I dette kapittelet vil vi diskutere funnene og analysene presentert i kapitelene 7 og 8.
Diskusjonen vil knytte forskningsspørsmålene og problemstillingen presentert i kapittel 5 opp mot teori og empiri. Vi gjentar forskningsspørsmålene:
Forskningsspørsmål 1: Kan belønningsordning føre til ønskede incentiveffekter i
Lagervirksomheten?
Forskningsspørsmål 2: Kan belønningsordning føre til ønskede sorteringseffekter i
Lagervirksomheten?
Først vi ta for oss funn og relevant faglitteratur i lys av forskningsspørsmål 1.
9.1 Forskningsspørsmål 1: Kan en belønningsordning føre til ønskede incentiveffekter i Lagervirksomheten?
For vellykket og lønnsom lagerdrift er Lagervirksomheten avhengig av å klare såkalte cut-off tider. Cut-off tid er seneste tidspunktet en levering skal være klar for transport. Samtidig skal leveringen inneholde riktige varer, og skader eller uhell må minimeres. Altså er det krav til både produktivitet og nøyaktighet. I tillegg til produktivt og nøyaktig arbeid vet vi at Lagervirksomheten er avhengig av samarbeid for å nå målene. En annen viktig faktor for at Lagervirksomheten når målene sine er tilstedeværelse, både på jobb og ved lavt sykefravær.
Fra funnene vet vi at innsatsen på disse fire områdene ikke alltid er like god. Vi vet samtidig at samtlige respondenter på spørreundersøkelsen mener de selv presterer likt eller bedre enn sine kollegaer, men det kan være grunn til å tro at det ikke er tilfellet.
Fra presentasjon av forskningsspørsmålene i kapittel 5, vet vi at det er en sterk indikasjon på at monetær belønning vil påvirke de ansattes atferd. Dette samsvarer med hvordan incentiveffekt beskrives å ha en direkte påvirkning på ansattes atferd (Bragelien, 2016). I samråd med ledelsen og dybdeintervju med de ansatte har vi kartlagt viktige områder for de lageransatte, og kommet frem til produktivitet, nøyaktighet, samarbeid og tilstedeværelse.
For å fremme prestasjon gjennom incentiveffekter, vil Lagervirksomheten være avhengig av en prestasjonsbasert belønning der ønsket atferd belønnes. Bedre prestasjoner på ønskede områder oppnås av flere årsaker. Ved å innføre prestasjonslønn på enkelte aktiviteter, vil
lageransatte vri fokuset sitt til oppgavene som er utslagsgivende for belønning. En annen årsak kan være at de lageransatte motiveres til å jobbe hardere med den aktiviteten som gir ekstra belønning. Vridningen av fokus kan være positivt for prestasjonen på den oppgaven som måles, men det kan også vri oppmerksomheten bort fra andre viktige oppgaver og områder (Bragelien, 2009).
Vi vil videre diskutere hvordan en belønningsordning kan påvirke atferd de fire viktige områdene i Lagervirksomheten hver for seg. Vi starter med produktivitet.
Produktivitet
Med fokus på produktivitet som et viktig område i Lagervirksomheten, menes såkalt faktorproduktivitet. Faktorproduktivitet er mengden som produseres per enhet innsats av én produksjonsfaktor (Østenstad, 2017). I Lagervirksomheten vil primært produksjonsfaktoren være timeverk, og produktet som produseres er lagertjenester. En form for produktivitet i Lagervirksomheten vil da eksempelvis være hvor mange linjer som er plukket av én ansatt per time.
Fra våre funn vet vi at de ansatte har blandede holdninger til lønn basert på prestasjoner, der Figur 7-20 viser at kun 11 prosent er «Litt negativ» eller «Negativ» til dette. Holdningene er altså generelt positive, der enkelte uttrykker: «Det er klart at man burde betales etter hva man gjør eller hvordan man utfører noen oppgaver» og «Det hadde vært fabelaktig hvis det hadde vært sånn». Vi vet at disse holdningene forutsetter godt design, da enkelte ansatte har uheldige erfaringer med tidligere bonusordninger knyttet til produktivitet: “Stressende. Var man i veien ble man skreket på. Noen tok pre workout (prestasjonsfremmende kosttilskudd) før jobb og det tok helt av». Videre diskuterer vi prestasjonsbasert lønn for å fremme produktivitet, i lys av ordningens design.
