Vi har i utredningen diskutert ulike sider av teori og empiri opp mot egne funn fra Lagervirksomheten. Vi vil i dette kapittelet benytte diskusjonen for å gi en samlet anbefaling av hva som er egnet avlønningsmodell i Lagervirksomheten. Sentralt for anbefalingen av design på avlønningsmodell er samspillet mellom ønsket effekt, formålet og miljøet det implementeres i (Bragelien, 2012). Anbefalingen tar først for seg ulike elementer av designet til avlønningsmodellen, før en samlet anbefaling blir presentert.
11.1 Anbefalingens design
Dette delkapittelet tar for seg anbefalinger knyttet til designalternativer for avlønningsmodellen. Delkapittelet benytter samme struktur som generell diskusjon i kapittel 10.
Forskjell mellom Lager 1 og Lager 2
Som diskutert i utredningen er det forskjeller mellom lagrene. Det er noe vi forsøker å ta høyde for ved anbefalingen. Vi har påpekt hvordan Lager 1 i større grad bør benytte ikke-monetær belønning for å bedre tilfredshet, da dette er en noe Lager 1 har forbedringspotensial på relativt til Lager 2.
For anbefalingen av avlønningsmodell har vi imidlertid valgt å gi de to lagerhusene en lik anbefaling. Det er av flere årsaker vi anser det som formålstjenlig at lagrene har samme avlønningsmodell. En viktig årsak er at ledelsen i Lagervirksomheten ikke ønsker intern konkurranse om de ansatte ønsker å jobbe på det ene eller andre lageret. I tillegg er en viktig årsak lagrene er like på mange måter. Lager 1 og Lager 2 har like målinger, tilbyr samme lageraktiviteter og vi finner i stor grad like holdninger hos de ansatte. Oppsummert anbefales en lik ordning for de to lagerhusene, der Lager 1 og Lager 2 måles hver for seg.
Monetær eller ikke-monetær
Samlet kan vi ikke konkludere med utelukkende bruk av enten monetære eller ikke-monetære belønninger. For ønskede incentiveffekter og sorteringseffekter, fremstår monetære belønninger som foretrukket alternativ. Dette skaper mest motivasjon for lageransatte til å endre atferd på viktige områder. I tillegg foretrekker høyt presterende ansatte en slik
belønningsordning, og er følgelig viktig for at disse skal bli. I henhold til teori om sorteringseffekt vil monetære incentiver også tiltrekke seg ansatte som presterer høyt (Bragelien & Kvaløy, 2014). Videre finner vi at viktige faktorer for å beholde ansatte taler for ikke-monetær belønning, men vi kan da ikke skille mellom hvorvidt dette er ansatte som presterer høyt eller ikke.
Oppsummert anbefaler vi monetær belønning for å fremme incentiveffekter, samt sorteringseffekter mot ansette som presterer godt. I tillegg anbefaler vi aktiv bruk av ikke-monetær belønning for å øke tilfredshet og redusere turnover.
Individuell eller kollektiv
I anbefaling av individuell eller kollektiv bonusordning, skiller vi mellom monetær og ikke-monetær belønning, anbefalt i forrige delkapittel. Når det gjelder ikke-monetær belønning for å fremme incentiveffekter, og sorteringseffekter mot høyt presterende ansatte, har vi diskutert hvordan individuelle ordninger kan gi ønsket effekt. Individuelle ordninger kan imidlertid virke hemmende på samarbeid i Lagervirksomheten. Med hensyn til miljøet i Lagervirksomheten, i tillegg til viktigheten av samarbeid, anbefaler vi bruk av kollektiv bonusordning per lager. Siden lageransatte kan observere hverandre, vil sosiale mekanismer kunne gjøre opp for svekket incentiveffekt ved kollektive ordninger.
For ikke-monetære belønninger anbefaler vi aktiv bruk av individuelle tilbakemeldinger og anerkjennelse. Det anbefales på bakgrunn av at de ansatte har ytret at tilbakemeldinger ofte kommer i plenum, og gjerne er upersonlige.
