A análise do modelo de gestão da Cipla não permite distingui-la, pelas características e semelhanças, de um modelo burocrático de administração, ainda que figure sob a ótica da autogestão.
A distribuição do poder está representada num organograma de característica burocrática, diga-se de passagem, com mais níveis hierárquicos do que a gestão anterior a novembro/02, o que contribui para os problemas comuns de comunicação interna e tomadas de decisão (dados primários – vide gráfico sobre comunicação na empresa – apêndice 3).
Em relação ao assunto, várias foram as manifestações dos funcionários na pesquisa realizada: “Muita chefia para poucos empregados. Como pode melhorar desse jeito?” (DEPOIMENTO 91- Apêndice 2); ”Muito chefe pra pouco índio e muita gente ganhando muito e fazendo pouco” (DEPOIMENTO 93 – Apêndice 2).
Muito embora as assembléias sejam soberanas e os conselhos tenham poder parcial de decisão, pesa sobre eles a influência, ainda que involuntária do coordenador geral, atualmente Diretor- Presidente. A capacidade de tomar decisões compartilhadas e participar ativamente da gestão da empresa, exercitando a democracia no ambiente de trabalho poderá ser fruto de um processo de amadurecimento, que resultará ou não, na disposição à exposição e verbalização de conceitos individuais.
Sendo assim, a omissão ou indisposição dos atores principais em manifestar suas idéias, principalmente aquelas contrárias à idéia dominante, permite, promove e é, por conseqüência, responsável pela centralização do poder em poucas mãos. Prova desse comportamento são os resultados nas assembléias, que na sua grande maioria tendem à unanimidade nas votações por aclamação, mesmo que o tema seja completamente conflitante com princípios de uma empresa gerida pelos trabalhadores.
Alguns sentimentos de impotência em relação à participação nas decisões foram manifestados pelos funcionários: “Acho que poderia ser mais democrático, isto é, conhecer como funciona para que nós trabalhadores operários possamos ajudar e decidir e opinar, precisamos melhorar a comunicação com o chão de fábrica” (DEPOIMENTO 18 – Apêndice 2).
Além dos grandes desafios impostos às organizações burocráticas, que subsistem num mercado capitalista extremamente competitivo, cabe a Cipla também a difícil tarefa de buscar resultados por meio de um modelo autogestionário, onde a cultura predominante é de empregado e não de empresário. Da mesma forma, é necessário conciliar conflitos
ideológicos entre capitalismo e socialismo, produtividade e estabilidade de emprego, além dos problemas comuns às empresas deficitárias, que acumulam passivos tributários e trabalhistas, além de compromissos com fornecedores, elegendo diariamente o que pagar e o que não pagar.
Os sentimentos que evidenciam a nítida divisão a ser tratada pelos dirigentes, estão expressas nos depoimentos de alguns funcionários: “A empresa só é minha quando é pra colaborar com rifas. Assembléia geral é para encher lingüiça, o parcelamento do salário virou rotina” (DEPOIMENTO 9 – Apêndice 2).
Muito embora pareça uma condição sine qua non a política e o negócio caminhem juntos, a exposição da empresa em manifestações públicas e reportagens freqüentes, bem como a sua vinculação aos diversos movimentos sociais que se alastram pelo país, alguns amparados pela sociedade e outros questionados por ela, alimentam discussões internas acerca dos prejuízos que provocam à imagem da empresa:
Para traçar um comparativo do antes e do agora, percebe-se que antes o foco era no cliente e embora todas as dificuldades que temos hoje já existissem na época, nossos clientes acreditavam na restabilização da CIPLA. Atualmente o foco são os 1000 empregos e os clientes passaram para 2º plano [...] Muitos acabam desconsiderando, que os recursos para manutenção dos 1000 empregos não provêm do “canetaço” dos dirigentes no Planalto, e sim dos nossos clientes que compram conosco. Assim percebe-se lentamente a evasão dos nossos clientes direto à concorrência (depoimento extra - (Acervo interno – CIPLA, 2006).
O processo de transição da gestão ocorrida em novembro de 2002 fez confrontar duas culturas conflitantes. Do ponto de vista dos funcionários, a dependência econômica por meio das relações trabalhistas e do vínculo com uma organização capitalista, representam a cultura dominante, estando arraigadas características de subordinação e submissão ao empregador.
