6 Finansiering av narkotikamisbruket
7.2 Analyseresultater
− Natureza do tempo (volatilidade, incontrolabilidade, perecibilidade); − Definição da unidade de medida (normalmente horas);
− Distribuição do tempo, conforme figura:
A figura 14 trabalha com o total do tempo disponibilizado, o quanto realmente foi aplicado no produtivo e a quantidade de tempo dispensado no desenvolvimento do produto.
O progresso do tempo pode ser avaliado pelo tempo dedicado às inovações e novas funcionalidades.
As modificações podem ser observadas quanto ao tempo dedicado a ajustes e modificações do usuário.
O retrabalho pode ser medido, através do tempo dispensado aos ajustes e acertos devidos a erros.
Já o tempo improdutivo, pode ser avaliado de acordo com o tempo destinado a estudos, preparação e dedicação indireta ao projeto.
O tempo dispensado à paradas, pode ser avaliado pelo tempo perdido ou utilizado para outras atividades.
As métricas utilizadas na empresa Ultra Key, derivaram de estudos e foram aperfeiçoadas ao longo do tempo. As sugestões iniciais foram de benchmarking em outras companhias e de conhecimento de profissionais que vieram de outras empresas.
As métricas para tempo utilizadas pela Ultra Key: as consideradas primárias estão relacionadas ao tempo que é utilizado para fazer certa atividade, que não tem o objetivo de medir as pessoas, mas sim o tempo que elas levam pra executar uma tarefa; as consideradas secundárias utilizam o tempo de duração de cada atividade e o prazo para conclusão de todo o processo, ou seja, baseado em uma data pré- fixada (calendário). Essas métricas são as responsáveis por empurrar ou puxar o processo, relacionado a quando é o término, quando é o início de tal atividade, pressionando os prazos.
A taxa de produtividade da métrica foi determinada pela seguinte fórmula:
Horas produtivas / horas disponibilizadas
Ou seja, é necessário ter rigor no apontamento das horas que realmente foram produtivas, pois sua divisão pelas horas totais disponíveis, vai resultar num índice para tomada de decisão.
Ainda utilizam dentro da Ultra Key, outros índices de medição de tempo por atividade, conforme quadro 06.
Quadro 06- Taxas de medição - Material extraído de Ultra Key.
Os cálculos das previsões acontecem, seguindo o calendário proposto na meta, para isso são necessárias algumas providências quanto a ter em mãos a jornada diária, a duração em horas, em dias, a data de início e fim de um pedido. Isto pode ser melhor compreendido nos quadros 06, 07 e 08, onde a partir dos dados fornecidos pela empresa, é possível chegar a quantidade de dias necessários para se cumprir um projeto.
No quadro 07, a taxa de produtividade considerada foi de 80%, e este será o fator para o cálculo da produtividade, e considerando a ociosidade, o tempo de espera, a eficiência produtiva e a ocupação operacional, considera-se então uma taxa de produtividade teórica de 15 pf (fator de produtividade) para este determinado projeto, resultando num total de 1520 pf para o tamanho total do projeto. A proposta é que não se trabalhe sábados domingos e feriados, de acordo com o calendário estipulado.
Quadro 08- Calendário de atividades com dados- extraído da Ultra Key.
Diante dos dados oferecidos, procede-se o cálculo, trabalhando então com a produtividade prevista, somada à realista taxa de 80%, considerada como efetiva, obtém-se então, 12 pf por hm. Já a jornada de trabalho também deve acompanhar a produtividade que é de 80%, sendo que das 8 horas diárias trabalhadas, apenas 6,4 hm são realmente aproveitadas, chegando então ao cálculo de duração de dias do projeto que seriam de 19,8 dias úteis.
As métricas, a cada dia podem ser melhor compreendidas e fazer parte da vida dos profissionais dentro da organização, a partir do entendimento da funcionalidade das mesmas.
5.3.2. Métricas para o custo.
É necessário identificar o quanto custa monetariamente uma atividade: − Custo direto devido à realização de cada atividade;
− Comportamento do custo de mão-de-obra; − Custo indireto dos demais desembolsos.
