M ILJØ

Ved design av en incentivkontrakt, bør Lagervirksomheten sitt miljø tas hensyn til. Som visualisert i Figur 3-2, vil miljø og design påvirke hvilken effekt belønningsordningen har. På lengre sikt kan effekt og design også påvirke miljøet i organisasjonen, som igjen kan påvirke formålet med ordningen. Det er mange faktorer som kan påvirke miljøet i en organisasjon.

Eksempelvis hvordan arbeid og roller er organisert, og om det arbeides i team eller individuelt (Bragelien, 2012). Allerede er det mange faktorer ved miljøet i Lagervirksomheten som har kommet frem i masterutredningen. I denne delen skal vi videre ta for oss sentrale elementer i miljøet til Lagervirksomheten som vil påvirke utformingen til avlønningsmodellen.

Forståelse

Det er viktig at bonusordningen er forståelig (Nordhaug, 2002). For ønsket effekt er det sentralt at alle lageransatte forstår ordningen, og at de ser sammenhengen mellom innsats og måloppnåelse. Som tidligere presentert har det vært store avvik mellom hva ledelsen mener de har kommunisert, og hva lageransatte har forstått. I Lagervirksomheten virker det å være to årsaker til at slike misforståelser oppstår. Den ene siden er at ledelsen ikke har vært tydelig nok i kommunikasjonen av ordningen. Den andre er at de lageransatte i stor grad er ufaglærte, og bonusordninger kan fremstå som vanskelig å forstå. Fra målsettingsteori har vi tidligere presentert viktigheten av at ansatte føler seg forpliktet til målet, og at de tror de evner å nå målet (Kaufmann & Kaufmann, 2015). For at de nevnte betingelsene for målsettingsteori skal inntreffe, er det sentralt at de ansatte forstår målene.

Tidligere har vi diskutert ordninger der vi ser på flere prestasjonsmål i samme incentivordning.

Bruk av flere prestasjonsmål, kan ifølge Aarbu og Torsvik (2007) løse problemene med

negative vridningseffekter. Ulempen med en slik ordning er at jo flere elementer, jo vanskeligere vil den være å forstå.

Lagervirksomheten ønsker å fremme innsats på flere områder med en avlønningsmodell.

Samlet er det viktig for Lagervirksomheten å ha en ordning som ledelsen evner å kommunisere til de ansatte, slik at de ansatte forstår sammenheng mellom innsats og resultatoppnåelse.

Tidsramme

En annen faktor som må avklares, er tidsrammen på bonusordningen. Fra tidligere diskusjon vet vi at det er viktig for de ansatte å se sammenheng mellom innsats og resultatoppnåelse.

Dersom tidsrammen for prestasjonsmål er lang, kan målet virke fjernt og uoppnåelig. I samsvar med målsettingsteorien vil et fjernt og uoppnåelig mål i mindre grad påvirke motivasjonen til innsats (Kaufmann & Kaufmann, 2015). Videre kan ulempen med en lang tidsramme være at incentiveffekten forsvinner når målet er oppnådd. Eventuelt kan også incentiveffekten forsvinne dersom målet fremstår som uoppnåelig. For å begrense negative effekter med perioder uten incentiveffekter, kan Lagervirksomheten ha kortere tidsramme.

Fordelen med å ha en hyppigere tidsramme vil være at lageransatte alltid vil ha et nærmere forhold til hvordan de ligger an for å oppnå bonus. Fra Lagervirksomheten sin side vil hyppigere tidsramme i tillegg åpne for muligheten til å tilpasse målene til sesongvariasjoner fra kundene. Det kan være formålstjenlig, da vi vet at Lagervirksomheten har kunder med ulike sesongvariasjoner. På den annen side vil en hyppigere løsning være mer ressurskrevende for Lagervirksomheten. Dette er noe vi vil diskutere nærmere i neste delkapittel.

Oppsummert vil hvor ofte bonusen skal inntreffe være en avveiing mellom ressurser Lagervirksomheten ønsker å bruke og effekten den gir. Med implementering av bonusordning må denne følges opp, og ledelsen er en sentral del av oppfølgingen.

Ledelse

Selv en optimal utformet bonusordning vil ikke fungere uten god ledelse. Ledelse er svært sentralt for vellykket prestasjonsbasert belønning, og det er noe Lagervirksomheten må fokusere på (Bragelien og Kvaløy, 2014). Spesielt virker kommunikasjon å være en sentral faktor for Lagervirksomheten. Det er viktig at det er samsvar mellom hva ledelsen mener de har kommunisert, og hva de ansatte oppfatter. Dette spesielt fordi lageransatte må forstå hva en eventuell bonusordning går ut på. Ikke-monetær belønning stiller også krav til god ledelse.

Fra funn og tidligere diskusjon vet vi at innholdet i tilbakemeldinger er viktigere enn antall tilbakemeldinger. Kvalitet stiller krav til ledelsens ferdigheter, i form av formidlingsevne og oppfølging.

I tillegg har ledelsen en viktig oppgave med utarbeidelse av målekriterier og spesifikke prestasjonsmål. Vår anbefaling tar ikke for seg spesifikke prestasjonsmål på hva som krever for bonusutbetaling. Utarbeidelse av det må være opp til ledelsen, i samarbeid med de ansatte målene skal gjelde.

Samlet sett er ledelse viktig for god effekt av bonusordning. Både i form av å gi gode tilbakemeldinger, men også målsetting og styring av incentivordningen. Videre skal vi diskutere hvorvidt Lager 1 og Lager 2 bør behandles likt eller ikke.

