Normen om økonomisk selvstendighet

A gestão tecnológica da informação não pode dissociar-se da gestão estratégica, pois ela tornou-se uma parte crítica e integrada a qualquer estrutura gerencial de sucesso [BEAL, 2000]. A Figura 3-11 expõe a iteração e os elementos que relacionam a tecnologia à missão da organização.

Figura 2-12 - Relacionamento missão e tecnologia

Fonte: [BEAL, 2000].

[CASH, 1993] propõe, dentro do mesmo assunto, dois caminhos possíveis para definir os requisitos de hardware e software, gerenciamento da informação, controle da estrutura das plataformas de comunicação e as categorias de aplicações que devem ser obtidas para construir a arquitetura da tecnologia da informação. Considerar o estoque já existente e especificar cenários de médio e longo prazo para alcançar a visão estratégica é uma abordagem - Botom-Up -, que se adapta às organizações que já possuem uma infra-estrutura montada e de considerável magnitude.

Outra forma é definir, a partir da visão estratégica, todos os elementos necessários ao suporte tecnológico para o alcance da missão que está sendo estabelecida. A Figura 3-12 resume estas abordagens.

Missão Processos Organizacionais Decisões Informação Tecnologia define executa considera aplica alcança guia dá suporte processa

Figura 2-13 - Visão do desenvolvimento de uma arquitetura de TI

Fonte: [CASH 1993].

O ambiente dinâmico e em ritmo cada vez mais acelerado, conforme comentado no capítulo sobre a era da informação, exigem das organizações respostas ágeis para manterem-se competitivas num mercado com permanente preocupação com o cliente que espera por agilidade e um nível superior de qualidade. Estabelecer uma visão estratégica para reduzir as tendências de declínio e procurar uma nova curva de ciclo de vida que viabilize uma nova fase de desenvolvimento é uma questão de sobrevivência para as organizações [FILHO, 2001].

A tecnologia da informação é um recurso estratégico que pode fazer grande diferença no estabelecimento de novos posicionamentos de mercado, na elaboração dos produtos e serviços, antigos ou novos, no Marketing, nas vendas,

Visão estratégica

Planta de TI a curto prazo (possível) Visão de TI

Princípios de direção de TI

Planta de TI a longo prazo (desejável)

Base existente de arquitetura de TI Top-down

no atendimento pós-venda e nos relacionamentos com fornecedores e clientes. Pela análise do ambiente externo e interno é que se inicia o processo de planejamento, captando as características do ponto de vista de oportunidades e ameaças que se encontram além dos limites organizacionais, bem como os aspectos fortes e fracos que se podem detectar internamente.

A importância das forças internas e externas é percebida em diversas obras que abordam a questão do planejamento. O contexto onde o planejamento estratégico, visando uma vantagem competitiva, deve ser formulado, não pode prescindir do cenário proposto por [PORTER, 1986], que pode ser resumido pela Figura 3-13 a seguir.

Figura 2-14 - Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada

Fonte: [PORTER, 1986].

Verifica-se que no ambiente externo devem ser consideradas as ameaças e oportunidades do setor no qual a organização está competindo, bem como as expectativas da sociedade em relação aos produtos e serviços que o segmento

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia. Ameaças e Oportunidades (Econômicas e Técnicas). Valores Pessoais dos implementado- res. Expectativas mais amplas da Sociedade. Fatores Internos à Companhia. Fatores Externos à Companhia. Estratégia Competitiva

oferece. Do lado interno, destacam-se os pontos fortes e fracos que a organização apresenta, ou seja, aqueles ativos que ela domina e desenvolve bem, e aquilo que ela pode melhorar, desenvolver melhores habilidades. Além disso, a motivação, as expectativas e as necessidades dos seus executivos influenciam este lado. “A análise estrutural da indústria é um método para percepção e avaliação do ambiente competitivo da empresa. A partir da investigação e análise de informações sobre seus principais fatores condicionantes da competitividade, pode-se obter uma fotografia do setor, útil para a visão estratégica” [FILHO, 2001].

Mais do que observar os ambientes que influenciam a organização, face à missão que deve ser observada, é necessário analisar os quadrantes em termos de balanço estratégico, eliminando as ameaças com os pontos fracos, capitalizando as oportunidades com os pontos fortes, melhorando as oportunidades com os pontos fracos e monitorando os pontos fortes com as ameaças, nesta ordem, conforme a Figura 3-14 a seguir.

