habilidades e conhecimentos para melhorar a performance dos processos. Por fim, a cultura organizacional, que molda as atitudes e comportamentos das pessoas e grupos que formam a organização e é um importante fator na implantação de mudanças e melhorias dos processos do negócio.

Rosemann e De Bruin (2005) sugerem uma ordem de três fases no desenvolvimento de modelos de maturidade, primeiramente a fase descritiva, em seguida a prescritiva e por fim a comparativa. Os autores explicam que apesar destas fases serem genéricas, a sua ordem de execução é fundamental.

O modelo também apresenta 5 níveis de maturidade assim como no modelo CMMI: Estágio 1 (Estágio Inicial); Estágio 2 (Estágio Repetitivo); Estágio 3 (Estágio Definido); Estágio 4 (Estágio Gerenciado) e Estágio 5 (Estágio Otimizado).

Entre os benefícios do modelo os autores destacam que permite a organização identificar seus pontos fracos e fortes nas iniciativas de BPM pela dimensão dos fatores. No entanto, o modelo se propõe a avaliar apenas as iniciativas de BPM e a maturidade para processos individuais, não sendo possível avaliar a maturidade da organização como um todo.

Modelo PEMM – Process and Enterprise Maturity Model (Michael Hammer)

Em 2007 Michael Hammer apresentou o modelo PEMM (Process and Enterprise

Maturity Model), que foi apresentado como “um novo framework compreensível e fácil de aplicar”. O modelo tem como objetivo criar um arcabouço (mapeamento) que auxilie os

gestores a entender, formular e avaliar as iniciativas de transformação baseada em processos (HAMMER, 2007).

O grande diferencial do modelo de PEMM de Michael Hammer é sua flexibilidade e facilidade de aplicação, uma vez que a operacionalização do modelo é divulgada gratuitamente. O modelo de Hammer tanto pode ser utilizado para mensurar o nível de maturidade dos processos da organização, selecionando processos específicos, bem como,

pode ser utilizado para mensurar o nível de maturidade da gestão por processos da organização como um todo. (HAMMER, 2007).

Hammer (2007) propõe que as empresas desenvolvam seus processos a partir de dois conjuntos de características importantes na abordagem por processos: os facilitadores, ou também conhecidos como viabilizadores do processo, que dizem respeito aos processos individualmente, e os habilitadores ou também conhecidos como capacidades organizacionais, que se aplicam à organização como um todo.

Os viabilizadores do processo determinarão o quão bem um processo é capaz de funcionar ao longo do tempo. Relacionam a abrangência do desenho do processo, as habilidades das pessoas que operam o processo, a nomeação de um responsável pelo processo, para supervisionar a implementação e desempenho do processo, a ligação entre informações da organização e gestão dos sistemas de informação e as necessidades do processo, e as métricas de qualidade que a empresa utiliza para medir o desempenho do processo. São cinco os viabilizadores do processo (HAMMER, 2007):

 Desenho (Design): Abrangência da especificação de como o processo deve ser

executado.

 Executores (Performers): As pessoas que executam o processo, nomeados em

termos das suas habilidades e conhecimentos.

 Proprietário (Owner): Um executivo sênior que tem a responsabilidade pelo

processo e seus resultados.

 Infra-estrutura (Infrastructure): Sistemas de Gestão e de Tecnologia da

Informação que suportam o processo.

 Indicadores (Metrics): As medidas que a empresa utiliza para monitorar o

desempenho do processo.

Para Hammer (2007) os viabilizadores são mutuamente interdependentes: se estiver faltando algum, os outros serão ineficazes.

Para mensurar os viabilizadores Hammer (2007) identificou e definiu quatro níveis (P-1, P-2, P-3, e P-4), sendo P-1 menor nível de maturidade e P-4 o maior nível.

Se qualquer viabilizador for tão fraco que não atenda até mesmo o nível P-1, o processo fica classificado automaticamente no nível P-0. Este nível é considerado o estado natural das coisas quando as organizações não focaram no desenvolvimento de seus processos de negócio, e, neste nível P-0, os processos não tem regularidade.

Para atribuir o nível de maturidade do processo que está sendo avaliado, é necessário que todos os cinco viabilizadores do processo estejam no mesmo nível, em outras palavras, em caso de todos os cinco facilitadores de um processo estiverem no nível P-1, o processo estará no nível P-1, se todos os cinco facilitadores estiverem no nível de P-2, o processo estará no P-2; e assim por diante. Se apenas quatro dos cinco facilitadores, aumentar para o nível P-3, isso não permite ao processo como um todo, ter alcançado esse nível de maturidade, o processo pertencerá ao nível imediatamente anterior, P-2.

Hammer (2007) explica ainda que o ambiente organizacional precisa estar preparado para os processos alcançarem um alto desempenho. Para isso o autor considera no seu modelo de maturidade, além dos viabilizadores do processo, as capacidades organizacionais, que são: liderança; cultura; perícia e governança.

Primeiramente, os altos executivos da uma empresa precisam estar comprometidos com a abordagem de processos de negócio, o que envolve maturidade na capacidade de liderança. O redesenho dos processos requer extensa mudança organizacional, o que muitas vezes provoca resistência das pessoas, principalmente os que trabalham no nível operacional. Desta forma, em segundo lugar, é importante considerar a cultura organizacional na mensuração da maturidade da empresa, sendo imprescindível além de saber gerenciar as mudanças, priorizar o cliente e o trabalho em equipe. Em terceiro lugar, as empresas precisam que algumas pessoas possuam habilidades e conhecimento para o redesenho dos processos, exigindo perícia. E em quarto lugar, as empresas devem certificar- se de ter governança, com mecanismos de gestão de processos de forma formalmente organizada com gerenciamento de projetos complexos e de gestão de mudanças (HAMMER, 2007).

Assim como há quatro níveis para os viabilizadores do processo, existem quatro níveis para as capacidades organizacionais (E-1, E-2, E-3, e E-4). Sendo E-1 o menor nível de maturidade e E-4 o maior nível.

Segundo Hammer (2007) quanto mais fortes as capacidades organizacionais, maior o suporte para um melhor desempenho dos processos. Assim, quando uma empresa tem capacidade E-1 de liderança, cultura, perícia, e governança, estará pronta para avançar todos os seus processos para o nível P-1, quando todas as quatro capacidades alcançarem o nível E- 2, a empresa estará preparada para aumentar a maturidade de seus processos para o nível P-2, e assim por diante.

O modelo PEMM apresenta dois formulários com algumas afirmações que são utilizadas para avaliar cada um dos viabilizadores dos processos e cada uma das capacidades organizacionais, a partir de um conjunto de variáveis distribuídas conforme ilustrada na Figura 10.

Figura 10: Conjunto de variáveis utilizadas no modelo PEMM

Fonte: Adaptado de Moreira (2010).

As 4 capacidades organizacionais que suportam os viabilizadores são subdivididas em 13 variáveis, e os 5 viabilizadores do processo subdivididos em outras 13 variáveis. O modelo PEMM apresenta dois formulários para avaliação de maturidade na organização, sendo um para as capacidades organizacionais e o outro para os viabilizadores o processo. Para cada variável são averiguadas 4 afirmações, que são analisadas de acordo com as declarações realizadas pelas empresas. Os formulários do modelo PEMM traduzidos para língua portuguesa, podem ser visualizados por completo no Anexo A.