Os custos indiretos envolvidos de acordo com Pressman (2002, p.105) são: − Estrutura da área de tecnologia da informação (equipamentos e
materiais de consumo, assessoria, auditoria, consultoria e treinamentos).
− Estrutura da empresa (utilidades, administração, instalação); − Estrutura do atendimento do projeto (locomoção e estadia); − Seguros, eventuais e imprevistos;
− Qualidade e da falta de qualidade (falhas internas e externas e da avaliação da qualidade).
As métricas para o custo já utilizadas na empresa Ultra Key, porém com outra nomenclatura, foram adaptadas à nova proposta, como segue:
Métricas Primárias
− custo total do projeto ou por fase do projeto; − custos imprevistos;
− custos de ociosidade;
− custos de retrabalho e de modificações. Métricas Secundárias
− custo do projeto por unidade de tamanho do projeto; − curva de variação de custos;
− custos reais, orçados e replanejados; − redistribuição dos custos.
Com as métricas de custos já definidas, é necessário encontrar o indicador desta métrica.
Valor do trabalho efetuado: análise do trabalho efetuado e comparação entre o valor orçado e o realizado, sendo assim, a fórmula encontrada é:
Valor do trabalho feito (VTF) = Custo Planejado (CP) X percentual do Trabalho Feito (PTF)
Ainda é possível fazer uma comparação do trabalho efetuado, estudando os itens:
custo realizado (CR) = mostra a intensidade da ultrapassagem do orçamento inicial;
custo planejado (CP) = mostra a velocidade do projeto.
Na aplicação da fórmula, leva ao conhecimento da proporção do custo realizado, como segue:
Proporção do custo realizado: permite analisar o grau de controle financeiro do projeto face ao orçamento, de acordo com a fórmula:
Proporção do Custo Realizado (PCR) = Custo Realizado (CR) Custo Planejado (CP)
A análise do PCR mostra se os gastos estão sob controle, ou se o orçamento inicial está sendo ultrapassado, ou seja:
− se PCR > 1, então o orçamento está sendo ultrapassado; − se PCR < 1, então o orçamento ainda está sob controle. Da mesma forma é feita a análise sobre a proporção do custo realizado: Proporção do Custo Realizado: permite analisar a tendência do controle ou perda do controle, de acordo com a fórmula:
Proporção do Custo do Trabalho Realizado (PCTR) = Custo Realizado Valor do Trabalho Realizado
A análise do PCTR, mostra:
− se PCTR > 1, a tendência é não respeitar o orçamento; − se PCTR < 1, a tendência é permanecer dentro dos limites.
Para exemplificar o funcionamento das métricas de custo, acompanhe o raciocínio: A empresa Ultra Key elaborou um projeto com treze atividades, com
duração de 1 mês e meio cada atividade, a um custo unitário de $8,00. Após 5 meses apurou-se que duas atividades tinham sido realizadas a um custo unitário de $12,00. Elaborando os cálculos: CP = 5 meses x $8,00 = $40,00 CR = 5 meses x $12,00 =$60,00 PTF = 2 atividades/5 meses = 40% VTF = PTF x CP = 40% de $40,00 = $16,00 PCTR = CR = 60 = 3,75 VTF 24 PCR = CR = 60 = 1,5 CP 40
A análise numérica da métrica de custos comprova que o PCTR está acima do permitido pelo planejamento, bem como a análise do PCR, também comprova que o valor de custo do processo realizado está acima do orçado.
5.3.3 . Métricas para pessoas.
O objetivo das métricas para pessoas é verificar a situação atual e a tendência dos seus recursos pessoais, ou seja, verificar quais as pessoas que respondem pelos problemas que estão ocorrendo.
De acordo com Weber (2001, p.173), as métricas para pessoas podem ser divididas também em primárias e secundárias, conforme segue:
Métricas Primárias:
− Diversidade de conhecimentos (técnicos e metodológicos,etc...); − Profundidade dos conhecimentos (quantidade de detalhes
conhecidos e aplicação dos conhecimentos); − Quantidade de problemas entregues x resolvidos; − Ocupação - lotação do tempo disponível.
