Kapittel 5 -1880-1889: Folkeskolens forrang
5.2 Forberedelsene til Fabrikktilsynsloven begynner
Para um melhor entendimento e clareza quanto à maneira de registrar e calcular os coeficientes, apresentaremos a seguir uma simulação de acompanhamento de uma célula de produção.
Para esta simulação vamos considerar um posto de trabalho ou célula de produção durante uma semana de registros, produzindo dois modelos de peças: Modelo A e Modelo B. Durante esta semana foram simuladas inúmeras paradas ocasionadas por vários motivos, com a duração destas paradas registradas na Planilha de Registro de Paradas, desenvolvida em Excel, conforme figura 07. As paradas foram co- relacionadas com os lotes de produção ( 1 a 5), registrados na Planilha de Registro de Produção.
Na Planilha de Registro de Produção, conforme figura 08, foram registradas as quantidades produzidas do Modelo A e do Modelo B . Calculou-se o tempo padrão em horas a partir do tempo padrão em pç/h definidos pela Engenharia de Processos, e o total de horas padrão da semana para produção total. Este valor (64,5 horas) foi transportado para a Planilha de Registro de Paradas.
Além do registro das horas padrão da semana, foram registrados na Planilha de Registro de Paradas, os seguintes tempos:
• Tempo Parado; • Tempo Disponível; • Tempo Produtivo;
O tempo Parado é a soma das paradas registradas na semana, desde a base 1 até a base 10. Estes tempos irão influenciar no desempenho da eficiência da célula de produção. Porém, da base 11 em diante, os registros irão apenas interferir no total do tempo disponível da semana, não tendo influência direta na eficiência do sistema. A base 20, hora extra, irá ser adicionada ao tempo disponível normal da semana, e as demais bases a partir da base 11, irão ser descontadas deste tempo inicial.
O tempo disponível portanto, é o tempo previsto para semana em dois turnos ( 80 horas), somados às horas extras e diminuídos das bases 11- sem programação, 12 – implantação, 13- manutenção preventiva, 14 – falta material e 15- sem operador (80 horas – 4 horas + 4,5 horas = 80,5 horas) .
Estes tempos não deverão interferir na eficiência porque não são de responsabilidade direta do depto. ou setor, porque:
11- sem programação – o PCP não emitiu nenhuma ordem de produção para aquele período;
12- implantação – a Engenharia solicitou a disponibilidade da célula para alguns testes de lançamento ou implantação de um lote piloto;
13- manutenção preventiva – A manutenção já tinha feito um planejamento de parar a célula para manutenção preventiva ;
14- falta material – é uma falta de material que independe do setor ou depto., pois o almoxarifado de matéria prima não tinha o material disponível;
15- sem operador – o setor ou departamento não possui em seu quadro de pessoal número suficiente de operadores para produzir em todos equipamentos;
O Tempo Produtivo, portanto, é o tempo disponível, descontado do tempo parado (80,5 horas – 11,75horas = 68,75 horas).
A Eficiência, como já foi definido anteriormente, é igual ao tempo produtivo dividido pelo tempo disponível ( 68,75 : 80,50 = 85,40).
A Produtividade é igual ao tempo padrão dividido pelo tempo produtivo ( 64,5 : 68,75 = 93,82).
O Desempenho Produtivo Operacional, conseqüentemente, é o resultado da multiplicação da Eficiência pela Produtividade (85,40 x 93,82 / 100 = 80,12%). Isso significa que o sistema está trabalhando com um desempenho de 80,12 %, resultado de uma eficiência produtiva de 85,40 % e uma produtividade de 93,82%.
A Eficiência Produtiva de 85,40% representa que aproximadamente 15% do tempo disponibilizado à célula para produzir foi dedicada a desperdícios, tais como tempo dedicado à preparação de máquina, tempo parado para manutenção, tempo parado por espera de material, por operador que se ausentou, regulagem de ferramenta ou até retrabalho.
A produtividade de 93,82 % representa que faltou apenas aproximadamente 6% para alcançar o objetivo do tempo padrão estabelecido pela Engenharia de Processos.
Todas estas informações vão ser utilizadas como informações gerenciais, quando os gestores responsáveis por cada área irão utilizá-las, juntamente com informações de outras células, setores ou departamentos, para planejamento da área sob a sua responsabilidade.
Estas informações também poderão ser utilizadas como indicadores motivadores, no sentido de se buscar alcançar metas pré-estabeleciadas, tanto como criar uma competição sadia entre os departamentos ou entre células de produção.