Figura 2-15 - Balanço Estratégico

Interno Pontos Fortes Pontos Fracos

Capitalizar Melhorar Oportunidades Monitorar Eliminar Ameaças _Exte

rn

o

Fonte: [BOAR, 1993]

A tecnologia da informação oferece diversas alternativas para trabalhar nas cinco forças competitivas - Figura 3-15 - de tal forma que a organização se mantenha no segmento que atua. Avaliar o impacto da tecnologia da informação

em cada uma das forças, representa um recurso estratégico de grande importância que pode modificar a estrutura do setor, criando novas oportunidades [McFARLAN, 1984]. A seguir são apresentadas as cinco forças competitivas e algumas formas que a tecnologia da informação pode influenciar.

¾ Entrada de novos concorrentes

• Criação de sistemas de informação de alta envergadura e com escalabilidade que inibam a entrada de concorrentes devido à necessidade de altos investimentos e tempo.

¾ Poder de barganha dos fornecedores

• Sistemas de informação que possibilitem pesquisa de produtos e cotação de diversos fornecedores proporcionam maior agilidade e reduz custos administrativos. Por outro lado, podem ser criados sistemas que reduzam a distância com alguns fornecedores que a organização considera fundamentais, criando uma certa fidelidade para garantir o fornecimento de insumos.

¾ Rivalidade interna no segmento de mercado

• Michael Porter propõe três formas básicas de posicionamento estratégico – estratégias competitivas genéricas [PORTER, 1986] – que é baseada no custo, quando a organização pode produzir com um custo mais baixo que o dos concorrentes; baseada na diferenciação do produto, quando se investe numa combinação de novas características nos produtos e serviços oferecidos, geralmente agregando mais qualidade; e baseada na especialização para focalizar um nicho de mercado, ou seja, uma combinação de custo e qualidade.

• Oferecer facilidades aos clientes na obtenção dos produtos e serviços produzidos pela organização pode constituir-se numa prática que torne estes clientes mais fiéis. Sistemas de informação que ofereçam mais comodidade e flexibilidade à freguesia, como por exemplo: os pedidos eletrônicos e possibilidades de controle de estoque dos clientes podem reverter-se num atrativo que permita mais conforto à carteira de clientes e de novos clientes.

¾ Ameaça de produtos substitutos

• A tecnologia da informação tem a capacidade de gerar novos produtos que substituem os antigos, graças ao alto nível de informações que eles podem oferecer, geralmente aliados a uma flexibilidade na utilização quanto a uma drástica redução de custos no processo de composição. Como exemplos têm-se os editores de grandes enciclopédias que sofreram fortes pressões pelo lançamento de produtos equivalentes em discos CD-ROM.

Figura 2-16 - Modelo das cinco forças competitivas

Fonte: [PORTER, 1992]. Entrantes Potenciais. Compradores. Fornecedores. Substitutos. Concorrentes na indústria. Rivalidade entre empresas

Existentes. Poder de negociação dos fornecedores. Poder de negociação dos compradores. Ameaça de novos entrantes.

Ameaça de serviços ou produtos substitutos.

Uma vez que as tecnologias da informação possam contribuir de forma decisiva para um bom desempenho da organização no segmento em que atua, a consideração dos aspectos relativos à arquitetura deve estar alinhada aos processos de negócios, desde o nível estratégico. Os modelos de alinhamento devem visualizar os negócios e a tecnologia da informação num comportamento perfeitamente paralelo em cada um dos seus níveis de decomposição. O alinhamento ótimo da tecnologia aos negócios ocorre quando a estratégia dos negócios e a estratégia de tecnologia da informação são desenvolvidas em conjunto, na medida em que cada uma influencia a outra na máxima vantagem. A falta de alinhamento em qualquer nível resulta numa disfunção do relacionamento entre tecnologia e negócios [BOAR, 1993]. A Figura 3-16 a seguir apresenta os grandes níveis e os estágios de alinhamento entre estratégia competitiva e estratégia de tecnologia da informação

Figura 2-17 – Modelo de Alinhamento Conceitual

Fonte: [BOAR, 1993]. Infra-estrutura de Processos de Negócios Infra-estrutura de Processos de Tecnologia Estratégia Competitiva Estratégia de Tecnologia de Informação Operações de Negócios Operações de Tecnologia de Informação Ambiente Competitivo Ambiente de Tecnologia Ligação de Estratégia e Tecnologia da informação Estratégia Planejamento e Projeto Execução

A organização, inserida num ambiente altamente competitivo, deve estar permanentemente analisando as pressões às quais está submetida e procurando adaptar-se para alcançar e manter uma posição satisfatória em relação às concorrentes. Compreender que as organizações podem ser visualizadas como conjunto de processos que colaboram para a confecção de um produto ou serviço, e que, naturalmente, ela necessita estar interligada, integrada com diversas outras organizações para melhor cumprir o seu papel, constitui um ponto de vista para entender o quanto as tecnologias da informação podem ser trabalhadas para proporcionar maiores vantagens nas atividades desenvolvidas. Na próxima seção será discutida a cadeia de valores para este enfoque (integração entre organizações).