Métricas Secundárias:
− Capacidade para resolver problemas;
− Índice de assertatividade na solução de problemas; − Capacidade para receber, transmitir conhecimentos; − Índice de presença, disponibilidade e ociosidade.
A curto prazo, os resultados esperados ao analisar as métricas de pessoas não é um dos melhores, numa avaliação entre ruim, normal e ótimo. A expectativa é que os resultados sejam ruins e vão evoluindo com o passar do tempo, porque as pessoas não estão acostumadas com a nova estrutura, e o passar do tempo torna- as mais acessíveis. Já a longo prazo, a expectativa é que a avaliação do índice seja de normal para ótimo, caso contrário será necessário mais treinamento ou novas contratações.
5.3.4. Métricas para o produto.
O objetivo desta métrica está em verificar maior quantidade de não conformidades possíveis com o produto, para que seja um item de tamanha vantagem competitiva, e aproveitando os métodos já utilizados pela Ultra Key e adaptando-os nos padrões de primários e secundários, segue:
Métricas Primárias
− Tamanho do produto a ser desenvolvido, a ser modificado (estimativa, rearranjo);
− Quantidade de defeitos por origem e complexidade; − Quantidade de manutenções, usuários;
− Utilidade (confiabilidade, consistência, robustez) e usabilidade do produto (legibilidade, eficiência, agradabilidade).
Métricas Secundárias
− Quantidade do produto; − Estimativa de durabilidade; − Comportamento dos defeitos;
A dificuldade com esta métrica está relacionada à inexistência de padrão, formato nas especificações e formalização dos casos de uso. Este índice é utilizado para estimativas do esforço do tamanho da equipe, os fatores ambientais, considerando apenas a relação produzir x ambiente.
5.3.5. Métricas para clientes.
Estas métricas têm o objetivo de medir e acompanhar a necessidade dos clientes internos e externos, e também seguem o padrão de primárias e secundárias, como se vê abaixo:
Métricas Primárias:
− Quantidade de reclamações;
− Satisfação – realizado – expectativa;
− Quantidade – expectativas de novos projetos; − Tolerância de falhas.
Métricas Secundárias:
− Índice de atendimento satisfatório;
− Tendência ao desenvolvimento de novos serviços; − Tendência de capacitação tecnológica.
Todas as métricas devem ser revistas de tempos em tempos, porém o cliente é o motivo pelo qual a empresa trabalha e desenvolve seus projetos. Deve ser dada uma atenção maior às métricas e acompanhar a necessidade do cliente, bem como a tendência mercadológica. Não adianta usar métricas ultrapassadas e ter uma clientela evoluída. Significa que suas métricas não vão medir o necessário, ou se medirem, não serão indicadores de tendência para tomada de decisão, tornando-se inadequadas.
5.3.6. Métrica do processo.
As métricas do processo têm o objetivo de medir a introdução de novos métodos, de avaliar a lógica do processo e buscar a eficácia, acompanhando o desenvolvimento e aprendizagem do processo, assim como a taxa de perfeição e atualidade tecnológica, para isso utiliza as métricas primárias e secundárias, a saber:
Métricas Primárias:
− Mapeamento dos métodos de desenvolvimento; − Mapeamento da infraestrutura existente;
− Introdução de novos métodos; − Capacitação da equipe de trabalho. Métricas Secundárias:
− Tamanho: estimado x entregue;
− Produtividade do desenvolvimento total e por fase; − Eficiência na remoção de defeitos;
− Densidade de defeitos total, por fase, por equipe, por tipo de negócio;
− Impacto na introdução de novas metodologias; − Confiabilidade na entrega.
No caso das métricas de processo, os colaboradores envolvidos são os que mais têm domínio da operação, sendo indispensável a participação destes na escolha das métricas adequadas.
