Todos os problemas identificados até o agora, apontam para a clara e inequívoca necessidade de reformulações em todos elementos integrantes do sistema de Avaliação de Desempenho.
Entretanto, o sistema atualmente em vigor é uma recente reformulação de um sistema anterior, tendo sido implantado em 2001.
Desta forma, julgou-se pertinente fazer uma breve apresentação deste processo de mudança, o denominado “Projeto AVALOP”, buscando somente identificar as razões principais que fizeram com que o sistema atual mantivesse, de maneira geral, as mesmas falhas que o anterior.
O sistema anterior apresentava uma única diferença: o instrumento utilizado. Aquele era uma escala gráfica tradicional, composto por uma tabela de dupla entrada, no qual havia três partes: uma relativa a “pautas comportamentais”, composta por vinte e um itens; uma relativa a “atributos”, composta por nove itens; e uma relativa ao “desempenho funcional”, composta por oito itens (Brasil, 2000b). Para cada um dos itens havia uma gradação variando de um a cinco, em intervalos de cinco décimos, no qual o avaliador deveria marcar a pontuação que atribuisse ao avaliado.
As principais diferenças entre os instrumentos se encontram na pontuação para as pautas comportamentais e atributos, os quais foram agrupados no novo instrumento na parte dos “atributos da área afetiva”, bem como a parte relativa ao desempenho “funcional” se diferenciava somente pela escola de formação e nível hierárquico, ocasionando com que militares de mesma formação e nível hierárquico, ocupando cargos de naturezas distintas, fosse avaliados pelas mesmas proposições.
Um exemplo dessa distorção era a avaliação de um oficial subalterno, formado pela AMAN, ocupando cargo administrativo, na qual constava a proposição “aceita e adapta-se a situações de privação geral (de alimento, repouso devido, conforto físico) ou que exijam grandes esforços e/ou resistência física, mantendo sua eficiência habitual para agir ou decidir “(idem). De antemão já se pode antecipar a impossibilidade da constatação desta proposição para alguém ocupando cargo administrativo.
Visando, portanto, corrigir essa e outras falhas, iniciou-se, em 2000, o Projeto AVALOP, conduzido pelo Centro de Estudos de Pessoal do Exército (CEP), localizado no Rio de Janeiro.
Inicialmente, o projeto previa o ano de 2000 para coleta de dados acerca da percepção dos integrantes do Exército quanto à Avaliação de Desempenho e ao sistema utilizado e da descrição atualizada e pormenorizada das atividades dos cargos.
Em 2001, previa-se a construção do novo sistema, no qual o instrumento deveria ser o mais específico possível para cada cargo.
Em 2002, estava previsto o teste do novo instrumento em unidades que seriam selecionadas para tal, realizando-se os ajustes necessários.
E, finalmente, em 2003 o novo sistema seria implantado.
O primeiro problema enfrentado pelo projeto foi a antecipação de sua conclusão, com a supressão de etapas importantes.
Por determinação superior, o projeto deveria ser testado já em 2001. Para tal, foi abandonado o trabalho de descrição dos cargos para fins de avaliação, modificando- se a concepção do instrumento para as naturezas dos cargos, ao invés da especificidade deles.
Para determinação das “Proposições Funcionais” que comporiam as fichas, foram feitas reuniões no CEP, com a participação da equipe do projeto e de oficiais que serviam naquele Centro e que ocupavam, ou já tinham ocupado, cargos das diversas naturezas. Nota-se a ausência da presença de sargentos nas reuniões.
Em seguida, o que deveria ser teste, passou a ser implantação em todo o Exército em 2001, ordem emanada em agosto daquele ano, quando a avaliação, que até então era anual, tinha o período do preenchimento das fichas prevista para setembro.
Ou seja, a antecipação do cronograma não somente impediu que o novo instrumento fosse testado, não adotando o que seria adequado para a configuração
do novo sistema (vide seção 3.4 – Etapas da Avaliação de Desempenho), mas também fez com que ele não reproduzisse as peculiaridades de cada cargo, bem como modificou os pontos sobre os quais o desempenho passado seria avaliado a menos de um mês do preenchimento da ficha. Em outras palavras, como se poderia esperar um bom julgamento se, por um lado, os avaliados não conheciam aquilo no que seriam avaliados, tampouco os avaliadores sabiam o que deveriam ter observado durante o ano? E como se poderia confiar no resultado de um instrumento que sequer havia sido testado?
Outros problemas também emergem da análise do Projeto AVALOP, cabendo agora apresentá-los brevemente.