Finansielle, operasjonelle eller skjønnsmessige vurderingskriterier
Samlet anbefales operasjonelle måltall for monetære belønninger. Det vil gjøre det lett for ledelsen i Lagervirksomheten å kommunisere målene, hva som skal til og hva gevinsten av å nå målet er. I tillegg er dette enkelt å forholde seg til for de lageransatte. Sentralt for målekriteriene er at de lageransatte kan påvirke resultatet og at de forstår sammenhengen mellom egen prestasjons og resultatet på kriteriet. For å fremme produktivitet, kan måltallet baseres på prosentandel av cut-off tid nådd ved de ulike lagerhusene, slik det ble diskutert i kapittel 9.1. Support-ansatte kan i tillegg måles etter svarprosent til kunder i SuperOffice, et egnet måltall for disse, diskutert i kapittel 9.1. For å fremme nøyaktighet, kan lagerhusene måles etter prosentandel claims på utgående ordre, diskutert i kapittel 9.1.
For ikke-monetær belønning anbefaler vi en blanding mellom skjønnsmessige og operasjonelle vurderingskriterier. Slik vi har diskutert under kapittel 10.2 om belønningens design, er kvalitet viktigere enn antall av ikke-monetære belønninger, typisk i form av anerkjennelse og tilbakemeldinger.
Absolutt eller relativ prestasjonsevaluering
Når det gjelder monetær belønning for å fremme ønskede incentiveffekter og sorteringseffekter vil absolutt prestasjonsevaluering være å foretrekke for Lagervirksomheten.
En bonusordning med relativ prestasjonsevaluering kan være lettere å utforme, men absolutte prestasjonsevalueringer er lettere for lageransatte å forholde seg til. Relative evalueringer kan ifølge Eichenwald (2012) skape en usunn intern konkurranse mellom de ansatte, der sabotasje kan oppstå. En viktig faktor som taler for absolutte prestasjonsevalueringer er at samarbeid står svært sentralt i Lagervirksomheten, både for produktivitet og for nøyaktighet.
Lagervirksomheten vil heller ikke tiltrekke seg ansatte som kun er opptatt av intern konkurranse, men ansatte som fremmer samarbeid.
For ikke-monetær belønning i form av tilbakemeldinger og anerkjennelse, vil dette være situasjonsbestemt. Vi gir derfor ikke noen anbefaling for hvorvidt det bør benyttes absolutt eller relativ prestasjonsevaluering.
Incentivstyrke
Incentivstyrke er aktuelt ved design av monetær belønning for å fremme ønskede incentiveffekter og sorteringseffekter. Vi gir ingen konkret anbefaling for hvor stor del av lønnen som skal være variabel, men vi anbefaler at den monetære belønningen bør komme i tillegg til fastlønnen lageransatte har i dag. Bakgrunnen er de negative holdningene ansatte har til å gå ned i fastlønn, uttrykt både i dybdeintervjuer og i spørreundersøkelsen.
Lagervirksomheten må selv bestemme hvor stor bonusutbetalingen skal være. De må da ta hensyn til at denne må være høy nok til fremme ønskede incentiv- og sorteringseffekter, og lav nok til at resultatet av ordningen blir positivt.
Stegvis eller lineær
Basert på operasjonelle måltall og viktigheten av forståelse, anbefaler vi å ha monetær bonus som stegvis. Det betyr at bonusen inntreffer ved oppnådd mål. Ulempen med en slik ordning er at incentivsonen kan bli mindre enn med lineær ordning. Som konsekvens kan
incentiveffekten forsvinne dersom målet oppleves som uoppnåelig, eller ved oppnådd mål. Vi mener imidlertid stegvis vil være beste løsning, da ledelsen skal kommunisere, og lageransatte skal forstå ordningen.
Som nevnt tidligere vil ikke-monetær belønning være situasjonsbestemt, og vi vil følgelig ikke gi noen anbefaling om hvorvidt denne bør være stegvis eller lineær.