5.3.7. Métricas de gestão.
As métricas de gestão estão relacionadas às melhorias dos processos implantados, estas métricas indicam se os processos estão de acordo com o
planejamento estratégico, bem como às metas estipuladas pela organização, é possível visualiza-las distribuídas entre métricas primárias e secundárias, como segue:
Métricas Primárias:
− Qualidade da mão-de-obra;
− Níveis de satisfação dos clientes e usuários;
− Níveis de investimento e despesa com tecnologia da informação. Métricas Secundárias:
− Estabilidade do processo de desenvolvimento;
− Taxa de melhoria do domínio do processo como um todo; − Índice de satisfação dos colaboradores e usuários;
− Taxa de inovação tecnológica; − Tendências da produtividade; − Tendência da qualidade; − Contribuição do ROI;
− Índice de aderência às estratégias empresariais; − Crescimento da demanda.
As métricas são um meio de chegar ao objetivo, sendo elas financeiras ou não-financeiras; são mais uma ferramenta para medir e apoiar a alta gerência a colocar em prática o planejamento estratégico da empresa. Portanto, a escolha das métricas é de extrema importância, bem como a análise de seus resultados.
5.4. A organização orientada por processos.
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação que agregue valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos utilizam recursos da organização para gerar resultados concretos.
A hierarquia que os processos obedecem é:
Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função na organização, e sua operação tem impacto significativo nas demais funções.
Geralmente os macroprocessos estão divididos em subprocessos, devido à complexidade.
Subprocessos: são as subdivisões do macroprocesso, mas estes possuem objetivos específicos, recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. A divisão dos subprocessos é feita até o nível de atividade ou tarefa, considerada a unidade mínima na organização.
Definir o macroprocesso dentro da organização não é uma situação simples. Dependendo de fragmentação dos processos, a determinação de início e fim é difícil de ser identificada, sendo necessário deixar claras as fronteiras que delimitam a sua importância relativa.
A figura 15 mostra a orientação do processo, desde o macroprocesso até a menor unidade na hierarquia dos processos, interligada aos indicadores e toda a estrutura do negócio.
Figura 15- Processos e Indicadores de Desempenho
A organização orientada por processos, trabalha sob a orientação do planejamento estratégico, de acordo com os níveis de negócio da organização, onde cada atividade dos subprocessos é avaliada de acordo com as métricas definidas,
com a finalidade de melhorar os resultados obtidos, através dos passos da melhoria contínua.
A empresa Ultra key, com o intuito de melhorar suas atividades, juntamente com seus colaboradores desenvolveu um projeto para fortificar o processo de melhoria contínua, este projeto ganhou o nome de Colar de Pérolas.
5.5. Melhoria contínua através do projeto colar de pérolas.
Melhoria contínua é algo que se espera todos os dias nas empresa, e pensando nisto, a Ultra Key, mantinha após a implantação da CSC, grupo de trabalho, para tentar solucionar assuntos corriqueiros, e vários projetos de melhoria foram implantados, entre eles surgiu um projeto forte, utilizando ferramentas da administração, que possibilitou o desenvolvimento de muitos colaboradores e também de soluções para diversas áreas, onde esse projeto atuou.
O projeto colar de pérolas surgiu entre os colaboradores da CSC da Ultra Key, em reuniões sobre melhoria contínua e adotando a prerrogativa de que este teria o significado literal do colar de pérolas, no qual cada colaborador seria uma das pérolas e o projeto de melhoria contínua seria o fio que os ligariam. Dessa forma, o projeto tem o objetivo de alcançar três dimensões, consideradas as mais abrangentes na organização: criar referencial de gestão, aumentar o nível de integração e desenvolver uma nova atitude.
A dinâmica dos objetivos deste projeto, estão calcadas nos itens que seguem:
Criar Referencial de Gestão:
− Modelo de gestão;
− Cultura orientada a resultado;
− Melhoria contínua – melhorar e manter; − Baseado em pessoas e processos.
Aumentar o Nível de Integração:
− Melhorar a interligação dos níveis estratégicos, tático e operacional.
Desenvolver uma Nova Atitude:
− Aumentar o nível de participação das pessoas na solução dos problemas;
− Promover a capacitação e crescimento contínuo.
O projeto colar de pérolas está orientado pelo ciclo do PDCA, ferramenta aplicada e divulgada por Deming, um dos grandes nomes quando se fala em ferramentas de qualidade, que prega o planejamento, ação, checagem e execução dos processos.