Entende-se por estrutura o conjunto das funções e das relações que determinam formalmente as missões que cada unidade da organização deve executar e os modos de colaboração entre essas unidades (Blanc e Cremadez, 1993).
Os autores referidos sugerem que a estrutura aparente de uma organização pode ser caracterizada por três dimensões principais: especialização (o modo e o grau da divisão do trabalho); coordenação (o modo de relação instituído entre as diversas unidades); formalização (grau de precisão na definição das funções e das ligações).
O modo particular de apresentação das características indicadas define estruturalmente a federação e contribui para o diagnóstico organizacional. Por exemplo, maior coordenação, especialização e formalização levam à burocratização da estrutura e a uma consequente perda de flexibilidade e de adaptabilidade da organização.
Para além do que foi dito, não se pode esquecer que apesar das várias unidades receberem a decisão da direcção, normalmente não renunciam aos seus objectivos. Diversas vezes o poder estabelecido pela estrutura é posto em causa pela estratégia pessoal dos actores envolvidos (Crozier et al., 1977). As pessoas aceitam tornarem-se membros de uma organização se esta contribuir para a satisfação das suas intenções.
Uma federação, deste ponto de vista, deve ser encarada como um sistema que tende a satisfazer os interesses do indivíduo e do grupo.
Por outro lado, a capacidade de escolha é preestruturada pela pertença a uma determinada cultura (nacional e organizacional) e a liberdade de acção dos actores é, também, restringida pelas condições materiais e sociais. Embora estes elementos condicionem o leque de escolhas dos actores, nem por isso eliminam a sua possibilidade de escolha (Friedberg, 1995). O comportamento é de facto o fruto de opções individuais, que, simultaneamente, combina de forma original dados da estruturação existente e as oportunidades de acção resultantes dos processos sociais locais. Por isso, não é possível conhecer a priori os contextos de acção e os seus mecanismos de regulação.
Para compreender a natureza da decisão estratégica das federações é imprescindível, então, analisar os constrangimentos impostos pela estrutura da organização considerando-se a forma peculiar como os actores as percepcionam e agem. Como afirmam Mintzberg et al. (1992), a escolha da estratégia é influenciada pela estrutura já que as fraquezas e as potencialidades organizacionais estão profundamente enraizadas na estrutura existente. Neste prisma, Miller (1987) enfatiza a importância de se conhecer as interdependências estruturais para melhor se compreender os fenómenos organizacionais porque a estrutura influencia o fluxo das informações, o contexto e a natureza das interacções humanas.
Nesta linha, pode dizer-se que a existência de uma determinada estrutura influencia a fixação da própria estratégia. A estratégia é o produto de uma estrutura que a precede, mas engendra, por sua vez, uma nova estrutura. Mais do que um determinismo orientado da estratégia para a estrutura, ou vice versa, existe entre estas duas dimensões uma relação recíproca. O que leva igualmente a aceitar que a estrutura condiciona a escolha da estratégia (a estrutura existe antes da estratégia e uma organização tem uma capacidade de adaptação limitada) e que à evolução de uma estratégia deve corresponder uma evolução da estrutura.
Estamos, pois, longe da aceitação do modelo determinista onde a tónica era posta na busca de uma estrutura ideal adaptável à estratégia de cada organização4.
Em síntese, a estrutura define o lugar ocupado pelo agente na federação e marca a sua percepção dos problemas e dos possíveis meios de acção que lhe estão associados. Este pressuposto não exclui a liberdade dos agentes de racionalidade limitada de agirem sobre as estruturas onde se inserem, pois, a construção social é sempre, e em simultâneo, produção e reprodução de uma ordem: apoia-se nos dados preexistentes de um determinado contexto que ao mesmo tempo transforma. Examinar uma estrutura implica uma análise para além da simples leitura do organigrama. Ver o que se passa e como se passa no decorrer das interacções é tão importante como a análise do organigrama.