Monetær eller ikke-monetær
I teorikapittelet presenterte vi hvordan belønning kan brukes som styringsverktøy og være kilden til motivasjon (Bragelien, 2016). Fra intervjuene med de ansatte er det nærliggende å anta at faglitteraturen sine funn også er gjeldende for Lagervirksomheten. Våre funn viser at både monetær og ikke-monetær belønning gir motivasjon til de ansatte. Eksempelvis hørte vi fra en lageransatt at «bonus er fin motivasjon», og at bonus «vil gjøre at jeg jobber bedre».
Dette utsagnet henger sammen med at flere ansatte føler de ikke får igjen for å yte ekstra, «står på veldig mye, men det er egentlig ikke noe ekstra gevinst».
For ikke-monetær belønning, viser analyse av spørreundersøkelsen og korrelasjonsmatrisen i Figur 8-3 at det er signifikant positiv korrelasjon mellom hvor fornøyd de ansatte er med tilbakemeldinger og hvor anerkjent de føler seg. At ansatte føler seg anerkjent behøver ikke nødvendigvis å tale for at de er motiverte og produktive, men det kan gi en indikasjon på ikke-monetær belønnings sin effekt på ansattes motivasjon. Samme funn finner vi i dybdeintervjuene der en lagermedarbeider påpeker at: «Tilbakemeldinger er veldig bra. Får følelse av at de følger med. At jobben jeg gjør er viktig.». Funnene om ikke-monetær belønning sin effekt sammenfaller med Grant og Gino (2010) sine eksperimenter. Der finner de sammenheng mellom takknemlighet og prososial motivasjon, som videre førte til endret atferd. Også Stajkovic og Lufthans (1997) finner i sin metaanalyse at bruk av muntlig tilbakemeldinger kombinert med sosial belønning gir signifikant forbedret prestasjoner.
Samme personer gjorde noen år senere en ny metatanalyse av 72 studier med hele 13 300 respondenter. Der fant de at tilbakemeldinger øker prestasjoner med 10 prosent, og sosial anerkjennelse øker prestasjoner med 17 prosent (Stajkovic og Lufthans 2003). Dette taler for at tilbakemeldinger gir økt prestasjon blant lageransatte i Lagervirksomheten.
Vår datainnhenting gjennomføres anonymt, og den gir derfor ikke mulighet til å teste sekundærdata på prestasjon opp mot respondentene i spørreundersøkelsene. Respondentene har imidlertid svart på hvordan deres egen prestasjons er, relativt til sine kollegaer. I dette spørsmålet er det flere usikkerhetsmomenter. Vi vil diskutere mer rundt selvrapportering senere, men innledningsvis vil vi nevne at hva hver enkelt legger i å «prestere» kan være individuelt. Eksempelvis kan en ansatt mene at det å ha en hyggelig tone, snakke med alle og spre god stemning kan være viktig på arbeidsplassen, og følgelig anse det som gode prestasjoner. På den annen side kan andre være opptatt av å få arbeidsoppgavene gjort på kortest mulig tid, og at følgelig det er kriteriet for god prestasjon. Det er ikke nødvendigvis hva Lagervirksomheten ser på som produktivt arbeid som reflekteres i de ansattes selvrapporterte prestasjon. På lik linje med studien til Baard et al. (2004) kan det da oppstå bias i dataen der ansatte over- eller undervurderer egne prestasjoner.
Det som på den annen side taler for troverdigheten til selvrapporterte prestasjon, er at de fleste ansatte er med på et scoring-system, der de blir rangert per dag på aktuelle KPIer. Disse KPIene er ikke alltid, men i mange tilfeller, en god indikasjon på produktivt arbeid. Det er
derfor god grunn til å anta at de ansatte har et visst forhold til hvordan de presterer relativt til sine kollegaer. Vi benytter derfor selvrapportert prestasjon som prestasjonsindikator for de lageransatte.
