Kunnskapsutvikling

Alle respondentene opplever at de selv eller kolleger utvikler eksplisitt kunnskap i forbindelse med videreutdanning og forskning. Tre av respondentene utaler seg både negativt og positivt i forbindelse med videreutdanning og forskning. To av respondentene fremhever personlig kunnskap. Filstad (2010) omtaler at en må se på læring og kunnskapsutvikling som en kontinuerlig prosess, og at det vil være en kontinuerlig prosess å bli gode på akkurat det. For å forstå hvordan læring gir resultater i ny kunnskap gjennom en kontinuerlig prosess, må man vite hvor kunnskapen befinner seg og hvordan kunnskapsdeling skjer. Det å tilegne seg ny kunnskap har først verdi når man vet hvordan man skal bruke kunnskapen i praktiske arbeidssituasjoner. Læringen må derfor foregå i situasjonen, i sosiale relasjoner mellom kollegaer og innenfor kulturen, de normene og verdiene som er representert i

organisasjonen. Svarene fra respondentene forteller at det foregår både læring og utvikling av ny kunnskap. Utsagn som viser at videreutdanning og forskning har betydning for kunnskapsutvikling;

Vi har Eva som tok doktorgrad knyttet til førerprøven og evaluering av førerprøven i et perspektiv. Det er vi stolte av. Hun [...] er dyktig og

ambisiøs. Hun er en stor ressursperson i forhold til å knytte kontakter utad og dele sin kunnskap med oss.

Utsagnet tyder på at respondenten er positiv til videreutdanning og at dette medfører at slik kunnskap blir delt med andre kollegaer. Dette forteller også at respondenten har stor tillit til kollegaen og hennes forskning, samt at hun er flink til å bygge relasjoner og dele sin kunnskap som vi har beskrevet viktigheten av tidligere i oppgaven. Videre forteller respondenten at;

Kursutvikling, her har vi startet ulike typer kurstilbud og det er folk i huset har utviklet og funnet opp. Det stopper aldri, og vi er ansett som en pålitelig institusjon med tanke på å etterfylle myndighetenes behov for kurs.

Dette forteller at det foregår en kontinuerlig prosess med tanke på utvikling av forskjellige kurstilbud som blir etterspurt av myndighetene.

Et annet utsagn som viser at videreutdanning og forskning har betydning for kunnskapsutviklingen både for TLU og trafikkskolebransjen og vi tolker det som en bekreftelse på det forrige utsagnet;

Jeg skrev masteroppgaven min om reflekterende team. Også har jeg brukt det veldig mye etterpå her. Og så har det faktisk blitt endel av

undervisningen på flere av skolene, blant annet fra mellomtung

motorsykkel til tung motorsykkel. Hvor de bruker det aktivt og skal gjøre det i hele landet faktisk.

Utsagnet forteller noe om at kunnskap blir delt og blir brukt i praktiske arbeidssituasjoner både blant kollegaer her på innenfor TLU og i trafikkskolebransjen. I forbindelse med utvidelse fra førerkort klasse A2, mellomtung motorsykkel, til førerkortklasse A, tung

motorsykkel, er bruken av reflekterende team blitt en av flere undervisningsmetoder. Dette er et eksempel på at respondentens videreutdanning og forskning i forbindelse med sin

masteroppgave ble brukt for å utvikle et kursopplegg for utvidelse fra klasse A2 til A.

Slik vi ser det, kan man si at respondenten har delt sin kunnskap, påvirkning, med sine kollegaer, de har praktisert sammen, innlæring, som igjen har ført til at kollegaene har lært en ny arbeidsmåte, kunnskapsutvikling. De har tatt bruk metoden i praktisk arbeid,

kunnskapsanvendelse, og arbeidsmåten i forbindelse utvidelseskurset er ikke lenger

avhengig av enkeltpersoner men kan brukes i praktisk arbeid av alle, organisatorisk læring.

