Verdikapring

Reportando-nos ao início do século XX, a gestão tradicional é marcada pelo papel preponderante do técnico altamente especializado. O mais conhecido é Frederick W. Taylor que, apoiando-se em investigações realizadas em empresas siderúrgicas, desenvolve a “organização científica do trabalho”. A organização tayloriana baseia-se na divisão funcional do trabalho e assenta na distribuição científica quer dos operários quer das tarefas que realizam. Este tipo de organização sendo fortemente hierarquizada, afastava completamente os subordinados de qualquer forma de participação nas decisões.

Em França, saliente-se o papel de Henri Fayol, um teórico para quem a administração consiste, simplesmente, em: prever (planificar), organizar, comandar, coordenar e controlar. Na sua proposta de organização não há espaço para a participação. Nos princípios que enunciou “estabelece com clareza uma orientação incongruente com preocupações de carácter democrático e participativo, recusando-as mesmo” (Lima, 1998a:112)

Nesta necessidade de racionalização, referimos um terceiro autor, Max Weber, sociólogo alemão, que se dedica a definir a administração dentro do modelo de burocracia no modelo ideal-tipo. Rigorosamente hierarquizada, a organização torna-se eficiente graças a regras impessoais, transparentes, aplicáveis a todos, de modo a permitir a tomada de decisões. A empresa transforma-se num local de trocas racionalizadas entre indivíduos. Definem-se as regras, os métodos e as estruturas para possibilitar a máxima eficiência na concretização dos objectivos. Na organização, os papéis estão claramente definidos.

Neste período, a liderança assume-se como o acto de influenciar um grupo para atingir determinados objectivos previamente definidos por uma estrutura directiva constituída por uma minoria, altamente hierarquizada e formalizada, que visa a eficácia e a eficiência.

O conceito de liderança, na perspectiva weberiana, não pode ser desligado dos conceitos de poder e autoridade. A autoridade, segundo Weber, seria o poder legítimo, isto é, o poder exercido pelo dirigente sobre os dirigidos e por estes aceite. O poder significa a probabilidade do sujeito impor a própria vontade dentro de uma relação social, ainda que contra toda a resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade (Weber, 1993: 43). No sentido de melhor se compreender os conceitos de poder e autoridade, Weber refere que “0 conceito de poder é sociologicamente amorfo. Todas as qualidades imaginárias de um homem e toda a sorte de constelações possíveis podem colocar a alguém na posição de impor a sua vontade numa dada situação. O conceito de autoridade tem que ser, por isso, mais preciso e só pode significar a probabilidade de que um mandato (ordem) seja obedecido” (id. ibid.). Dependendo da legitimidade, a liderança está mais relacionada com a autoridade do que com o poder. É neste sentido que Jesuíno (1999: 9), um autor que tem dedicado parte do seu trabalho às questões da liderança segundo perspectivas psicossociológicas, partindo das definições propostas por Weber, sugere que a liderança “não

seria mais do que o exercício do poder por parte dum actor sobre um grupo”

(itálico do autor).

A referência ao grupo, enquanto receptor da prática do poder, é uma das características fundamentais do conceito de liderança, na medida em que a função do líder está intimamente relacionada com a realização dos objectivos dos seguidores. Por seu lado o poder consubstancia-se através da efectiva concretização dos objectivos do detentor ou detentores desse poder, menosprezando os objectivos e interesses dos sujeitos (nesta acepção vistos preferencialmente como objectos). É nesta perspectiva que Burns (1978: 425) define liderança como ”o processo recíproco de mobilização por pessoas com certos motivos e valores, de recursos económicos, políticos e outros, num contexto de competição e conflito, a fim de realizar objectivos prosseguidos, independente ou mutuamente, tanto pelos líderes como pelos seguidores”.

No processo de definição conceptual dos tipos-ideais de dominação weberianos distinguem-se três tipos de autoridade a que correspondem outros tantos tipos de legitimação: a autoridade racional-legal que repousa na crença, na legalidade de ordenações estatuídas e dos direitos de comando dos chamados por essas ordenações a exercer a autoridade; a autoridade tradicional que repousa na crença quotidiana, na bondade das tradições que regeram desde tempos imemoriais e na legitimidade dos assinalados por essa tradição para exercer a autoridade; e a autoridade carismática que repousa na entrega extra-quotidiana à santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e às ordenações por ele criadas ou reveladas.

Os três tipos-puros de dominação legítima estão na origem de formas próprias de liderança; no entanto, o processo de liderança tende a vincular- se ao carisma, às características peculiares, não só do líder mas também dos seguidores (Jesuíno, ibid.).