Flere metaanalyser finner signifikant korrelasjon mellom prestasjon og ikke-monetær belønning (Stajkovic og Lufthans, 1997 og 2003; Grant og Gino, 2010). I spørreundersøkelsen finner vi på den annen side motstridende resultater, der vi ikke ser noen signifikant korrelasjon mellom prestasjon og ikke-monetær belønning i Figur 8-3. Fra korrelasjonsmatrisen presentert i kapittel 8 ser vi ikke signifikant korrelasjon mellom anerkjennelse og prestasjon, og mellom tilbakemelding og prestasjon. Slik det er argumentert over, ser vi signifikant korrelasjon mellom ikke-monetære incentiver, i form av tilbakemeldinger og anerkjennelse, og tilfredshet for de ansatte. Fra korrelasjonsmatrisen vet vi derimot at tilfredshet og prestasjon ikke har signifikant korrelasjon. Oppsummert finner vi altså ikke noen signifikant korrelasjon mellom ikke-monetær belønning og selvrapportert prestasjon i spørreundersøkelsen. Imidlertid finner vi at det er viktig for andre faktorer i Lagervirksomheten. Betydningen av disse andre faktorene vil vi komme tilbake til senere.
For monetær belønning ser vi på den annen side en direkte sammenheng med motivasjon og prestasjon. Samtlige lageransatte i dybdeintervjuene utrykker monetær belønning som en viktig motivasjonsfaktor: «Penger, enkelt og greit. Det er jo derfor vi er her» og «Man må tjene penger». Dette taler for at monetære incentiver er egnet for å påvirke atferd mot økt produktivitet.
Stajkovic og Lutfhans (2003) fant, i likhet med våre funn, klare sammenhenger mellom monetær belønning og prestasjon. I deres eksperiment ga bruk av monetær belønning alene en økning i prestasjoner med 23 prosent (Stajkovic og Lufthans 2003). Fra metaanalysene presentert tidligere i utredningen, kjenner vi til flere studier som viser sammenheng mellom monetær belønning og prestasjoner. Eksempelvis finner Condly et. al. (2003) 27 prosent økning i prestasjoner ved implementering av monetære incentiver. Empiri på prestasjonsbasert belønning sier at uinteressante oppgaver og prestasjonslønn har en positiv sammenheng på 0.42 (Weibel, Rost & Osterloch, 2010). Det kan diskuteres hvorvidt Lagervirksomheten har uinteressante oppgaver eller ikke, men basert på dybdeintervjuer og innledende samtaler, anses arbeidsoppgavene til de lageransatte som relativt standardiserte. Det vi imidlertid vet er at korrelasjonsmatrisen i Figur 8-3 viser en signifikant positiv korrelasjon mellom prestasjon og holdninger til prestasjonsbasert monetær belønning. Da oppgavene virker å være
standardiserte, kan vi anta at resultatene til Weibel m.fl (2010) sitt studie med 27 525 respondenter er overførbart til Lagervirksomheten.
For å øke produktiviteten i Lagervirksomheten, må de ansatte motiveres til å yte en høy innsats. Fra dybdeintervjuene vet vi at det ikke kun er ytre faktorer som motiverer lageransatte.
Flere lageransatte uttrykker indre motivasjon knyttet til kunders tilfredshet: «Jeg motiveres i utgangspunktet av å ha fornøyde kunder», «Glade ansatte og hvis kunden er fornøyd». Disse ansatte opplever da glede og tilfredshet med arbeidsoppgavene. Cerasoli og Nicklin (2014) finner en positiv korrelasjon mellom indre motivasjon og prestasjoner, noe som taler for at dette er viktig for produktiv lagerdrift. I samsvar med funnene til Deci (1971) og Deci et al.