O modelo de avaliação de Desempenho Produtivo Operacional apresentado poderá sofrer qualquer tipo de adaptação ao sistema que o for utilizar, porém a idéia apresentada de destacar os coeficientes de desempenho de eficiência e desempenho de produtividade deverá ser mantida, pois em muito vai ajudar aos gestores a tomarem decisões no sentido de aperfeiçoar o sistema. A busca constante pelo aumento do desempenho certamente irá passar por estas duas situações, e, como prega a Teoria Geral dos Sistemas, quando destaca a importância de seguir algumas dicas, como por exemplo: dividir para conquistar, identificar todas as partes do sistema e atentar para detalhes, estas orientações vem de encontro à sugestão apresentada nesta dissertação: separar e distinguir bem eficiência de produtividade no sentido de facilitar na identificação dos problemas para poder melhor enfrentá-los e saná-los, ou pelo menos, minimizá-los
H LOTE DURACÃO BASE PERÍODO I- 6:00 N. TURNOS: 2 F- 6:30 1 0:30 0,500 7 SEÇÃO: I- 10:15 DEPARTAMENTO: F- 11:00 1 0:45 0,750 8 C. DE CUSTO: I- 15:00 MÁQUINA: F- 15:15 1 0:15 0,250 5 I- 17:00 PARADAS F- 18:30 1 1:30 1,500 6 01-ATRASO OP.ANTERIOR I- 18:45 02-FALTA DE FERRAM. F- 19:15 1 0:30 0,500 8 03-MANUT. ELETRICA I- 22:30 04-FALTA OPERADOR F- 0:00 1 1:30 1,500 13 05-MANUT. FERRAM I- 7:15 06-MANUT. MECÂNICA F- 8:00 2 0:45 0,750 9 07-PREP. MÁQUINAS I- 9:00 08-REGULAGEM F- 9:15 2 0:15 0,250 1 09-REPASSE I- 10:30 10-PARADAS DIV. F- 11:00 2 0:30 0,500 8 11-FALTA PROG. I- 15:00 12-IMPLANTAÇÃO F- 15:30 2 0:30 0,500 4 13-MANUT. PREV. I- 22:00 14-FALTA MATERIAL F- 23:00 2 1:00 1,000 9 15-SEM OPERADOR I- 7:15 20-HORAS EXTRAS F- 8:00 3 0:45 0,750 5 HORA EXTRA: 4,50 I- 8:30 PROBLEMAS 11-15: 4,00 F- 9:15 3 0:45 0,750 8 TEMPO PARADO 11,75 I- 15:00 TEMPO DISPONÍVEL 80,50 F- 16:00 3 1:00 1,000 20 TEMPO PRODUTIVO 68,75 I- 17:15 TEMPO PADRÃO 64,50 F- 18:00 3 0:45 0,750 9 I- 21:00 F- 21:30 3 0:30 0,500 4 I- 22:15 EFICIÊNCIA: 85,40% F- 22:30 3 0:15 0,250 8 PRODUTIVIDADE: 93,82% I- 6:15 DESEMPENHO-DPO: 80,12% F- 6:45 4 0:30 0,500 5 I- 12:00 F- 12:15 4 0:15 0,250 4
H LOTE DURACÃO BASE I- 15:00 4 1:30 1,500 20 F- 16:30 I- 17:00 F- 17:30 4 0:30 0,500 15 I- 19:00 F- 19:15 4 0:15 0,250 1 I- 23:00 F- 23:30 4 0:30 0,500 6 I- 6:00 F- 6:30 5 0:30 0,500 14 I- 7:30 F- 8:00 5 0:30 0,500 9 I- 15:00 F- 17:00 5 2:00 2,000 20 I- 17:30 F- 18:00 5 0:30 0,500 11 I- 21:00 F- 21:15 5 0:15 0,250 7 I- 23:00 5 1:00 1,000 13
Figura 07 – Planilha de Registro de Paradas
TURNO DURACÃO DURAÇÃO SEMANAL I- 6:00 F- 11:00 5:00 5,000 I- 12:00 40,00 1o Turno F- 15:00 3:00 3,000 I- 15:00 F- 20:00 5:00 5,000 I- 21:00 40,00 2o Turno F- 0:00 3:00 3,000 I- F- 0:00 0,000 I- 0,00 3o Turno F- 0:00 0,000 N. TURNOS 1 40,00 2 80,00 3 80,00
DATA LOTE PEÇA/COD PROD. DIÁRIA PROD. ACUM. TEMPO PADRÃO segunda 1 MODELO A 250 250 12,5 terça 2 MODELO A 270 520 13,5 quarta 3 MODELO A 250 770 12,5 quinta 4 MODELO B 265 1035 13,25 sexta 5 MODELO B 255 1290 12,75 RESUMO - DADOS
Soma Prod. Diaria - MODELO A 770 peças
Soma Prod. Diaria - MODELO B 520 peças
Tempo Padrão - MODELO A 20 peças/hora
Tempo Padrão - MODELO B 20 pças/hora
Tempo Padrão Final 64,5 horas
Figura 09 – Planilha de Registro de Produção
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral traçado no início desta pesquisa foi o de apresentar um método de avaliação de desempenho produtivo operacional para a indústria de manufatura, o que foi alcançado, passando pelos objetivos específicos previstos de observar as indústrias de manufatura de Joinville e Jaraguá do Sul para conhecer os métodos de avaliação de desempenho adotado; estabelecer critérios e indicadores de desempenho; montar um método de avaliação de desempenho produtivo operacional baseado nestes critérios e indicadores e ainda aplicar este procedimento, simulando um processo produtivo similar às empresas pesquisadas.
