Det tok litt tid før råd og utvalg ved HVL var etablerte og operasjonelle. I 2018–2019 ble en rekke råd og utvalg etablert. Dette betyr at vår datainnsamling trolig traff en rekke av disse formelle organene i en forholdsvis tidlig fase. HVLs råd og utvalgs-struktur følger et forholdsvis typisk sett med organer (se tabell 8.1).
Hvordan oppleves disse strukturene i praksis (så langt)? Temaet ble diskutert både i intervjuene våren 2019, og den ble også dekket i spørreskjemaene, herunder gjennom en rekke åpne svar. Et av funnene i det første notatet publisert fra dette prosjektet var de ansattes opplevelse av begrenset medbestemmelse (Skjelbred &
Elken, 2019).
8 Personalets medbestemmelse og
medvirkning
Tabell 8.1. Oversikt over råd og utvalg ved HVL
Nivå Medbestemmelse Forskning og
innovasjon Utdanning Student Personal og
HR Samarbeid FHS • Fakultetsråd • FoU utvalget • Utdanningsutvalget
• Studieprogramrådene (21) FLKI • Fakultetsråd •
Forsknings-programråd • Studieprogramråd (5)*
• Styringsgruppe
Samordningsprosjekt ved FHS for å utvikle nye studieprogrammer innen tre områder
* Inkludert egen studieprogramråd for EVO
Figur 8.1 viser svarfordelingene for påstander vi stilte både administrativt og viten-skapelig ansatte overfor. Figuren viser tydelig at de ansatte har opplevd og fortsatt opplever mindre medbestemmelse med dagens organisering. Nesten åtte av ti viten-skapelig ansatte mente i 2018 at fusjonen har svekket de ansattes innflytelse over viktige beslutninger, mens seks av ti administrativt ansatte mener det samme. De ansatte mener videre at HVLs struktur med råd og utvalg ikke sikrer medbestem-melse. Dette er stabilt på tvers av ansattkategori og året undersøkelsen ble utført i.
Dette tyder på at selv om mange av disse rådene kom på plass i løpet av datainnsam-lingsperioden, har de ikke fått en tydelig nok plass som organer for medvirkning.
Man kan også knytte disse svarene til mulighetene for å ta avgjørelser på lavest mulig nivå (se figur 7.4 i denne rapporten). Det er en signifikant større andel som er litt eller helt uenig i at det er lett å ta avgjørelser på lavest mulig nivå blant de viten-skapelig ansatte i 2019. Når det gjelder påstanden om at HVLs struktur sikrer med-bestemmelse, er det signifikant flere uenige blant vitenskapelig ansatte i 2019 enn blant vitenskapelig ansatte i 2018. Også blant de administrativt ansatte har økningen vært signifikant. Det er også signifikante forskjeller mellom faglig og administrativt ansatte. Med andre ord er det signifikante økninger for hver av de to kategoriene ansatte, og det er tydelig flere vitenskapelig ansatte enn administrativt ansatte som mener at de mangler formell medbestemmelse. Sammenlignet med studiestedet Ber-gen er de ansatte ved Sogndal signifikant mer enige i at fusjonen har svekket de an-sattes innflytelse over viktige beslutninger.
Figur 8.1. Svarandeler for alle ansatte i 2018 og i 2019 på påstander om ansattes med-virkning og medbestemmelse.
Gitt at mange av utvalgene fortsatt er i oppstartsfasen, tyder det på at de forvent-ningene enkelte ansatte hadde til de formelle strukturene ikke har blitt innfridd (enda). I intervjuene vi gjennomførte våren 2019 om omorganiseringsprosessen ble dette ofte knyttet til høyt endringstempo der prosessene var for raske (se også kap.
3). Det var imidlertid også en rekke ansatte som påpekte at formelt var disse orga-nene på plass, men at det enda ikke var klart hvilken påvirkning de skulle ha, og en-kelte ansatte kom også med positive eksempler på råd og utvalg som hadde funnet gode arbeidsformer.
Av dem som har gitt åpne svar, er det også en rekke som kommenterer nettopp manglende medbestemmelse. Disse beskrivelsene samsvarer i stor grad med beskri-velsene av hele fusjonsprosessen og også beskrivelsen av styringslinjene som opp-fattes som topptunge. Beskrivelsene handler om å ikke føle seg hørt til tross for gjen-tatte beskjeder og en opplevelse av at avgjørelser er tatt før prosessene begynner.
Dialogmøter kan da bli oppfattet som informasjonsmøter, der informasjonsflyten i stor grad går én vei. Ord som skinndemokrati blir brukt både i intervjuene og i disse åpne svarene.
I vårt datamateriale har vi ikke innsikt i hvordan de enkelte beslutningene faktisk har blitt tatt på prosessnivå, og hvorvidt noe har blitt bestemt før prosessen startet eller om høringssvar har blitt diskutert grundig nok underveis. Det datamaterialet peker på, er at de ansattes opplevelse av prosessene rundt omorganiseringen tyder på at de i liten grad har fått en god forklaring på beslutningene og av den grunn mangler tillit til disse og beslutningsgrunnlaget for disse. Med andre ord, en rekke av beslutningene mangler legitimitet i organisasjonen.
«Det er en gjennomgående ledelse ovenfra og ned. Beslutninger er ikke forankret i virkeligheten som de tilsatte lever i. Innspill fra tilsatte gjennom utvalg, innspill og høringer blir i marginal grad vektlagt» (ansatt, FLKI)
«Reell medbestemmelse i beslutninger er også helt fraværende etter fusjonen. Man kan lov å si sin mening i utvalg, men det har ingen betydning, da beslutningene tas andre steder i systemet.» (ansatt, FIN)
En annen knytter dette også til mange nivåer i organisasjonen og reflekterer over hvorvidt ført dette til uklarhet og pulverisering av ansvar. Det er eposter som kan havne i en «loop» og tilbake til avsender, med beskjed fra ledelsen om å tilpasse seg og passe inn i bildet. Som en ansatt beskrev i et åpent sva «jeg opplever ikke å bli hørt, men å være et problem».
Det er også en mulig annen underliggende uro her, som handler om studiestedene og deres framtid. Eksisterende mistillit blir forsterket av følelsen av at ens studiested står i fare, og enkelte ansatte ved de minste studiestedene uttrykker at den nye struk-turen og praksisene på sikt vil kunne føre til nedlegging. Ledelsen ved HVL har gjen-tatte ganger gått ut og avkreftet at HVL vil følge i fotsporene til Nesna og Nord uni-versitet. Her kreves det imidlertid også konkrete tiltak for å håndtere situasjoner der antall studenter kan bli betydelig redusert ved det enkelte studiested. Noen tenden-ser har blitt obtenden-servert ved Stord der det var både færre søkere og færre studenter som møtte opp til studiene (se også kapittel 9)27.
Debatter om medbestemmelse og medvirkning er også gjennomgående i hele sek-toren. Det er åpenbart at store og mer profesjonelle organisasjoner antakelig krever
27 Se en nylig sak på Khrono om saken: https://khrono.no/fryktar-at-stord-blir-det-nye-nesna/436264
mer profesjonell ledelse. I den sammenheng er det en viktig balansegang å sikre både effektive beslutningsprosesser og god medvirkning. På den ene siden betyr det at ledelsen ikke kan skjære gjennom uten å lytte, på den andre siden betyr det at om-kampene ikke kan være evig. Den balansen er også avhengig av tillit på tvers av ni-våer vertikalt og på tvers av enheter horisontalt.