(1999), kan monetære incentiver på produktivitet skape «crowding-out»-effekter der indre motivasjon knyttet til tilfredse kunder kan svekkes. Empiri viser imidlertid også at monetære incentiver kan øke indre motivasjon (Fang & Gerhart, 2012). Ved bruk av prestasjonsmål direkte koblet til kunders tilfredshet, vil ytre incentiver og indre motivasjon ikke gå på bekostning av hverandre. På denne måten kan Lagervirksomheten skape «crowding-in»-effekter der monetære incentiver øker indre motivasjon. For å oppnå slik effekt er det viktig at ledelsen i Lagervirksomheten formidler denne koblingen mellom kunders tilfredshet og oppnåelse av prestasjonsmålet.
Primært er det altså ytre motivasjon vi påvirker gjennom prestasjonslønn. Dette kan være problematisk da det kan svekke indre motivasjon. Som argumenter over mener vi imidlertid at prestasjonsmålene kan være i henhold til hva som skaper tilfredshet for lageransatte, og anser derfor ikke nødvendigvis påvirkning av ytre motivasjon som ødeleggende for indre motivasjon.
Samlet ser vi i Lagervirksomheten at monetær prestasjonsbasert belønning virker å samsvare med presentert faglitteratur, da vi finner en signifikant positiv korrelasjon mellom monetære incentiver og prestasjon. For ikke-monetær belønning finner vi imidlertid ingen signifikant sammenheng til prestasjon for produktivitet. Videre vil vi diskutere funn omkring avlønningsmodellen skal være individuell eller kollektiv i lys av incentiveffekt for endret atferd på området produktivitet.
Individuell eller kollektiv
For å oppnå sterkest incentiveffekt på produktivitet, tilsier gratispassasjer-problemet at det burde benyttes individuelle prestasjonsmål (Bragelien, 2012). På lageret jobber de ansatte i
team, men vi vet også at mange av arbeidsoppgavene er individuelle. Det vil derfor være mulig å ha prestasjonsbasert belønning på disse individuelle arbeidsoppgavene. Vi vet at Lagervirksomheten i dag har flere ulike prestasjonsmål som omhandler produktivitet.
Eksempelvis fra intervju med en lagermedarbeider vet vi: «KPI’er er på hva vi plukker. Vi har 17 linjer som er satt opp i timen. Og det er hva man skal ha.» For vedkommende er det altså en eksisterende standard på 17 linjer i timen. For individuell prestasjonsbasert belønning kunne vedkommende fått belønning for hver linje plukket utover dette.
Basert på dybdeintervjuene med lageransatte, har vi indikasjon på at prestasjon bør måles etter ulike kriterier for de ulike stillingene i Lagervirksomheten. Mens antall linjer plukket kan være et egnet mål for lagermedarbeidere, vil ikke dette være egnet for support-ansatte. Support-ansatte uttrykte i dybdeintervjuene at egnet prestasjonsmål for deres arbeidsoppgaver vil være målet som benyttes i dag, svarprosent på mail til kundene: «Det må bli den svarprosenten i SuperOffice som er løsningen». En ulempe med en slik individuell ordning for support-ansatte er at disse også hjelper til ute på gulvet dersom det er behov for dette. I likhet med Aarbu og Torsvik (2007) sine funn, kan bonus på kun svarprosent, skape uheldige vridningseffekter.
Support-ansatte vil da ha lite incentiver til å gjøre andre oppgaver enn å svare på mail.
For teamledere kan en individuell ordning baseres på antall linjer plukket, da disse også jobber på gulvet sammen med lagermedarbeidere. I spørreundersøkelsen ble det imidlertid uttrykt at KPI’er ikke er en rettferdig måte å måle deres produktivitet på: «Vanskelig å vite, da jeg ikke kan måles med KPI, for jeg har en del andre oppgaver som er administrative». En individuell ordning for teamledere kan dermed virke urettferdig og skape negative vridningseffekter bort fra viktige administrative oppgaver. Dette samsvarer med hva Holmström og Milgrom (1991) påpeker, at individuelle ordninger kan skape problemer når oppgaver er vanskelig å måle.