A dominação carismática é diferente dos outros dois tipos de dominação porque não tem quaisquer formas de organização definida. Não está dependente de nenhuma hierarquia, nem de trabalhadores assalariados, nem de uma administração técnica, nem de regras de procedimento de qualquer tipo (Parkin, 1996: 65). O carisma, na lógica weberiana, é definido como “uma certa qualidade duma personalidade individual, por virtude da qual ele se considera possuído de forças sobrenaturais ou sobre-humanas - ou pelo menos de poderes ou qualidades específicas excepcionais e não acessíveis a qualquer outro – e é com base nessas qualidades que o indivíduo é tratado como chefe, guia ou líder” (Weber, 1993: 193).

O quadro conceptual sobre os processos de liderança consolidado a partir do modelo weberiano tende a convergir para um conjunto de características em que sobressai o cumprimento mútuo dos objectivos entre o(s) líder(es) e os seguidores, a predominância do líder carismático que usufrui, intencionalmente, de um poder legítimo e exerce influência sobre o grupo.

Esta visão de liderança atravessou um largo período do século passado estendendo-se praticamente até aos anos 80, verificando-se, contudo, desenvolvimentos que foram acompanhando as significativas mudanças ocorridas nas organizações e nas teorias prevalecentes. Ou seja, esta concepção de liderança não se limitou às teorias clássicas já abordadas, mas discorreu pelas teorias das relações humanas, pelas teorias comportamentais, até às teorias sistémicas e da contingência (Costa, 2000: 17). Apelidada, na proposta deste autor, como visão mecanicista da

liderança, “por ser entendida como uma acção lógica, mecânica, automática,

desencadeada por alguém que, detentor de certos predicados, leva outros a atingirem determinados resultados pré-definidos” (id., ibid.: 16), esta perspectiva, apresenta três conceitos de líder: líder nato, líder treinado e líder ajustável (id., ibid.: 17). A primeira perspectiva liga-se à teoria dos traços, desenvolvida a partir dos anos 40; defende a ideia de que os líderes nascem líderes com características peculiares, constituindo estes indivíduos uma elite para quem estão reservados os lugares de dominação. Por sua vez, na década de 50 marcada, em termos das teorias organizacionais e administrativas, pela teorias das relações humanas, desenvolve-se o conceito de líder treinado, que rejeitando a perspectiva anterior apresenta um novo estilo de líder e de liderança. Recusa o argumento de que o líder nasce líder, propondo, antes, que o líder pode ser formado e que a liderança pode ser alvo de um processo de aprendizagem. A terceira perspectiva, não refutando completamente a perspectiva anterior acrescenta que a liderança depende dos contextos ambientais. Desenvolvendo-se a partir dos anos 60, esta perspectiva, é enformada pela teoria da contingência que faz a apologia de que a actuação do líder depende (it all depends) dos contextos, de modo que o seu desempenho pode ser eficaz ou tornar-se ineficaz conforme a situação e o contexto ambiental em que actua. Recusando a ideia técnico- racional absolutista das soluções organizacionais óptimas do “one best way”, a teoria da contingência valoriza uma concepção organizacional em que o resultado da organização depende da capacidade de adaptação aos

contextos ambientais. Esta abordagem teórica ao mudar a conjuntura do “one best way” para o “it all depends” 60, ocasionou uma ruptura no pensamento organizacional prevalecente. Nos pressupostos da nova teoria “não há um único melhor meio para organizar, mas, pelo contrário, as organizações necessitam de ser sistematicamente adaptadas aos objectivos colectivos e às finalidades humanas individuais” (Lawrence & Lorsch, 1969: 84).

Entretanto, uma investigação desenvolvida por Burns e Stalker, (referida em Morgan: 1996) enfatizou que a adaptação bem sucedida da organização ao seu meio ambiente depende da sagacidade e inteligência da liderança da organização em “interpretar as condições que enfrenta a empresa de maneira apropriada, bem como em adotar um curso de ação significativo.” Os autores demonstraram que ”no processo de organizar, várias escolhas precisam ser feitas, (...) a organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidade das pessoas, bem como do ambiente externo. (Morgan, ibid.: 56).

A teoria da contingência ao provocar uma ruptura com o modelo rígido de entendimento de liderança e ao propor um modelo em que o líder se ajusta à realidade das situações, não se desvincula, todavia, da visão mecanicista de liderança anteriormente referida. Os factores situacionais não sendo tão importantes como seria de esperar, na opinião de Bryman (1996:280), contribuem, antes, para o esvaecimento da abordagem

Contudo, estas concepções sócio-organizacionais irão implicar o questionamento sobre o grau de racionalidade que prevalece nas organizações e apontarão novos desenvolvimentos teóricos para os fenómenos organizacionais e para os processos de liderança e gestão nas organizações.

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