Independente do modelo de gestão e ferramentas utilizadas no planejamento e controle do processo produtivo, o método poderá se aplicar com facilidade, vindo inclusive a contribuir na avaliação do desempenho quando da implantação ou aperfeiçoamento de qualquer destes modelos ou ferramentas:
• Uma gestão participativa irá facilitar sobremaneira a aplicação e o acompanhamento deste método, pois sem o envolvimento total das pessoas, este método, e provavelmente qualquer outro também ficaria sem que o objetivo principal fosse alcançado: o envolvimento de todos no sentido de buscar o aumento da competitividade da sua organização, que certamente irá trazer melhores condições de trabalho e resultados financeiros mais promissores;
• A filosofia Just in Time terá sua implantação assegurada, pois a redução dos estoque em processo, com a redução dos lotes, poderá ser alcançada com um trabalho muito bem elaborado de Sistema de Troca Rápida de Ferramentas, para reduzir os tempos de preparação de máquinas (base 7) que serão registradas e acompanhadas nas planilhas de controle de paradas;
• O Lean Thinking , através dos seus controles de desperdícios, montagem dos mapas de fluxo de valor e definição dos tempos takt poderá ser facilmente assimilado, pois as informações gerenciais retiradas deste método irão contribuir para a aplicação destas ferramentas, pois a estabilidade do processo se verificará e será comprovada, ou não, através da análise profunda de cada unidade de produção, e a implantação destas ferramentas será direcionada e orientada; • Quanto ao modelo Kaplan de Sistema Gerencial de Medição de Desempenho,
sugerir um modelo de avaliação de desempenho que venha contribuir a buscar o seu diferencial estratégico na competitividade entre as organizações, este método vai auxiliar a identificar todos os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas do cliente e financeira, tornando-se uma ferramenta fundamental;
• As outras ferramentas destacadas na pesquisa bibliográfica, como: a Autonomação, que é a transferência da inteligência humana para as máquinas; os cartões Kanban de acompanhamento da produção utilizando a filosofia Just
in Time para assegurar a produção puxada como critério de sistema produtivo; a
produção nivelada utilizando o tempo takt como instrumento facilitador; e o conceito 5 S de organização e limpeza, que é a ferramenta inicial para qualquer filosofia moderna de enxugamento do processo produtivo, serão mais facilmente contemplados com a utilização deste método.
A competitividade que as organizações buscam alcançar passa certamente pelo controle e acompanhamento dos processos produtivos, pois a competitividade industrial, que é a questão em estudo nestas pesquisa, é primordial para que possam ser definidas as estratégias competitivas. Para Porter (1990) , existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. E este modelo irá facilitar a identificação da real vantagem, tanto no controle, acompanhamento e plano de redução dos desperdícios, através do gerenciamento dos motivos de parada e redução dos tempos de troca de ferramentas e ainda a garantia da qualidade, buscando a diferenciação no mercado, pois este método gerencia o retrabalho (base 9), sintoma maior de descontrole da qualidade no processo produtivo.
Esta pesquisa procurou também apresentar um coeficiente único de medição (DPO – Desempenho Produtivo Operacional) que possa ser facilmente compreendido e assimilado por todos os envolvidos no processo produtivo, utilizando termos de fácil entendimento, como eficiência e produtividade, e apresentando uma equação matemática muito simples, onde a relação com o tempo disponível, no caso da eficiência, e a relação com o tempo produtivo, no caso da produtividade, facilita este entendimento.
O objetivo geral e os objetivos específicos foram alcançados pela dissertação, porém, o trabalho de pesquisa deve continuar para que a aplicação efetiva nas empresas observadas possa comprovar a eficácia do procedimento. Desta forma propõe-se como continuidade deste trabalho a aplicação deste procedimento de medição para confirmar
que as filosofias e ferramentas que estão sendo implantadas nas organizações precisam de um acompanhamento e controle do processo produtivo, além de se adaptarem a uma cultura de participação e envolvimento total dos colaboradores e da busca de metas de melhoramento contínuo.
As empresas que se propuserem a aplicar o método terão a liberdade de alterar ou criar outras bases de controle de parada, adaptados á sua real situação organizacional, ou ainda definir diferentes períodos de acompanhamento, mas, a essência do método de separar a eficiência da produtividade para melhor interpretar o desempenho alcançado e não atrelar o desempenho produtivo ao resultado de qualidade, conforme já comentado no capítulo 4, deve ser mantida.
Assegura-se portanto a eficácia do procedimento, adaptável a qualquer modelo de gestão adotado pela organização.
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