Fra Figur 7-16 ser vi at de ansatte virker å være positivt innstilt til målingene Lagervirksomheten har i dag, der kun én respondent er negativ. Dagens målinger går blant annet på antall linjer plukket for lagermedarbeidere og teamledere, og på svartid til kundene for support-ansatte. Fra regresjonen i Figur 8-17 ser vi at det ikke er noen signifikant forskjell mellom de ulike stillingene på holdninger til dagens målinger. Dette taler for at dagens målinger er egnet for de ulike stillingene ved implementering av en individuell bonusordning.
Til tross for at gratispassasjer-prinsippet taler for at individuell prestasjonsbasert belønning vil gi sterkest incentiveffekt, viser empiri at kollektiv prestasjonslønn også har sine fordeler
(Condly et al., 2003: DeMatteo et al., 1998). I Lagervirksomheten arbeider de ansatte i team, der de kan observere hverandres innsats. Ved en kollektiv bonusordning på teamet som helhet vil det kunne oppstå peer pressure, der lav innsats straffes gjennom sosiale mekanismer. På den måten kan kollektiv bonus føre til at de ansatte påvirke hverandre til høyere innsats (Bragelien, 2012).
En kollektiv ordning kan for lagermedarbeidere og teamledere baseres på cut-off tider, uttrykt av ansatte i både dybdeintervjuene og spørreundersøkelsen: «Hvis du klarer alt, cut off», «At vi klarer og holde tidsfrister som er satt av kunden». Fra dybdeintervjuene uttrykte support-ansatte negative holdninger overfor kollektive bonusordninger. Dersom det skulle blitt gjennomført, ble det foreslått at det må baseres på oppnåelse av budsjett: «Da må det bli i forhold til om man har eller ikke har oppnådd budsjett». Dette skaper imidlertid svake incentiver for produktivitet da lageransattes individuelle påvirkning på kriteriet er svak.
Samlet sett har vi, i likhet med Bragelien og Kvaløy (2014) funn som tilsier at det ikke nødvendigvis er et fasitsvar som tilsier utelukkende individuelle eller kollektive ordninger.
Funnene tilsier at individuell ordning kan være å foretrekke da den vil gi sterkest incentiveffekt og mange av lageraktivitetene måles individuelt. På den annen side har de lageransatte aktiviteter som ikke er like målbare eller krever samarbeid. Da kan en kollektiv ordning fungere bedre. En annen faktor som taler for kollektiv ordning er at de lageransatte kan observere hverandre, og følgelig vil sosiale mekanismer påvirke til høyere innsats (Bragelien, 2012).
Oppsummert
Oppsummert virker avlønningsmodell å kunne gi Lagervirksomheten ønskede incentiveffekter for produktivitet. For ulike produktivitetsmål fremstår ulike design å være formålstjenlig. Vi finner en signifikant positiv sammenheng mellom prestasjoner og holdninger til prestasjonsbasert lønn. Vi finner imidlertid ikke en direkte sammenheng mellom prestasjoner og holdninger til ikke-monetære belønninger. Sammenhengene indikerer at produktivitetsmål som svarprosent, cut-off tid og plukklinjer kan fremme produktivitet i Lagervirksomheten.
Samarbeid
I dette kapittelet vil vi diskutere hvorvidt avlønningsmodell kan gi incentiveffekter for å fremme samarbeid i Lagervirksomheten. Som diskutert i forrige delkapittel, vris fokuset ved
prestasjonsbasert belønning mot de arbeidsoppgavene som måles ved utregning av en eventuell bonus. Vi vil nå fokusere på samarbeid, hvor vi belyser ulike sider ved avlønning sin effekt på samarbeid. Diskusjonen har som mål å gi svar på hvorvidt avlønningsmodell kan gi incentiveffekter for å fremme samarbeid i Lagervirksomheten.
