A aplicação de novos paradigmas na gestão tem contribuído para que as empresas aperfeiçoem os seus produtos e processos. Peter Drucker (1999) realça a importância de uma excelente administração dos produtos/serviços e processos organizacionais internos para que se alcance o sucesso na gestão das empresas. Por outro lado este autor alerta as empresas para a necessidade de previamente identificarem o que é considerado valor para os clientes. Com os avanços proporcionados pela tecnologia, a inovação terá que ser uma constante pois as “novidades” lançadas por uma empresa não só são copiadas pela concorrência como são até muito rapidamente aperfeiçoadas (Kotler: 1992).
Sem dúvida que o processo através do qual uma empresa logra obter uma vantagem competitiva e sustentável, constitui a essência da definição da estratégia competitiva de marketing. Efectivamente não é possível alcançar uma posição de vantagem competitiva sem que previamente se identifique correctamente o mercado onde a empresa se posicionará.
É ainda assim aceitável considerar-se que a concorrência de uma empresa é constituída por todas as organizações que lançam para o mercado produtos que os clientes desse mesmo mercado necessitam (Devlin e Ennew: 1997).
Por conseguinte o conceito de “mercado competitivo único” introduzido por Mathur (1988; 1992) é considerado como o conjunto de ofertas que as empresas fazem ao mercado e que são entendidas pelos clientes como alternativas de intercâmbio, constituindo um importante ponto de análise para a estratégia competitiva. Deste modo podemos afirmar que uma vantagem competitiva só acontecerá se existir uma relação com o mercado e com as ofertas nesse mesmo mercado e que apenas será alcançada se for desenvolvida uma actividade que perceptivelmente seja superior à desenvolvida pelos concorrentes, permitindo que os clientes obtenham relevante valor no referido mercado competitivo.
Conforme expôs Ma (1999) a consecução de uma vantagem competitiva surge da capacidade de diferenciação das empresas, podendo ser conseguida através de alguma característica própria da empresa, ou de algum atributo de um produto ou serviço oferecido. Podendo desta forma gerar maior valor para os clientes, comparativamente a outras empresas que se posicionam de forma idêntica, sendo portanto nesta capacidade de se diferenciar que as empresas tomam a dianteira nos seus mercados.
A vantagem competitiva de uma empresa de alojamento turístico em espaço de turismo natureza, face à concorrência e no que concerne a idênticos produtos/serviços dirigidos ao mesmo mercado, deve resultar da capacidade em satisfazer melhor os clientes que os seus concorrentes. Essa satisfação deve decorrer de facto de uma vantagem num factor em que a empresa goza de evidente superioridade. Convém ainda assim não esquecer que podem existir muito outros aspectos onde os concorrentes se apresentam com vantagens, importa portanto perceber/identificar o que é que será decisivo para a decisão do cliente.
Para que uma empresa consiga uma valorização superior ao que é a exigência do mercado, a que dirige a sua oferta, deve possuir múltiplas vantagens competitivas capazes de garantir e manter essa superioridade. Se tal acontecer é aceitável pensar-se que se assistirá, numa perspectiva de longo prazo, à sua permanência nesse mercado. Não se trata portanto de se obter uma posição superior em todos os aspectos. Trata-se sim de obter vantagens competitivas de forma sequencial e progressiva em diferentes factores rumo a uma posição final de vantagem sobre os concorrentes. Em definitivo a vantagem competitiva resulta de um meio e corresponde a um posicionamento final no mercado.
Olhando para a actualidade verifica-se que os trabalhos de Porter (1989), que se constituíam como verdadeiras referências no campo do pensamento estratégico apresentam algumas debilidades decorrentes da definição do “mercado competitivo único”, concretamente no que concerne aos conceitos de liderança pelos custos e diferenciação. Estes conceitos que eram apontados por Porter como os meios indispensáveis para a obtenção de posições vantajosas a nada conduzem se não satisfizerem as necessidades do mercado.
As decisões estratégicas empresariais não devem apenas passar por lançar um produto/serviço no mercado ao menor preço possível ou tão só muito diferenciado dos demais. A missão das empresas deverá passar por colocar nesse mesmo mercado e à disposição dos clientes, bens e serviços capazes de competir através da combinação do valor acrescentado e de um preço adequado. Podendo inclusive constatar-se que uma dada empresa de alojamento turístico em espaço de turismo natureza não assista a qualquer perda de competitividade pelo facto de praticar preços superiores aos praticados pela concorrência. A melhor forma de acrescentar valor aos produtos ou serviços passa por uma correcta diferenciação que interligue os desejos dos clientes.
Segundo Hamel (2007) existem três distintos tipos de empresas, aquelas que tentam levar os seus clientes onde eles não querem ir, as que ouvem os seus clientes e depois respondem às suas necessidades e por fim aquelas empresas que levam os seus clientes para onde eles ainda tão pouco sabem que é para aí que querem ir.
Alguns trabalhos relevantes na área da estratégia empresarial permite-nos assinalar ou referir as vantagens competitivas como factores que induzem poder no mercado (Porter: 1980); recursos valiosos, raros, dificilmente imitáveis e substituíveis, duradouros e que produzam lucros assinaláveis (Barney: 1996)5, inovação (Schumpeter: 1934; 1950) ou eficiência (Williamson: 1991).