O desafio de tornar-se proprietário dos meios de produção e consequentemente responsável pelos resultados da empresa proporciona um sentimento de autonomia e ao mesmo tempo de insegurança. O conflito no âmbito pessoal surge da necessidade de incorporar um papel que outrora pertenceu ao dono do negócio, aos acionistas, ao empresário: “A empresa sem dono é ruim porque é tudo muito à vontade e parece que falta aquele comprometimento” (DEPOIMENTO 8 – Vide Apêndice 2); “Sendo uma empresa dos trabalhadores, todos deveriam passar o crachá, porque tem muita gente que vem trabalhar a hora que quer ou vem uma ou duas vezes por semana ” (DEPOIMENTO 138 – Apêndice 2); “Nós, grevistas contratamos vocês para nos ajudar a tirar a empresa do buraco, não para fazer agito e baderna em outras empresas” (DEPOIMENTO 101 – Apêndice 2).
Por outro lado os novos dirigentes, que defendem a ideologia socialista e a estatização da empresa, encontram a sua frente à difícil missão de autogerir uma empresa deficitária, que atua num mercado capitalista e depende das relações com os diversos setores deste mercado.
Desempenhando esse papel, os dirigentes necessitam no cotidiano, assumir posturas de controle, instituir instrumentos disciplinares e tomar decisões que outrora condenaram. Ao responder sobre o destino dos funcionários descomprometidos, 72% dos pesquisados mostraram-se favoráveis à dispensa, o que contraria a ideologia protecionista.
A busca de equilíbrio e justiça no ambiente de trabalho é observada no relato anônimo de um funcionário de alto escalão da empresa:
A tentativa de demissão de 5 funcionários por motivos de divergência ideológica. A união de um grupo de trabalhadores que se chocaram com a injustiça que iria ser cometida, impediu que esse ato inconseqüente fosse efetivado. A partir de então, houve uma certa correção no rumo e a ideologia do grupo responsável pela ocupação da fábrica passou a conviver de uma forma pacífica com a vontade dos funcionários que isentos de ideologia, querem apenas manter a empresa funcionando, garantindo assim os seus empregos (DEPOIMENTO EXTRA - Acervo interno – CIPLA, 2006).
No trabalho apresentado procurou-se identificar as mudanças do seu processo, contexto e conteúdo. Verificou-se que durante as mudanças relatadas, os conflitos internos resultantes das disputas pelo poder, bem como as resistências, caracterizaram o processo.
Em relação ao conteúdo, verificou-se alteração em vários aspectos da organização, que, todavia, nem sempre caracterizaram uma organização diferente da tradicional. Tais mudanças podem ser exemplificadas pela eleição anual dos seus dirigentes, os quais, no entanto, se perpetuam ocupando cargos de alto escalão na empresa, concentrando o poder nas mãos de poucos desde 2002. Uma estrutura bem definida de cargos e salários remunera diferentemente os funcionários distribuídos ao longo do organograma, de acordo com as funções que desenvolvem.
O contexto da mesma forma foi relatado ao longo da descrição, caracterizando os ambientes interno e externo, nos quais se desenvolveram as transformações.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta de apresentar o estudo de caso da indústria de plásticos Cipla, de Joinville/SC, está relacionada às relevantes transformações pelas quais a empresa passou durante sua existência. Atualmente, com 44 anos de existência e com aproximadamente 700 funcionários, é bastante provável que se constitua numa das maiores empresas autogestionárias do Brasil.
Em sua trajetória, descrita com riqueza de detalhes, procurou resgatar as estratégias que a tornou líder em seu segmento, o processo de transição aos herdeiros e, mais especificamente, permitiu observar e analisar a autogestão adotada a partir de novembro de 2002 e seus desdobramentos até os dias atuais.
Na iminência do encerramento das atividades, surge a proposta de transferir a gestão da Cipla aos trabalhadores, como a única alternativa possível para a manutenção dos empregos, o que se tornaria realidade dias depois da greve que durou uma semana. Sob a liderança de políticos de extrema esquerda, a greve se tornaria alavanca propulsora para fortalecer um movimento denominado “fábricas ocupadas”, transformando a empresa num laboratório para o exercício das ideologias socialistas que seriam disseminadas.
Com o poder concentrado nas mãos dessas lideranças, que outrora organizaram o movimento grevista, e que, embora estranhos à empresa, passam a ocupar os principais cargos de comando na sua hierarquia, inicia-se um período de conflitos internos e disputas pelo poder. De um lado, os profissionais de carreira reivindicando um poder legítimo, embasados na experiência e nos direitos trabalhistas acumulados ao longo dos anos e, do outro lado, as promessas de garantias de emprego por meio da estatização da empresa. Como o poder estabelecido tende a usar mecanismos de coação e represálias, estes conflitos foram minimizados, porém não resolvidos. “[...] eu não acredito na estatização da Cipla, porque sei que o governo não pode assumir todas as empresas quebradas” (DEPOIMENTO 130 – Apêndice 2).
