Diskusjon av prosjektenes forankring

Gjennomgangen så langt har vist at hovedtendensen i programmet har vært en bevegelse fra virkemiddelinitierte prosjekter, via institusjonsinitierte til næringsinitierte prosjekter. Samtidig er prosjektansvaret og prosjektledelsen flyttet fra DK-ene, til mellomorganisasjoner (dvs.

organisasjoner som både baserer seg på privat og offentlig finansiering slik som kunnskapsparker og enkelte innovasjonsselskaper) og i økende grad også til rene næringslivsorganisasjoner. I dette avsnittet gir vi en nærmere drøfting av disse utviklingstendensene og utfordringer knyttet til prosjektenes organisering.

Selv om DK-ene var sentrale i programmets innledende fase, involverte flere av de tidlige prosjektene også offentlige og private mellomorganisasjoner, slik som kunnskapsparker og innovasjonsselskaper (eks. Bluelight og Kunnskapsbyen). Disse organisasjonene hadde sentrale funksjoner i organiseringen av prosjektene (prosjektansvar/ledelse) og med driverfunksjoner i forhold til forankring i næringsliv og kunnskapsmiljøer, og til dels gjennomføring av prosjekter. De fleste prosjektene ble altså forsøkt koplet til eller forankret til relevante høgskoler og FoU-miljøer i egen region. Interessen fra høgskolene på institusjonelt nivå var i utgangspunktet liten, men man fikk gjerne kontakt med enkeltpersoner som så verdien av Arena-prosjektet og som engasjerte seg. Fra en svak og personavhengig interesse ble imidlertid mange av høgskolene etter hvert sterkere involvert og prosjektet bedre forankret institusjonelt i høgskolenes utdannings- og -FoU-strategier og satsinger (eks.

Innotech, Bioinn).

Generelt har imidlertid tilkoplingen og forankringen til høgskolene vært preget av mer treghet

ikke har fått til noen god forankring i høgskolens og FoU-miljøenes strategiske innretning.

Arbeidet har støtt på institusjonelle barrierer og har vært mer tidkrevende enn antatt. I forhold til høyskolene ser det imidlertid ut som å være en tendens til at Arena-prosjektene har bidratt til at høgskolene i noe økende grad er blitt engasjert i mer forpliktende samarbeid for å utvikle sine kompetanse- og utdanningstilbud i forhold til de behov som man har i regionalt næringsliv. Engasjerte enkeltpersoner på høgskolene har ellers spilt en viktig rolle som PL i flere av Arena-prosjektene og deres delprosjekter. Av andre kunnskapsorganisasjoner har det vært viktig å få prosjektene forankret til relevante FoU-miljøer, helst i egen region, eller eventuelt eksternt. I flere av prosjektene har FoU-institusjoner og -enkeltpersoner spilt enn viktig rolle i utvikling og gjennomføring av prosjektene, og særlig der hvor man har hatt slike institusjoner lokalt/regionalt (eks. BIOINN, Kunnskapsbyen). I andre prosjekter har denne forankringen vært mye svakere, først og fremst fordi man har manglet relevante regionale miljøer å spille på. Dette har i noen tilfeller blitt kompensert ved at nasjonale FoU-institusjoner lokalisert i andre regioner også er blitt involvert i prosjektene. Sluttevalueringen av Innovativ Fjellturisme påpeker blant annet at det har vært vanskelig å få FoU-miljøene mer på banen (Haukeland m.fl. 2006). Noe av årsaken er at disse institusjonene ofte baseres på et annet type rasjonale enn hva man finner eksempelvis i næringslivet. Drivkraften blant de ansatte i FoU-institusjoner er ofte det å få fram forskningsfunn som kan publiseres i internasjonale tidsskrift, og slik oppnå anseelse og anerkjennelse innenfor akademia, mens næringslivet naturligvis vil ha fokus mot en kommersialisering av forskningsfunn.

Generelt har prosjektenes forankring i VMA, FoU-institutter og til dels høgskolene vært rimelig greit å få til med hensyn til å påta seg prosjektlederfunksjoner, representere i styringsgruppene og delta i gjennomføring av prosjekter. En god forankring i næringslivet har imidlertid vært en betydelig utfordring, særlig i en del av de tidlige prosjektene. Det var relativt greit å få representanter fra bedrifter og næringsorganisasjoner til å sitte i prosjektenes styringsgrupper, men ikke like enkelt å få engasjert nøkkelbedrifter/lokomotiver til å ta et forpliktende ansvar, og delta aktivt i utvikling og gjennomføring av Arena-prosjekter. Der næringslivet i liten grad var med eller ikke satt i førersetet i tidlige faser av prosjektets utvikling, har det ofte vist seg vanskelig å få en sterkere forankring i senere faser.

Bakgrunnen for at næringslivet ofte ikke var aktivt med i de tidlige prosjektene er nok flere.

Det opprinnelige sterke programfokuset på lokale/regionale samarbeidspartnere la nok en viss demper på en del større bedrifters interesse for å delta. I andre tilfeller hadde nok ikke forprosjektene et sterk nok fokus på å engasjere næringslivsaktører, slik at hovedprosjekter

ble igangsatt uten god nok forankring til næringslivet eller gode nok analyser av reelle behov og barrierer i regionalt næringsliv.

I enkelte av de tidlige prosjektene medvirket også dette til en viss målforskyving fra direkte bedriftsrettede tiltak og mer over mot ”fellesfunksjoner” og ”infrastruktur” for å stryke det regionale innovasjonssystemet. Det var på mange måter en nødvendig tilpasning av ambisjonsnivå og muligheter til realiteter, og særlig i områder preget av fragmentering, lite samhandling og svakt engasjement fra nøkkelbedrifter. Styrking av samhandlingsklimaet mellom institusjoner og aktører i det regionale innovasjonssystemet ble her vurdert som et første skritt i retning av å få til økt samarbeid om innovasjon mellom bedrifter på sikt.