Tidsramme
Som påpekt under anbefaling av stegvis monetær bonus, kan det forekomme perioder uten incentiveffekter. For å begrense negative effekter med perioder uten incentiveffekter er vår anbefaling kvartalsvis bonusutbetalinger. Det er flere årsaker til at kvartalsvis bonusordning er å anbefale for Lagervirksomheten. Først vil det gjøre at de ansatte får en ny start fire ganger i året. Det gjør at dersom incentiveffekten er borte av ulike årsaker, vil man starte på nytt hver fjerde måned.
Kvartalsvis vil også bonusoppgjør gjøre at ordningen kan tilpasses sesongvariasjoner. Vi vet fra datainnhenting at ulike kunder har ulike sesongvariasjoner, og følgelig kan dette tilpasses med kvartalsvis ordning.
De nevnte elementene kunne være enda mer nyansert med hyppigere bonusutbetaling. Det vil imidlertid være en avveiing mellom ressurser Lagervirksomheten ønsker å bruke og effekten den gir. Med implementering av bonusordning må denne følges opp, og ledelse er en sentral del av ordningen. Vi anser derfor kvartalsvis bonusordning som et passende kompromiss.
11.2 Samlet anbefaling
Med bakgrunn i delkapittel 11.1 vil vår endelige anbefaling til belønningssystem i Lagervirksomheten være bruk av fastlønn med monetær, kollektiv bonus, basert på operasjonelle målekriterier og absolutt prestasjonsevaluering. Videre anbefaler vi mer utbredt bruk av ikke-monetære, individuelle belønninger. Dette bør gis i form av tilbakemeldinger og anerkjennelse, med bruk av operasjonelle og skjønnsmessige målekriterier.
For det monetære belønningssystemet vil den faste delen av lønnsmodellen være den samme som i dag. Årsaken er funn av negative holdninger knyttet til reduksjon i fastlønn, der de ansatte virker å være risikoaverse. Bonus utover fastlønn vil være monetær i form av penger.
På hvert lagerhus vil de ansatte kollektivt motta bonus ved resultatoppnåelse. Lager 1 og Lager 2 måles altså ikke samlet, men hver for seg. Prestasjoner vil for alle ansatte måles etter claims for å fremme kvalitet og cut-off tid for å fremme produktivitet. Lageransatte har da muligheten til å oppnå to bonusutbetalinger per kvartal. Den ene oppnås dersom X prosent av cut-off tider et gitt kvartal nås. Den andre oppnås dersom andel forsendelser med claims ikke overstiger X prosent. Vi går ikke i detalj på hva resultatkravene for claims og cut-off tid bør være.
Samarbeid er sentralt for resultatoppnåelse knyttet til claims og cut-off tider, og de ansatte vil følgelig ha incentiv til å hjelpe hverandre. I henhold til Dale-Olsen (2012) vil en slik ordning overføre risiko fra Lagervirksomhet til lageransatte, som videre kan føre til lavere fravær.
For support-ansatte vil vi i tillegg anbefale en monetær, kollektiv bonus basert på svarprosent til kundene i SuperOffice innen angitt responstid. Dette vil være et beløp som slår inn kvartalsvis ved oppnåelse av en svarprosent på X prosent. Vi går heller ikke her i detalj på hva dette resultatmålet skal være. For support-ansatte vil total bonus fordeles mellom andeler til bonus på claims, cut-off tid og svarprosent i SuperOffice.
For ikke-monetær, individuell belønning anbefaler vi bruk av tilbakemeldinger og anerkjennelse basert på operasjonelle og skjønnsmessige vurderingskriterier. Dette er viktig for begge lagerhusene, men vi ser at Lager 1 har en større jobb å gjøre når det gjelder dette.
Vi går ikke i detalj på hva disse vurderingskriteriene bør være, men anbefaler at større fokus bør rettes mot dette. Videre understrekes det at kvaliteten på ikke-monetær belønning i form av tilbakemeldinger og anerkjennelse er viktigere en antallet.