As federações. apresentam uma estrutura hierarquizada, mediada pelos níveis de autoridade, que é fruto da sua história5, de condicionantes legislativas, de jogos de interesse e de pressões exteriores e possuem uma estrutura que repousa num modo divisional por zonas geográficas, por actividades e pode-se ter também estruturas diferenciadas segundo o estatuto do praticante.
Nas zonas geográficas o ponto primordial é com efeito o número de divisões geográficas, o que depende do grau de penetração nacional das modalidades, consubstanciadas pela existência das associações regionais que agrupam os clubes locais. Ao nível das actividades há a considerar, diversas vezes, a existência de modalidades desportivas afins na mesma federação ou tão só a prática da mesma modalidade mas com objectivos diferentes. A LBSD ao determinar a criação da liga de
4 Os estudos sobre estrutura são numerosos e anteriores aos estudos sobre estratégia. Na busca da rendibilidade e da eficácia procurou-se a estrutura ideal, "one best way", tendo como pressuposto que para melhor se produzir se deveria ter a organização estruturada de determinado modo. Depois, a teoria da contingência propõe uma abordagem da estrutura baseada na proposição "it all depends". Neste caso, a estrutura reflecte a situação da própria organização perante factores contingenciais como a idade, dimensão, envolvimento e tecnologia.
5 Segundo Pires (1987) no desporto começou-se pelas actividades informais envolvendo amigos e vizinhos, para se passar progressivamente ao processo de criação de clubes, de federações e mais tarde as associações de clubes com carácter regional.
clubes nas modalidades com praticantes profissionais, a funcionar no seio das federações, introduz em algumas federações alterações estruturais.
Paralelamente a esta estruturação divisional baseada nas zonas geográficas, nas actividades e no estatuto do praticante, as federações apresentam uma estrutura funcional, de três níveis, baseada nos diferentes agentes. Cada nível é composto por actores que possuem estatutos, funções e poderes diferentes como se pode verificar pela observação da figura elaborada a partir da proposta de Ramanantsoa et al. (1989).
DIRIGENTES TÉCNICOS DESPORTIVOS ADMINISTRATIVOS
Entrada na organização Eleição Contrato de trabalho Contrato de trabalho
Orientação Política e relações sociais Tarefas técnicas e relações sociais Tarefas administrativas
Formalização das tarefas Fraca Média Elevada
Incerteza do envolvimento Elevada Moderada Reduzida
Orientação temporal Médio prazo Curto prazo Médio prazo
Figura 5 - Processo de diferenciação dos agentes desportivos nas federações
Os dirigentes são eleitos pelos sócios em processos internos e democráticos e formalmente têm o poder político, o poder de definir. Os dirigentes, normalmente, ocupam-se de uma forma benévola da gestão da federação, acumulam com a sua profissão esta actividade associativa. Os dirigentes têm a seu cargo a definição da organização, exercem funções de planeamento e coordenação de projectos e intervêm nas relações com o exterior (Inglis, 1997).
Os técnicos desportivos são contratados pelos "eleitos" para resolverem as questões associadas à prática das actividades desportivas, têm o poder que lhes é conferido pelo conhecimento que possuem da modalidade, o poder técnico. Os técnicos têm relações regulares com o exterior devido à natureza da sua actividade, especialmente, com os clubes e as associações, com os treinadores e praticantes. Os técnicos, salvo raras excepções, são funcionários do Estado que são requisitados anualmente a pedido da federação. Dependem, simultaneamente, da federação, porque é esta que solícita os seus serviços e do Estado que autoriza e que lhes paga.
Os administrativos são assalariados e formam um grupo operacional com funções na gestão geral, têm o poder administrativo. Estes actores deverão apoiar os dirigentes e os técnicos desportivos e gerir os assuntos administrativos correntes. Trabalham num contexto estável e fechado, as suas tarefas são bem concretas e têm normalmente um horário rígido de trabalho.