Forskjell mellom Lager 1 og Lager 2

Lagervirksomheten har to ulike lagre. Lager 1 og Lager 2 ligger i nærheten av hverandre, og de ansatte blir til tider flyttet mellom lagrene. Denne overflyttingen skjer etter behov, som følge av sykdom, arbeidsmengde eller liknende. I kapittel 8 gikk vi igjennom ulike analyser som viste at de to lagrene har mange likheter, men også noen forskjeller. Eksempelvis vet vi at ansatte på Lager 2 er signifikant mer tilfreds enn ansatte på Lager 1. Videre svarer lageransatte på Lager 2 at de føler seg signifikant mer anerkjent enn lageransatte på Lager 1.

I tillegg til at de ansatte har ulike holdninger på spørreundersøkelsen, er det også andre ulikheter mellom lagrene. Lager 1 er større enn Lager 2. Det gjelder i fysisk størrelse, antall ansatte og antall kunder. Fra Bragelien (2012) vet vi at det er mange faktorer som er avgjørende for effekten til en bonusordning. Følgelig er det mange faktorer som må tas høyde for i utarbeidelse av en bonusordning. De nevnte ulikhetene taler for at Lager 1 og Lager 2 har ulike utfordringer, og potensielt ulike formål med en bonusordning. Olsen og Fyllingen (2017) finner i sin studie at forskjell mellom to lagres fysiske arbeidsforhold, sosiale faktorer og ledelse vil kunne påvirke effekten av en bonusordning. Studien taler for at ulike ordninger bør benyttes ved ulikheter i miljøet til lagerhusene. I deres studie viser det seg at størrelse, utforming, antall personer på jobb og andre fysiske forhold kan ha stor påvirkning på effekten av samme bonusordning.

Ulike bonusordninger kan på den annen side skape interne konflikter om hvilket lager de lageransatte ønsker å jobbe på. Vi vet at det i korte perioder er forflytting av ansatte mellom lagrene. En ulik bonusordning kan gjøre forflytting mellom lagre til en større barriere enn det

er i dag. De operer to lagrene med like målinger, og de tilbyr tilsvarende type lagertjenester.

For de lageransatte finner vi heller ikke signifikant forskjell på holdninger til prestasjonsbasert lønn mellom Lager 1 og Lager 2. Videre har ledelsen uttrykt et sterkt ønske om lik ordning ved de to lagerhusene.

Samlet har de to lagrene noen ulikheter som kan være utslagsgivende for formålet og designet på bonusordningen. Det er på den annen side også mange likheter, som taler for at like ordning kan være formålstjenlig. Av likheter er det spesielt holdninger til avlønning, målinger og lageraktiviteter som trekker i retning av lik ordning. I tillegg vil en lik ordning være formålstjenlig da den ikke vil kunne skape intern friksjon om hvilken ordning som er best.

Oppsummering miljø

For vellykket implementering og utvikling av avlønningsmodell, er det viktig å ta hensyn til miljøet. Av miljøaspekter som ikke tidligere har kommet i utredningen, har vi i dette delkapittelet sett viktigheten av forståelse. At de lageransatte forstår ordningen og sammenhengen mellom egen innsats og resultatoppnåelse er sentralt. For en vellykket incentivkontrakt er ledelsen essensiell, og kommunikasjon fra ledelsen er viktig. Videre har vi diskutert avveiingen mellom ressursbruk og effekt i sammenheng med tidsramme for bonuskontrakt. Avslutningsvis har vi diskutert at Lager 1 og Lager 2 har både likheter og ulikheter. Fra fysiske forhold og datainnhenting er det ting som tilsier at lagrene burde ha ulike ordninger. På den annen side er det i stor grad like aktiviteter, like prestasjonsmål og et ønske fra ledelsen som taler for lik ordning på de to lagrene.

10.4 Oppsummering

Vi har i dette kapittelet diskutert egnet avlønningsmodell for Lagervirksomheten i lys av rammeverket til Bragelien (2012). I den generelle diskusjonen har vi benyttet empiri, teori, funn, analyse og diskusjon av forskningsspørsmålene fra forrige kapittel. Diskusjonen tar for seg belønningsordningens formål, design og miljøet det implementeres i.

Formålet til avlønningsmodellen i Lagervirksomheten er å skape incentiver til endret atferd mot økt produktivitet, nøyaktighet, samarbeid og tilstedeværelse. I tillegg ønsker bedriften positiv sorteringseffekt mot en sammensetning av høyt presterende ansatte.

Hvordan belønningsordningen er utformet har stor betydning for dens effekt. Vi finner at monetære belønninger kan skape incentiveffekter som direkte påvirker individets atferd i Lagervirksomheten, og sorteringseffekter mot høyt presterende ansatte. Ikke-monetære belønninger er på den annen side viktig for lavere turnover blant lageransatte. Videre finner vi at både individuelle og kollektive ordninger kan fremme ønskede incentiveffekter, der individuelle ordninger virker å ha størst påvirkning på positive sorteringseffekter. Vi har sett at finansielle målekriterier virker å være lite egnede og at relativ prestasjonsevaluering potensielt kan svekke samarbeid i Lagervirksomheten.

For vellykket implementering og utvikling av avlønningsmodell, er det viktig å ta hensyn til miljøet. Av faktorer som ikke nevnes under diskusjonen av design, trekkes forståelse, tidsramme, ledelse, og forskjeller mellom lagerhusene frem som sentrale elementer ved utforming av avlønningsmodellen. Vi vil nå benytte diskusjonen til å komme med en anbefaling på egnet avlønningsmodell for Lagervirksomheten.