Som vi har vist ovenfor har flere av prosjektene jobbet med å styrke næringsforankringen over tid gjennom å overføre prosjektleder og prosjektansvaret til ledere av bedriftsnettverk/enkelbedrifter, og øke næringsrepresentasjon i styringsgruppene/ledelsen. På denne måten ble ansvar overført fra ulike offentlige aktører (eks. DKene) til representanter for næringslivet. Samtidig er det også flere av de tidlige prosjektene som har hatt en god næringsforankring, slik som BIOINN og Bluelight, gjennom involvering i søknadsprosess, representasjon i styringsgrupper og engasjement i delprosjekter. Men samtidig har det naturligvis vært et forbedringspotensial. En sentral representant for Plastklyngen understreket at prosjektet ikke hadde vært gode nok er på å få forankret aktivitetene til en stor nok del av bedriftsmassen. Han hevdet at dette både hadde med bedriftskultur å gjøre (små bedrifter er for lite interessert i å bruke tid på samarbeid under høykonjunkturer), at noen bedrifter har dårlige erfaringer med ”halvoffentlige prosjekter”, men innså samtidig at de sannsynligvis ikke hadde vært gode nok til å følge opp bedriftene. I likhet med en del andre prosjekter har Plastklyngen erfart at det finnes interesse blant bedriftene til å delta, men hovedutfordringen har vært å utvikle gode forankringsmekanismer.

En tilgrensende utfordring som er trukket opp i flere prosjekter er å få engasjert ”lokomotiv”-bedrifter i prosjektet. Det å få med aktive ledere fra slike nøkkelforetak, som ser verdien av og mulighetene for regionalt samarbeid om innovasjon, og som samtidig er villige til å ta et forpliktende ansvar, har vært en utfordring. Der man har hatt slike har det ofte gitt prosjektet større legitimitet og dynamikk, noe eksempelvis Innovasjon Midt-Norge har erfart med Statoils involvering i prosjektet. Statoil bidrar også i finansieringen av videreføringen av

Andre steder har slike bedrifter/ledere enten manglet eller ikke villet inngå i aktivt eller forpliktende samarbeid. Store bedrifters vilje og interesse for å delta og investere i regional innovasjon er sterkt varierende i ulike områder. Ofte er det småbedriftene som er mest interessert i slikt samarbeid, noe som naturlig også skyldes at de i større grad enn storbedriftene er avhengige av regionale ressurser og innsatser for innovasjon og utvikling.

Utfordringen er imidlertid at småbedriftenes ledere ofte vil ha mindre legitimitet regionalt, og samtidig ofte mangler nok ressurser og nettverk til å kunne spille en drivende rolle i utviklingen av mer dynamiske klynger.

Det er også krevende å endre aktørers holdninger og få dem til å se nytten av samarbeid og det å ha en felles agenda. Fra en av våre respondenter understrekes det at det har vært tungt å få den fulle forståelsen hos en god del næringsaktører, som ”styres veldig av bunnlinja.” Selv om de har fått med bedriftsledelsen i viktige bedrifter, er det et stykke derfra og til å få endret holdning og atferd i en større del av bedriftsorganisasjonen. Samtidig er det også flere av prosjektene som melder tilbake at de gjennom Arena-prosjektet har erfart at bedriftene etter hvert har fått en vesentlig større forståelse for viktigheten av å jobbe i nettverk, eksempelvis Bioklynge Nord, Marin Vest og MiljøEnergi. Også fra følgeevaluatorene, som fulgte programmet i en toårsperiode (2003-2005), trekkes det fram at en viktig læringseffekt av programmet er at de involverte bedriftene i større grad har fått forståelse for viktigheten av å jobbe i nettverk (Eriksson og Furre 2005).

I en del av de nyere prosjektene har man allerede ved oppstart av hovedprosjektet hatt en tydeligere forankring hos næringslivet (eksempelvis Gass i Vest og NODE), men også i slike prosjekter må det jobbes intensivt for å opprettholde, forsterke og eventuelt utvide bedriftenes engasjement innenfor de ulike delene av prosjektet.

Variasjonen i prosjektenes forankringsformer og -muligheter har ellers vært sterkt påvirket av egenskaper ved de ulike regionale miljø med hensyn til klynge- eller regionale innovasjonssystem(RIS) dynamikk, størrelsen på miljøet, hvilke aktører man har å spille på (eks. tilgang på engasjerte ledere i lokomotivbedrifter, høgskoler, FoU-miljøer) samt hvilke tradisjoner man har for samarbeid. I noen regioner har det vært et stort antall og bredde av aktører og institusjoner (bedrifter, høgskoler, FoU-miljø og myndigheter) å spille på, mens andre regioner har langt mindre miljøer og færre nærings- og kunnskapsaktører. Samtidig har

miljøene også i ulik grad hatt tilgang på offentlige (statlige/fylkeskommunale) utviklings- og

”smørings”-midler utover Arena-ressursene, noe som delvis skal kompensere for at næringsmiljøene har ulike forutsetninger. Gjennomgående synes imidlertid utfordringene og vanskene med forankring i næringslivet å være mindre i regioner med en dynamisk klynge, enn i regioner uten. Flere av de tidlige prosjektene var således preget av svak forankring til næringsliv og mangel på dynamikk i næringslivet, mens en del av de nyere prosjektene både har fått til en sterkere næringsforankring og/eller forankring til en noe mer dynamisk regional eller nasjonal klynge.