Fra spørreundersøkelsen, presentert i Figur 7-4, vet vi at nesten alle respondentene er «Enig»
eller «Litt enig» i at samarbeid er viktig i Lagervirksomheten. Videre fikk vi i dybdeintervjuene høre fra lageransatte at «vi hjelper hverandre, det er viktig» og «det er veldig travelt med tidsfrister iblant. Da hjelper vi hverandre». Ettersom de ulike kundene har ulike hentetidspunkt, ulike tidspunkt for levering av varer og sesongforskjeller i etterspørsel, står samarbeid sentralt. På lik linje som at prestasjonsbasert belønning på produktivitet vil vri fokus til produktivitetsmål, vil prestasjonsbasert belønning på samarbeid vri fokuset mot oppgaver som fremmer dette. Utfordringen med samarbeid er imidlertid at det er vanskelig for Lagervirksomheten å måle hvor godt de ansatte presterer når det gjelder samarbeid.
Lagervirksomheten har derfor et såkalt måleproblem, der prinsipalen ikke kan måle innsatsen til agenten, og følgelig ikke direkte belønne prestasjoner på området.
Fra funn vet vi at samarbeid er viktig i Lagervirksomheten, både internt i teamene og mellom teamene. Dette gjelder for begge lagerhusene, der regresjonen fra Figur 8-12 viser at holdninger til samarbeid ikke er signifikant forskjellig mellom lagrene. Analysen tyder da på at det ikke er grunnlag for å skille mellom lagerhusene i utforming av egnet belønningsmodell for å fremme incentiver for samarbeid. Fra diskusjon omkring incentiveffekt vet vi at individuell prestasjonslønn kan være egnet for å fremme produktivitet. Det er på den annen side grunn til å anta at vridningseffekter vil ta fokus bort fra samarbeid (Bragelien, 2016).
Kollektiv resultatoppnåelse
Det mest nærliggende for å fremme samarbeid er kollektive belønninger (Bragelien & Kvaløy, 2014). Ved kollektive ordninger vil oppgaver som er best for felleskapet i større grad bli prioritert enn individuelle. For Lagervirksomheten vet vi at det er noen felles mål alle forholder seg til. For samarbeid kan vi eksempelvis benytte cut-off tider. Lagervirksomheten opererer med et mål på å nå 98 prosent av cut-off tidene. Fra prestasjonsdata presentert under sekundærdata vet vi at dette målet ikke alltid nås. Dersom de ansatte har en kollektiv bonusordning på cut-off tider, der det blir utbetalt en bonus ved oppnådd mål, vil samarbeid i større grad kunne bli premiert. Dersom et team har ressurser til overs, og et annet team
kommuniserer at de har dårlig tid til cut-off, vil teamet med ledige ressurser ha et incentiv til å hjelpe. Samarbeid blir på den måten et viktig kriterium for bonusoppnåelse, og resultatet av en slik ordning kan være at lageret samlet sett når cut-off tidene i større grad.
Ulempen med en kollektiv bonusordning er problematikken omkring gratispassasjer. For å motvirke effekten med gratispassasjerer med kollektiv bonusordning, må ledelsen tydelig fremme at samarbeid er for alles beste, og på den måten skape sosiale mekanismer som gjør at teamene hjelper hverandre. Disse sosiale mekanismene vil trolig være mulig å oppnå i Lagervirksomheten, da de ikke er så mange lageransatte. I tillegg kan teamene observere hverandre, teamledere snakker sammen og siden behov for hjelp kan kommuniseres, mener vi peer pressure vil være mulig å oppnå (Bragelien, 2012). Vi vil senere komme tilbake til en generell diskusjon om kollektiv versus individuell avlønningsmodell.
Diskusjonen viser at kollektive incentiver kan bidra til å fremme samarbeid i Lagervirksomheten. Dette kan skape incentiver for at ulike team hjelper hverandre.
Gratispassasjerproblemet er trolig ikke et stort problem da Lagervirksomheten har relativt få ansatte, og de kan observere hverandres innsats.
Skjønnsmessige eller operasjonelle målekriterier
Fra teorikapittelet har vi skilt mellom finansielle, operasjonelle og skjønnsmessige kriterier.
Fra teorikapittelet har vi skilt mellom finansielle, operasjonelle og skjønnsmessige kriterier.