Nærmere om innovasjon og nyskapning i næringslivet

I årsrapporteringen gjøres det også en opptelling av antall innovasjonsprosjekter i prosjektene.

Samlet ble det i 2005 iverksatt 145 innovasjonsprosjekter i de ulike Arena-prosjektene ¹², dvs.

prosjekter som i følge årsrapportens definisjon skal kunne bidra til ”nye produkter, prosesser, produksjonsmetoder, markedsføringsmetoder, logistikkopplegg osv.” Det varierer mellom de enkelte Arena-prosjektene i hvilken grad de har valgt å jobbe i retning av konkrete utviklings- og innovasjonsprosjekter. Marin Vest, Innovasjon Midt-Norge, Innovativ Fjellturisme, Inno-tech og Kunnskapsbyen Lillestrøm er de prosjektene som i følge rapporteringen har bidratt til iverksettelsen av flest innovasjonsprosjekter. Særlig de tre førstnevnte prosjektene har i sitt virke hatt et betydelig fokus mot det å få opp konkrete utviklings- og innovasjonstiltak blant de involverte aktørene.

Disse 5 regionale prosjektene som hadde flest innovasjonsprosjekter bidro alle til minst 13 innovasjonsprosjekter i 2005, mens de 9 resterende regionale prosjektene som inngikk i porteføljen i 2005 bidro til mellom 8 og 2 innovasjonsprosjekter hver. Igjen er det berettiget å stille et spørsmålstegn ved kvaliteten på de innrapporterte tallene. Når man ser nærmere på tallene for 2005 og sammenholder dem med annen informasjon om de enkelte prosjektene kan det synes som om man i noen tilfeller opererer med akkumulerte tall, dvs. tall for hele prosjektperioden og ikke tall som utelukkende er avgrenset til aktivitet i verksatt i 2005.

Fra sluttevalueringen av Innovasjon Midt-Norge blir det påpekt at det kan synes å være varierende kvalitet på en del av de forretningsideene eller utviklingsprosjektene som Innovasjon Midt-Norge har støttet. Det sies også at støtten fra Innovasjon Midt-Norge til de ulike ideene, men hensyn til ressursbruk og oppmerksomhet, i betydelig grad har variert (Finne 2006). Vår erfaring fra andre regionale prosjektenr er også at det langt på vei mangler et fast opplegg eller konsept både i forhold til hvordan man skal rekruttere nye utviklingsprosjekter og ikke minst i forhold til hvordan disse skal følges opp.

Arbeidsmetodene får dermed et ad-hock preg og farges av interessene og tilnærmingene hos de ansvarlige i de regionale prosjektene. Så lenge det å drive klyngeutvikling er et viktigere formål for Arena-prosjektene enn det å være en profesjonell forretningsutvikler så er sannsynligvis ikke dette et stort problem.

12 I analysen bruker vi begrepene utviklingsprosjekter og innovasjonsprosjekter synonymt

Fra de regionale prosjektenes side blir det også understreket at utviklingsprosjektenes nytte ikke bare er knyttet til det at de kan bidra til nye produkter og økt verdiskapning, de er også viktige i forhold til det å utvikle nettverkene og relasjonene i klyngen. Fra Innovasjon Midt- Norge blir det poengtert at konkrete utviklingsprosjekter skaper tillitt mellom aktørene som inngår i nettverk: ”Vi har erfart at tillit og samhandling mellom de forskjellige aktørene utvikles og videreføres gjennom å få fram resultater” (Årsrapport 2006). Fra Marin Vest blir det understreket at det er viktig å samle bedriftene rundt noe som er nyttig og konkret, slik som innovasjonsprosjekter, siden bedriftene da vil kunne erfare de potensielle fordelene med det å jobbe sammen i nettverk. Mens Marin Vest i en tidlig fase rettet seg mot å kople enkeltbedrifter og institusjoner, har man etter hvert i større grad forsøkt å få til utviklingsprosjekter som involverer et større antall aktører. I tillegg har de brukt den direkte kontakten med bedriftene til å justere og tilpasse innsatsen i hovedprosjektet ut fra det som bedriftene definerer som viktige behov. Som tidligere vist er Marin Vest en omfattende satsing både geografisk og i forhold til målgruppe, og i det meste av prosjektperioden har det vært et fokus mot å spisse satsingen inn mot de mest relevante områdene.