O período que se sucedeu experimentou a convivência pelo bem comum da empresa, mas também presenciou a adoção de estratégias típicas de guerrilha contra a lei, a ordem e a justiça, bem como a utilização do quadro de funcionários como exército revolucionário, para
fazer valer os ideais anticapitalistas. Não obstante, foi possível observar que simultaneamente e silenciosamente o poder tratou de promover mudanças conceituais nessas lideranças que, diante das possibilidades, passam a admirar, usufruir e adotar símbolos e confortos típicos do capitalismo, tornando-os “mais iguais” que os outros. Este contexto permite fazer uma analogia à obra de George Orwell (2000) intitulada “A Revolução dos Bichos”, escrita originalmente em 1945, a qual passa a ser leitura complementar desta pesquisa. “No início foi criticado tanto a torre de marfim (sala da diretoria), mas hoje se percebe tantas mini torres” (DEPOIMENTO 99 – Apêndice 2).
Da mesma forma que as oportunidades, também os desafios, comuns ao ambiente empresarial bateram à porta dos novos dirigentes, exigindo ações e decisões outrora condenadas. As dificuldades financeiras, não resolvidas, fizeram acumular sagrados compromissos com o FGTS e rescisões contratuais, além perpetuar os parcelamentos de salários, férias e décimos-terceiros.
Eu só espero que essa nova parceria que veio de fora, e que hoje administra a empresa, saiba o que está fazendo, porque até agora foram poucos os resultados. Nossos salários continuam parcelados e o nosso fundo de garantia sem depósitos, e a insegurança cada vez maior (DEPOIMENTO 60 – Apêndice 2).
Aos trabalhadores investidos de coragem para questionar os desmandos na administração, a adoção de medidas disciplinares e opressoras, como foi vivenciado na dispensa do Sr. Marciel, responsável primeiro pela mobilização de 2002, e outros tantos que ousavam se manifestar num ambiente tido como democrático.
Não considero democracia quando alguém manifesta seu pensamento e a liderança perde o controle em reunião geral [...] Também não é democracia se livrar de um indivíduo só porque não compartilha do mesmo pensamento, sendo que o mesmo tem 100% de produção (DEPOIMENTO 86 – Apêndice 2).
Uma análise, que se propõe mais apurada, sobre a experiência vivenciada pela Cipla na construção e condução de um empreendimento autogestionário, somada à fundamentação teórica apresentada, permite ao pesquisador afirmar que, muito embora tenha em suas origens a proposta de se tornar o modelo pós-capitalista, a autogestão vivenciada pela Cipla até então preserva, por necessidade ou por condicionamento, características inerentes às organizações burocráticas.
Com hierarquias bem definidas e salários diferenciados, os dirigentes tendem a se perpetuar no poder, seja pelas semelhanças ideológicas entre si, seja pela adoção de instrumentos de coação e repressão. As normas e procedimentos tratam de estabelecer
previsibilidade no comportamento dos funcionários. A divisão do trabalho está presente em todas as etapas do processo produtivo, visando à manutenção dos níveis de produtividade.
Em relação aos desafios enfrentados, a Cipla convive com problemas comuns às empresas autogestionárias e que estão relacionados ao baixo nível de escolaridade dos funcionários, ao comportamento reativo senão omisso, diante do novo contexto que se apresenta, diga-se de passagem, resultado do condicionamento ao modelo tradicional de gestão, onde o proprietário dos meios de produção é quem estabelece metas, cobra resultados e direciona a empresa ao longo do tempo, não exigindo mais que a operação parcial do trabalho.
A empresa sem dono é ruim porque é tudo muito à vontade e parece que falta “aquele” comprometimento. A empresa com dono pode ser ruim devido à opressão ao trabalhador e a seus direitos. O bom seria a empresa sem dono, porém com comprometimento de todos e participação nos resultados (DEPOIMENTO 8 – Apêndice 2).
No contexto tecnológico, muito embora domine os processos inerentes ao seu segmento, conta com um parque fabril obsoleto, que há muito não recebe investimentos, comprometendo assim a sua competitividade no mercado. No âmbito financeiro, além de conviver com um passivo trabalhista e tributário, enfrenta os preconceitos de uma empresa sem dono, o que dificulta o acesso às linhas de financiamento para capital de giro e investimentos.
É oportuno ressaltar que mesmo diante das adversidades impostas pelos vários fatores internos e externos, a autogestão na Cipla está prestes a comemorar cinco anos, o que representa um significativo período de experiência e aprendizado, que poderá ser exercitado e legitimado a partir de agora, sob a condução do Professor Rainoldo Uessler, interventor nomeado pela Justiça Federal e que passa a ser o novo gestor responsável pela empresa a partir de junho/07.
Em função da relevância do tema e dos recentes fatos envolvendo a autogestão na Cipla, é indispensável recomendar pesquisas complementares, de forma a prosseguir com a observação do presente estudo de caso e seus desdobramentos.
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