Tendo em consideração vários âmbitos de actividade empresarial, Ma (1999) desenvolveu um modelo conceptual que se constitui como autêntica e importante ferramenta para a análise das diferentes opções estratégicas.
Conforme se pode observar no quadro 1.1., as fontes genéricas da vantagem competitiva dividem- se entre aquelas que se encontram baseadas no poder, na habilidade ou nos resultados e no acesso ou entrada.
As primeiras estão relacionadas com a posse de um determinado factor característico com o qual a empresa obtém vantagens sobre os seus rivais no momento da satisfação das necessidades dos clientes. Este grupo é caracterizado pelo forte poder no mercado e pelo desenvolvimento de activos estratégicos ou por uma cultura organizativa superior aos demais.
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A simples enumeração de recursos de uma empresa não origina por si só qualquer vantagem competitiva. É a combinação dos recursos a única forma que poderá conduzir à obtenção de vantagens competitivas. As características desejáveis da referida combinação de recursos passam em grande parte pela dificuldade, na aquisição, na imitação por parte de outras empresas, na escassez, na especificidade, na complementaridade e na durabilidade. Na medida em que a combinação de recursos cumpra com estas condições pode-se dizer que existem activos estratégicos capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis e por isso de longo prazo (Amit e Schoemaker: 1993).
Quadro 1.1 - Fontes genéricas de vantagens competitivas
Fonte: Ma (1999).
As segundas estão baseadas nos resultados decorrentes da relação com o conhecimento (Winter: 1987; Nonaka: 1991), com a concorrência (Prahalad e Hamel: 1990) e com as capacidades (Stalck et al.: 1992; Teece et al.: 1997) que uma empresa apresenta para desenvolver o seu negócio de modo mais eficiente comparativamente aos rivais mais próximos.
Finalmente as fontes baseadas no acesso implicam a possibilidade de uma empresa alcançar vantagens competitivas sobre os seus rivais, justamente pelo privilegiado acesso a diferentes mercados de factores/inputs (Barney: 1986) e ao produto-mercado isto é, aos clientes (Porter: 1980). Estas fontes alicerçam-se especialmente nas relações externas que a empresa mantém com outros agentes que a rodeiam, tais como fornecedores, distribuidores e concorrentes.
O esquema conceptual de Ma (1999) facilita a definição de algumas regras de comportamento para que as empresas se mantenham em boa posição dentro do mercado onde desenvolvem o seu negócio. Estas regras podem ser sintetizadas da seguinte forma: análise dos recursos que têm à sua disposição; definição do que pode ser feito com esses mesmos recursos para a obtenção de uma posição de superioridade face aos seus rivais e, por fim, fixação dos objectivos que se propõem atingir.
Uma vez aceite que a competitividade resulta da confrontação de múltiplas ofertas dirigidas a um mesmo mercado e definidas que estão as fontes ou recursos que as empresas podem utilizar para alcançar posições de vantagem competitivas face à concorrência, a distinção entre estratégia competitiva e estratégia de marketing parece algo mais complicado de explicar (Biggadike: 1981; Cook: 1983 e Brownlie: 1989). Concretamente esta confusão surge exactamente da própria essência da estratégia de marketing, cujo grande objectivo é desenvolver uma oferta capaz de outorgar uma vantagem competitiva da empresa face aos seus rivais (Devlin e Ennew: 1997).
Não obstante a similaridade entre conceitos, a estratégia de marketing conduz à materialização da componente operativa da estratégia competitiva, congregando esforços conjuntos das organizações para que estas alcancem vantagens competitivas.
Orientadas à investigação e desenvolvimento
Orientadas à eliminação
Baseadas no poder
Adquirir características decorrentes de avaliação constante
Evitar que os concorrentes adquiram factores ou características que sejam positivamente valorizadas pelos clientes
Baseadas no resultado
Fomentar uma aprendizagem organizativa e definindo rotinas
Desencorajar a aprendizagem e a imitação levada a efeito pelos concorrentes
Baseadas no acesso
Neste sentido e de acordo com uma perspectiva unicamente teórica podem-se identificar três processos chave veiculados ao desenvolvimento da estratégia de marketing (Devlin e Ennew: 1997):
As organizações devem começar por identificar o mercado competitivo onde actuam e determinar as principais necessidades do mesmo. Esta estratégia proporcionará a forma de aportar valor especialmente em áreas valorizadas pelos clientes;
As características dos produtos oferecidos deverão aportar oportunidades de tal forma que com tal estratégia se alcancem vantagens sobre os concorrentes;
Nas empresas de serviços a credibilidade e notoriedade deverão ser as principais características dado que a imagem acrescentará decisivamente valor aos serviços prestados alcançando por isso singular vantagem competitiva sobre os rivais.
Com o recurso a estes processos as empresas conseguirão sem grande problema obter e manter diferentes posições com vantagem competitiva sobre a concorrência. Os processos decorrem de um sistema de avaliação que visa avaliar as capacidades da empresa (tecnológica e organizativa) interceptada pelos seus recursos tangíveis e intangíveis. A empresa com o referido processo de avaliação conseguirá não só identificar os factores que lhe trarão inequívocas vantagens, como ainda reforçar as inúmeras dificuldades que os seus concorrentes experimentam se tentarem copiar os seus produtos/serviços (Ma: 1999).