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Ao falar-se da existência nas organizações de estratégias individuais e, consequentemente, da existência do conflito, de tensões e da negociação, põe-se em causa que as mudanças se processem na base de escolhas voluntárias que apenas respeitem a maximização dos resultados (Crozier et al., 1977). Está-se, pois, no âmbito do modelo político onde a organização é vista como um conjunto de indivíduos ou grupos que têm interesses próprios e detêm certos recursos, como sejam, autoridade, conhecimentos, informação e tempo.

Bolman et al. (1984), tomando em consideração a existência de recursos escassos e a diferenciação de interesses geradores de conflitos por parte de actores ou grupo de actores nas organizações, sintetizam os pressupostos subjacentes à metáfora política: a maioria das decisões organizacionais importantes envolvem a afectação de recursos escassos; as organizações são compostas por uma diversidade de interesses individuais e grupais, por exemplo, grupos profissionais, departamentos e graus hierárquicos; os diferentes indivíduos e grupos de indivíduos diferem entre si nos valores, nas preferências, nas informações e na percepção da realidade; os objectivos organizacionais e a decisão emergem de um processo de contínuas negociações entre as diversas pessoas implicadas e reflectem o poder de cada actor ou conjunto de actores.

A vida das organizações está, assim, para além de uma representação idílica onde a concórdia e a harmonia são a nota dominante (Bernoux, 1985). A vida quotidiana de qualquer organização é constituída por conflitos de poder que têm origem na diversidade de opiniões, ideias e objectivos dos actores. Como sugere Morgan (1986) existe conflito quando os interesses colidem.

A este propósito, Slack (1997) apresenta os conflitos nas organizações de desporto como sendo gerados normalmente pelas seguintes fontes: diferenciação, interdependência, baixa formalização, competição pelos recursos, diferenciação dos sistemas de recompensa, poder ilógico, problemas de comunicação, participação na decisão e conflitos de papéis.

Por sua vez, Pettigrew (1973) e Pfeffer e Salancik (1978) referem que poucas decisões são tão geradoras de conflito nas organizações como as que envolvem a afectação de recursos. O controlo dos recursos é determinante no desenvolvimento e exercício da influência, já que permite estabelecer relações de dependência.

Segundo a teoria da dependência de recursos, a estratégia organizacional é, na prática, aquela que é imposta por quem controla o fluxo de recursos críticos (Pfeffer et al., 1978). De acordo com esta teoria, a gestão estratégica da organização deve ser direccionada para se encontrarem formas de autonomia da organização face a quem controla os recursos críticos, procurando-se desta forma reduzir ou superar a incerteza ambiental. No âmbito desta teoria, Slack e Hinings (1992) demonstraram como a dependência das NSOs do Canadá dos recursos financeiros públicos levou o Estado a controlar muitas das acções das organizações, em particular a atenção dada à AC.

Por seu turno, Horch (1994) sugere que para se entender o grau de autonomia das organizações de desporto em função das ajudas públicas não basta analisar os recursos que são fornecidos pelo Estado. Segundo o autor é preciso considerar a avaliação feita pelos poderes públicos (alternativas, custos e benefícios), a influência exercida pela organização e os factores culturais, isto é, não interessa a perspectiva do que se pode fazer (recursos), mas o que se quer fazer. Por isso poderá existir uma dependência enorme da federação dos recursos públicos e tal situação pode não originar qualquer tipo de conflito caso haja concordância de interesses.

Aceitando a dimensão política nas organizações, a decisão estratégica das federações não produz necessariamente escolhas óptimas, pelo contrário, são as que se afiguram óptimas como consequência da decisão tomada através do processo político onde os agentes tentam o controlo das fontes de poder.

Para Crozier et al. (1977) o poder é o resultado contingente da mobilização pelos actores das quatro fontes de poder que eles controlam. Este controlo é exercido numa dada estrutura através das relações com os outros participantes no jogo.

Uma fonte de poder é a que resulta da posse de uma competência ou de uma especialização dificilmente substituível. O poder que o actor dispõe resulta de conhecimentos e experiência que lhe permitem resolver certos problemas determinantes para a organização. Deste modo, se a organização necessita da sua intervenção ele poderá negociar para obter vantagens e privilégios.

Uma segunda fonte de poder nas organizações reside no domínio das relações com o meio envolvente. O actor utiliza as relações que possui com outras organizações com fins claramente pessoais.

Uma outra fonte de poder situa-se no grau de domínio dos fluxos de informação e comunicação. Este poder resulta da evidência de que qualquer indivíduo tem necessidade de informação e depende daqueles que a possuem.

Por fim, como quarta fonte de poder os autores referem-se à utilização das regras organizacionais. Nesta perspectiva, os membros de organização são tanto mais ganhadores numa relação de poder quanto mais eles dominem o conhecimento das regras e as saibam utilizar.

Como se acabou de ver, segundo Crozier et al. (1977), o poder de um indivíduo na organização, no sentido mais elementar do termo, reflecte uma dependência da organização, uma zona de incerteza à qual o indivíduo faz face. Mintzberg (1986) corrobora esta posição e sugere que esta ideia é particularmente verdadeira para a situação de controlo, por parte de um indivíduo ou de um grupo, de um recurso, de um saber fazer técnico, de conhecimentos cruciais para a organização. Para além destes três fundamentos gerais do poder, baseados no estado de dependência da organização, Mintzberg refere-se ainda a um poder que designa por formal que deriva das prerrogativas legais e de um poder que certas pessoas detêm por serem próximas de detentores do poder.