A concepção do projeto se deu unicamente com o objetivo da criação de um novo instrumento de avaliação. Portanto, partiu-se do pressuposto de que a configuração do sistema estava adequada.
Einstein (apud Coens et Jenkins, 2000) já coloca que os problemas significativos enfrentados não podem ser resolvidos ao mesmo nível de pensamento em que se estava quando foram criados. Desta assertiva, pode-se também concluir que a base epistemológica sobre a qual se cria o conhecimento para a compreensão de um assunto se enquadra na noção de nível de pensamento.
Portanto, seria necessário que o projeto, no seu andamento, conseguisse se livrar das estruturas cognitivas que permeiam o Exército Brasileiro (vide seção 4.5 – Implicações da Pós-Modernidade para a Gestão no Exército Brasileiro) para poder propor, inclusive, outros métodos de avaliação que melhor pudessem contribuir para a consecução dos objetivos do sistema, despido do argumento preconceituoso de quebra de hierarquia, utilizado para justificar a não adoção de um ou outro método.
Ou ainda, ponderar até mesmo sobre os próprios objetivos do sistema e as etapas do processo avaliativo.
Desta forma, abandonando a forma causualística sob a qual foi analisada a questão da Avaliação de Desempenho e reconhecendo o dualismo presente na essência do conhecimento (Hessen, 1999), como relação sujeito e objeto, o sistema resultante do projeto provavelmente estaria muito mais coerente com a realidade da sociedade em que vivem os integrantes do Exército.
Além do mais, ao conduzir a pesquisa, o CEP agiu de forma isolada. Com exceção da coleta de dados, para a qual foi utilizada amostra estratificada, o Centro tratou a reformulação do sistema de Avaliação de Desempenho como um fim em si, talvez crendo que ele, por si só se encaixasse na organização e também talvez como conseqüência do pensamento cartesiano.
De imediato, já se percebe que não houve a preocupação do realinhamento dos objetivos da avaliação com os da organização, ou até mesmo, o que talvez fosse o caso, o levantamento do questionamento acerca da clareza de definição dos objetivos do Exército, de forma a possibilitar este alinhamento.
Além disso, esta falta de integração durante a reformulação com as demais unidades, atuou no sentido de reduzir a sua capacidade de gerar as mudanças necessárias (Kanter, 1985). Em um sentido, pois não foram disponibilizados canais de comunicação que transpassassem o Exército e que permitissem que outras unidades ou mesmo pessoas pudessem contribuir no projeto. E em outro, mas não muito divergente, que vai na direção da dicotomia pensante versus executante, ocorrendo o distanciamento entre quem reformulou o sistema e quem estava inserido nele.
A equipe permanente do projeto, composta por psicólogos e um estatístico, é outro fator problemático. Reconhecendo-se a necessidade da mudança da base epistemológica para uma nova sobre a qual o projeto deveria ter sido desenvolvido, também se percebe a necessidade da abertura disciplinar (Chanlat, 1999) para que o homem, cerne da questão da avaliação, fosse melhor compreendido. Ainda mais porque não necessariamente os especialistas em comportamento humano, os psicólogos, sabem exatamente o que vem a ser o certo na questão da avaliação, pois há outros fatores envolvidos, por eles desconsiderados em suas análises (Beck, 1997a). E um último argumento contra esta composição de equipe vem da noção de que há um processo social por trás da apropriação de uma idéia (Douglas, 1998), ou seja, seria necessário considerá-lo ao se pensar em reformulação do sistema de avaliação, demanda que a formação dos membros da equipe não permitiu constatar.
O último fator identificado é a metodologia utlizada para a coleta de dados. Não cabe aqui repetir a argumentação apresentada para justificar a escolha da metodologia utilizada para a realização do presente estudo. No que se refere ao Projeto AVALOP, então, caberia a utilização do mesmo método, pelas razões já apresentadas (vide seção 2.5 – Coleta e Análise de Dados).
Cabe aqui a observação de que os aspectos apresentados são inter- dependentes, na medida em que não se pode precisar com exatidão o quanto um acaba determinando o outro.
Finalizando, não é surpresa observar que a mudança ocorrida na Avaliação de Desempenho no Exército, como resultado do Projeto AVALOP, vai perfeitamente ao encontro da conclusão do estudo de Marques (1994), de que as as mudanças implementadas simplesmente ocorreram em termos de forma, acarretando na
obtenção dos mesmos resultados e, mais especificamente, na manutenção dos vícios do sistema anterior.