Et viktig resultat av utviklingsprosjektene er altså at de bidrar til å etablere nettverk som kan gjenbrukes i andre sammenhenger og de kan fungere som en læringsarena hvor aktørene styrker egne forutsetninger for å jobbe i nettverk. Det trenger heller ikke nødvendigvis være slik at prosjektene må ha et positivt utfall for at de skal kunne være nyttige for aktørene. Også prosjektideer som ikke resulterer i kommersialisering eller nye prosjekter skaper nettverk og relasjoner som kan gjenbrukes ved en senere anledning.

Spørsmålet blir så i hvilken grad man kan avlese resultater av de iverksatte utviklings- og innovasjonsprosjekter i form av nye produkter, arbeidsplasser og bedrifter. I rapporteringsskjemaet for prosjektene er det en kategori som heter

”kommersialiseringsprosjekter”, som er ”…prosjekter som er blitt eller i ferd med å bli en kommersiell lønnsom aktivitet som enten gjennomføres i regi av en ny virksomhet eller innen en etablert virksomhet” (jf. Årsapport 2005). Her dreier det seg altså om nye produkter og tjenester. I 2005 var det samlet for prosjektene i programmet registrert 52 slike kommersialiseringsprosjekter eller kommersielt lønnsomme aktiviteter. De tre prosjektene som har et særlig fokus mot utviklings- og innovasjonsprosjekter, er også de som i størst grad

Innovativ Fjellturisme. Disse tre står for totredjedeler av det samlede antallet kommersialiseringsprosjekter.

Flere forhold tilsier at antall nye kommersielt lønnsomme aktiviteter er en lite hensiktsmessig indikator når man skal måle Arena-prosjektenes eventuelle suksess. Som tidligere nevnt er dette et systemrettet program, og midler fra Arena skal i første rekke anvendes til ledelse og organisering av hovedprosjektet og til gjennomføring av delaktiviteter rettet mot nettverk og kompetanseutvikling. Det er i liten grad midler i programmet tilgjengelig til konkrete utviklingsprosjekter. Dette innebærer at prosjektene i begrenset utstrekning selv finansierer de aktuelle kommersialiseringstiltakene. De regionale prosjektenes eventuelle bidrag vil enten være at de leter fram ideer og prosjekter og ”loser” dem til andre finansieringsordninger (eksempelvis slik man gjør det i Marin Vest), eller at det gis mindre tilskudd til prosjekter som er i idefasen (eksempelvis slik man gjør det i Innovasjon Midt-Norge). De aktuelle Arena-prosjektene kan da bare i begrenset grad tilskrives ”æren” for sluttresultatet, eksempelvis i form av et nytt produkt som er introdusert i markedet.

Kausaliteten blir enda mer porøs dersom man tilstreber å måle resultater av Arena-prosjekter i form av etablering av nye bedrifter og arbeidsplasser, som altså kan følge som en konsekvens av at innovasjoner introduseres i marked og genererer økt omsetning og avkastning. I rapporteringsskjemaet skal prosjektene oppgi ”antall nyetableringer som følge av Arena-prosjektet”, og for 2005 er sumtallet 16. Arena-programmets innretning og usikkerhet knyttet til prosjektenes reelle betydning for dette utfallet, gjør at det i liten grad er hensiktsmessig å vektlegge en slik resultat indikator ved vurdering av resultater fra Arena-programmet. I rapporteringen etterspørres også antall nye bedrifter og antall nye arbeidsplasser ”innen klyngen” i løpet av driftsåret. I operasjonaliseringen av disse to indikatorene sies det at man ønsker ”…informasjon som går videre enn bare den direkte effekten av ARENA-prosjektet.”

Selv om en slik presisering er fornuftig på bakgrunn av hvordan Arena-prosjektene jobber (systemorientert, tidlig i innovasjonsprosessen, samspill med andre virkemidler), reduserer man samtidig indikatorens verdi som et eventuelt resultatmål. De to målene blir i større grad indikatorer på klyngens generelle utvikling enn resultatmål for Arena-satsingen ¹³.

13 I rapporten for 2005 er sumtallene for prosjektene på disse to indikatorene 45 nye bedrifter og 812 nye arbeidsplasser.