Para Pfeffer (1994) é necessário também considerar várias fontes de poder, como sejam, os atributos pessoais, as fontes estruturais e o ajuste entre exigências circunstanciais e traços pessoais.

Em síntese, qualquer organização está submetida a incertezas, sejam técnicas, financeiras ou outras. Os actores que pelas suas competências e pelas suas relações melhor dominem as incertezas detêm a maior parte do poder. Nesta acepção, compreender a decisão das federações é determinar os vazios e as zonas de incerteza que proporcionam aos agentes as oportunidades para imporem as suas escolhas.

Por sua vez, Morin (1991) afasta-se dos esquemas simplistas da autoridade formal e corroborando a ideia de que todos os actores no seio das organizações mobilizam várias fontes de poder, afirma que a vontade do dirigente encontra a todo o momento o poder do subordinado. Toda a relação se joga a dois. Cada um procura

controlar esta relação. Temos, então, o poder não como um atributo, mas sim como uma relação entre indivíduos e grupos que determina como uns afectam os outros no processo de decisão. Se assim é, teremos de considerar a reciprocidade, a dependência mútua. A dependência é particularmente fácil de observar nas federações que, pela sua própria natureza, exigem a interdependência entre os agentes desportivos e organizações.

Aquele que detém o poder formal pode coagir o seu inferior hierárquico e este por sua vez pode executar de diversas maneiras a sua acção, o primeiro está dependente do segundo. Assim, a reciprocidade tem subjacente a ideia de que é possível a pressão daquele que recebe a ordem sobre aquele que a emana até ao limite do seu poder. A questão que se coloca é de saber os limites do poder de cada actor, a sua legitimidade e os constrangimentos a considerar.

Compreender o comportamento das federações do ponto de vista das relações de poder é verificar como os agentes desportivos utilizam as zonas de incerteza à disposição, para negociar e para naturalmente impor, na medida do possível, aos outros as suas orientações. Paralelamente ao organigrama oficial descobre-se uma segunda estrutura de poder baseada nas estratégias pessoais. Esta é pois uma perspectiva de estudo que é necessário explorar na gestão do desporto, já que, normalmente, como é sugerido por Slack (1997), se assume neste domínio a visão racional das organizações aceitando-se que as organizações de desporto têm objectivos específicos, todos estão de acordo com os objectivos e que a estrutura organizacional é produto de uma resposta racional às mudanças de variáveis contingenciais como a dimensão, a tecnologia e o ambiente.

Rail (1988), utilizando o modelo de análise estratégica das organizações de Crozier et al. (1977)2_{, estudou duas federações e identificou quatro tipos de}

2 _{Ao contrário das teorias clássicas e da escola das relações humanas, a análise estratégica postula os} membros da organização não unicamente como "mãos" ou "corações", mas também como "cabeças". Estabelece-se a ruptura com a tradição funcionalista e estruturalista, sublinhando-se que o comportamento humano é sempre expressão e consequência da liberdade. O comportamento do actor reflecte as escolhas feitas dentro dos constrangimentos que lhe são impostos, por esta razão, o comportamento não é previsível, mas sim contingente.

comportamento estratégico entre os agentes que, apesar de constituírem abstracções analíticas, são importantes indicadores na análise da vida destas organizações.

A estratégia tecnocrata dos administradores profissionais provinciais é evidente de acordo com os seguintes parâmetros: ênfase nos conhecimentos específicos, procura de autonomia, extensão do seu poder, apropriação do poder de decisão, procura de uma integração normativa dos voluntários e apropriação das operações de prestígio e das relações com o exterior. Está-se a referir indivíduos que são recrutados e avaliados por dirigentes voluntários, não têm o poder formal da decisão, nem segurança de trabalho. Dominam os conhecimentos específicos da modalidade e a sua presença permanente leva-os a controlar a informação. Estes agentes adoptam a estratégia em causa com o objectivo de conciliar os aspectos políticos e económicos dentro da organização e impor os seus conhecimentos técnicos aos eleitos.

A estratégia de contra ofensiva dos dirigentes voluntários provinciais pretende ser uma contra ofensiva perante a estratégia dos administradores profissionais com o objectivo de segurar o poder de decisão. Caracteriza-se pela ênfase que é colocada no profissionalismo, na concepção administrativa da função do dirigente, nos problemas regionais e locais, na apropriação do poder legislativo, no uso do processo de negociação e nas relações com o governo. Não se pode esquecer que se está a referir agentes desportivos que vivem os constrangimentos impostos pelos períodos eleitorais, as restrições de tempo e os conhecimentos modestos da modalidade.

A estratégia de autonomia política dos dirigentes voluntários regionais visa manter a autonomia das regiões e é caracterizada pelos seguintes aspectos: valorização da autonomia, uso de processos de negociação, formação de grupos de pressão, participação individual em grupos informais, insatisfação com o processo de decisão e com as políticas definidas e falta de interesse por um papel político.

Por último a estratégia defensiva dos dirigentes dos clubes que tem como objectivo a defesa da autonomia dos clubes e é caracterizada pelos seguintes traços: valorização da autonomia e da iniciativa, aceitação do conflito como significado da acção, uso do processo de negociação, significação individual da acção, devoção às tarefas, insatisfação com as políticas federativas e com os resultados, grande insatisfação com a estrutura orgânica e com o processo de decisão.