Utsagnet tyder også på at innlæringen har nedfelt seg i form av rutiner, organisatorisk kunnskap, ikke bare ved TLU, men også innenfor trafikkskolebransjen i forbindelse med dette utvidelseskurset. Disse utsagnene kan tyde på at alle fire filtre i Irgens (2007) sin femtrinnsmodell er passert og at læringen har gått fra å være individuell læring til å bli organisatorisk læring innenfor det spesifikke område.

Manglende formalkompetanse, som vi har beskrevet i kapitelet om nærveilederens

kompetanse, gjør at flere ansatte er ute i løpet av skoleåret på videreutdanning. Dette gjelder også å få en bachelor-grad for å kunne starte på en masterutdanning. Dette er utdanningsløp som godkjennes av ledelsen ved TLU. Når flere ansatte er ute i utdanningssamlinger/

eksamener gjennom skoleåret fører dette til merbelastning til ansatte som er på jobb i aktuelle tidsrom, noe som fremgår av utsagnet;

[…] i utgangspunktet så skulle vi være bra nok bemannet også, men så er det vel som et ledd i den, det er ganske mange som holder på med

videreutdanning selv. Blant annet masterutdanningen, som gjør at det i perioder å blir økt belastning på dem som på en måte er igjen. Så

alternativet burde kanskje være så lenge det er såpass mange som opptatt i forhold til sin videreutdanning at det skulle vært enda mere lærerressurser på huset kanskje. Det er vel en ting i forhold til det med hva ledelsen kanskje kunne gjort i forhold til å lagt enda bedre til rette for

kunnskapsdeling, at i den situasjonen med all den videre- og etterutdanningen som er at det skulle vært økt bemanning, kanskje.

Respondenten sier at det er som i perioder er borte fra jobb pga. egen videreutdanning og

«som gir økt belastning på en måte til de som ser igjen […] mere lærerressurser på huset»

Med dette utsagnet opplever vi at respondenten mener at det skulle vært flere lærerressurser i de periodene hvor flere er borte fra jobb pga. videreutdanning, og at dette gir en

merbelastning for de som er tilbake, og at det er mindre tid for kunnskapsdeling. En sterk læringsstruktur innebærer å ha en konstant fokus på læring og kunnskapsutvikling som en del av organisasjonens virksomhet. Respondenten sier videre «Det er vel en ting i forhold til det med hva ledelsen kanskje kunne gjort i forhold til å lagt enda bedre til rette for

kunnskapsdeling, at i den situasjonen med all den videre- og etterutdanningen som er at det skulle vært økt bemanning, kanskje». Det må også settes av tid til dette, og

organisasjonsstrukturene må støtte opp om læringsprosessene. Det må stilles spørsmål om hva den ansatte må tilegne seg av kunnskap fremover. Denne kunnskapen må være relatert til overordnede mål, hvordan en kan jobbe på en bedre og mer effektiv måte. Irgens (2007) hevder at konteksten og individuelle årsaker vil påvirke læring.

Sammenhengen mellom den kontekstuelle og de individuelle barrierene må sees da det er dette som skal forbedre muligheten for læring ved å tenke og handle rasjonelt. Dette tyder også på det er et spenningsforhold mellom individuelt arbeid og det kollektive arbeid, og mellom de daglige oppgavene, drift, og utvikling som Irgens (2010) beskriver at hvis en blir værende i et av rommene vil hjulet stå i ro. Utsagnet til respondenten tolker vi som at rom 2, rom for individuell utvikling, og 1, rom for individuelle driftsoppgaver, blir ivaretatt, mens det på grunn av manglende ressurser blir ikke rom 3, rom for kollektive driftsoppgaver, og rom 4, rom for kollektivt arbeid, godt nok ivaretatt. Hjulet blir stående stille og det blir mindre rom for kollektive driftsoppgaver noe som går på bekostning av rom for kollektiv utvikling i

organisasjonen.