32
som er akseptable endringar vurdert i høve til naturen, og kva som er rettferdige endringar vurdert i høve til menneske. Vidare forstår vi omgrepet berekraft som det området i modellen der dei tre dimensjonane natur, menneske og økonomi overlappar, og at berre det avgrensa området inneber ei berekraftig utvikling.
Dersom ein forenklar, kan ein seie at hovuddrivkrafta i dagens globale utvikling er at dei rikaste landa i verda har økonomi, teknologi og kompetanse til å utnytte ressursane i naturen langt ut over naturens bereevne. Desse aktivitetane medfører mellom annan store utslepp av CO₂ som i sin tur medfører klimaendringar, og som i sin tur påverkar levekåra positivt og negativt både i dei rikaste og fattigaste landa, men ofte slik at den fattigaste delen av verda får mest av dei negative konsekvensane.
Noko som befolkninga der sjølvsagt synest er sterkt urettferdig. Truleg vil kva folk både globalt og lokalt oppfattar som rettferdig fordeling av positive og negative konsekvensar vere det sterkaste korrektivet mot å halde fram med dagens økonomiske og teknologiske overutnytting av naturen som vi i dag opplever.
Her kan nemnast at den internasjonale tenketanken Global Footprint Network kvart år reknar ut datoen for den såkalla overforbruksdagen, og i 2020 var datoen 22. august. Dette overforbruket av naturen inneber at vi lever på kreditt i mange månader, og som om vi har 1,6 jordklode til disposisjon.
Planlegging og endringar i kommunar som organisasjonar – alt heng saman med alt
I si enklaste form er organisasjonar samarbeid mellom to eller fleire individ for å oppnå eit mål. På den måten blir organisasjonar for eit verktøy å rekne. Organisasjonar kan vere små, til dømes ei lita lokal foreining, eller store og komplekse som til dømes internasjonale konsern. Felles for dei er at dei har eit avgrensa tal medlemmer, eit formalisert regelverk og ei spesialisert arbeidsfordeling. Det finst mange måtar å dele opp organisasjonar i element som til dømes prosess, struktur, kultur og kontekst. Vi går ikkje nærare inn på dei ulike måtane her, men trekker fram organisasjonsforskaren Harold Leavitt sin diamantmodell fordi han formidlar sentrale element i organisasjonar som passar bra til det andre stoffet i denne boka. Han meiner at organisasjonar mellom anne har ein meir eller mindre avansert teknologi og struktur, meir eller mindre klare formål og mål og ein oversikt over kven som er medlemmer. Vidare har alle organisasjonar ei avgrensing i høve til omgivnaden. Ein kan sikkert diskutere inndelinga i element, men det viktigaste han ville formidlemed modellen, var at alle elementa påverkar kvarandre. Det vil seie at alt heng saman med alt. Sjå figur 1.3 som er ein variant av organisasjonsteoretikaren Leavitt sin diamantmodell (Leavitt, 1965)
33 Figur 1.3: Kva kan endrast når alt heng saman med alt Kjelde: Basert på Leavitt (1965).
For å illustrere modellen kan vi som har levd ei stund trekke fram at teknologien har hatt stor innverknad på arbeidsplassane våre, og at vi utan vidare aksepterer at teknologien er eit viktig element i endringsprosessar. Tenke berre på den revolusjonerande effekten som Internett, datamaskinar, nettbrett og smarttelefonar har hatt på måten vi samhandlar med andre, og datateknologien er berre ein del av den teknologiske utviklinga som har endra samfunnet. Det er nok å nemne bygningar, vegar, bilar m.m.
I alle samanhengar er deltakarane eller aktørane sentrale. Vi kjenner alle til at nye aktørar i organisasjonar relativt fort kan endre både kulturar og strukturar. Mykje av endringskrafta i organisasjonar ligg difor hos aktørane, i kva grad dei er motiverte for endring eller yter motstand mot endringar, og i kva gra dei har kapasitet til å gjennomføre endringar. Til dømes til det å ta i bruk ny teknologi. Å endre åtferda til personar kan vere vanskeleg fordi åtferda er bestemt av grunnleggande verdiar og haldningar som til dømes om vi har eit positivt eller negativt syn på andre menneske. Til dømes
Deltakarar
Teknologi Formål/mål
Omgivnad Sosial struktur
34
om leiarane ser på medarbeidarane sine som late, kunnskapslause personar som må kontrollerast (transaksjonsleiing) , eller som motiverte, kompetente og sjølvleiande aktørar (transformasjonsleiing).
Korleis aktørane opptrer seg i mellom heng også saman med den formelle og uformelle strukturen i organisasjonar. Den uformelle strukturen blir også kalla kulturen, som noko spissformulert kan formulerast med måten vi gjer ting på. Såkalla uformelle leiarar kan ha stor innverknad på kulturen, både positivt og negativt. Dei kan trekke med seg ei heil gruppe som set høge forventingar til seg og bidra til kvalitativ høg produksjon, eller dei kan bidra til å sette forventingane lågt. Dette er kjent frå gruppeprosessar i alle miljø.
Dei formelle strukturane inkludert dei formelle leiarane kan ha store vanskar med å handtere dei uformelle strukturane, og i mange organisasjonar leverer dei to strukturane side om side nærmast som to parallelle system. Dette treng ikkje representere noko stort problem så lenge dei formelle og uformelle strukturane arbeider mot felles mål. Dersom dei ikkje gjer det, må det til ein grundig prosess for å kome fram til forpliktande nye målsettingar. Men desse målsettingane kan ikkje formulerast uavhengige av tilgjengeleg teknologi, aktørar, strukturar og av konteksten.
Konteksten set både avgrensingar og opnar for mulegheiter for endringar og innovasjonar. I offentleg sektor er reformer og endringar i lov- og regelverk kanskje dei viktigaste drivkreftene for endringar. Til dømes har kommunar, høgskular og andre offentleg institusjonar gjennomgått reformer det målet har vore større og meir robuste einingar. Reformene har medført innovasjonar som samanslåingar av einingar, nye formelle strukturar, nye prosessar, nye tenester, og kanskje også nye kulturar. Andre slike eksterne strukturerande krefter i samfunnet er klimaendringar og krav om ei meir berekraftig utvikling.
Desse vil tvinge fram mange endringar, men også gi mulegheiter for innovasjonar for organisasjonar som er litt frampå og utnyttar handlingsrommet sitt.