Verifica-se que não tem merecido o interesse dos investigadores o estudo dos processos e estrutura das organizações de desporto (Slack e Kikulis, 1989; Saeki, 1990; Theodoraki e Henry, 1994). Esta realidade é confirmada pelos poucos trabalhos encontrados no geral e, especificamente, sobre estratégia de organizações de desporto (Thibault e Slack, 1994).
Em simultâneo, verifica-se que predominam os estudos descritivos na área da gestão do desporto em comparação com os estudos que partem de uma construção teórica (Parkhouse, Ulrich e Soucie, 1982; Slack, 1991). Tal situação não é alheia ao estatuto recente das ciências do desporto, em termos internacionais e nacionais, onde se incluem os estudos em gestão do desporto16.
16 Qualquer campo científico se desenvolve em redor de cursos universitários, de associações profissionais, de periódicos e de congressos. No âmbito da gestão do desporto, em termos internacionais, a North American Society of Sport Management realiza em 1986 a sua primeira conferência anual e publica o primeiro número do Journal of Sport Management em 1987. Na Europa, a European
O trabalho empírico, rigoroso e sistemático que examine a organização de desporto só é possível com a utilização de modelos conceptuais que possam confirmar ou reformular as questões teóricas, pois só deste modo é possível a construção de teorias explicativas que ajudem a compreender a realidade organizacional.
No que se refere ao tema estratégia e organizações de desporto, segundo diversos autores (Ramanantsoa et al., 1989; Thibault et al., 1993; Wittock et al., 1994; Pires, 1995), não existe tradição na formulação de estratégias porque a sua atenção se centra na participação e organização quotidiana dos quadros competitivos.
Ramanantsoa et al. (1989) definem a estratégia das organizações de desporto como "recursos subsidiados" e afirmam que os dirigentes das federações, habitualmente, não raciocinam em termos estratégicos e explicam tal situação pela combinação de dois factores. Primeiro, a procura do financiamento do Estado tem mantido as organizações de desporto na sua dependência, o que as tem levado a dirigir o seu enfoque para a sobrevivência diária. Segundo, a organização de desporto é vista como portadora de um projecto social para a população, em especial para os jovens, e os seus projectos são normalmente definidos tendo em vista directamente a organização das competições previstas no calendário anual e a formação técnica. É raro, pois, encontrar no sistema associativo desportivo organizações que tenham reflectido em conjunto sobre um projecto de desenvolvimento a longo prazo.
Por sua vez, Thibault et al. (1993) apresentam um modelo para análise e diagnóstico da estratégia de organizações de desporto sem fins lucrativos baseado em duas dimensões: a atractibilidade do programa e a posição competitiva. A primeira dimensão refere-se à capacidade da organização em capitalizar os recursos necessários Association for Sport Management é fundada em 1992, organiza o seu primeiro congresso em 1993 e edita desde 1994, de forma irregular, o European Journal of Sport Management. Em Portugal, só no ano lectivo 1993/94 se lecciona pela primeira vez a disciplina de gestão do desporto na licenciatura em Ciências do Desporto na Faculdade de Motricidade Humana. Ainda no ano de 1993/94 tem início, na mesma Faculdade, o primeiro Mestrado em Gestão do Desporto, seguindo-se no ano seguinte o primeiro curso da Menção em Gestão do Desporto, no âmbito da licenciatura em ciências do desporto. Em 1996 é formada a Associação Portuguesa de Gestão do Desporto (APOGESD) que nesse ano organiza o 1º Congresso de Gestão de Desporto, subordinado ao tema "O Factor Gestão no Desenvolvimento do Desporto."
para o desenvolvimento dos programas. A segunda dimensão aborda a capacidade da organização para atrair e manter novos membros. Os autores citados, utilizando como referência as NSOs do Canadá, decompuseram as dimensões referidas em diversos indicadores.
Na atractibilidade do programa utilizaram os seguintes indicadores: financiamento (capacidade em atrair fundos financeiros de fontes externas), dimensão dos clientes (número de clientes a quem é oferecido o serviço), ajuda voluntária (dimensão dos recursos humanos voluntários) e visibilidade do programa (a visibilidade mediática é um bom indicador da popularidade da modalidade).
A posição competitiva é traduzida analiticamente por: custos dos equipamentos (custos dos equipamentos necessários para a prática de uma modalidade) e custos de afiliação (custos relacionados com o acesso aos treinos e às competições).
A partir do modelo teórico apresentado e utilizando as NSOs, Thibault et al. (1993) propõem uma tipologia de estratégias organizacionais composta por quatro estratégias tipo de acordo com a figura.
Atractibilidade do Programa
Elevada REFINAÇÃO REALCE
Baixa EXPLORAÇÃO INOVAÇÃO
Fraca Forte
Posição Competitiva
Figura 4 - Tipologia de estratégias das organizações nacionais de desporto do Canadá
Se a organização de desporto tem uma posição competitiva forte e programas de elevada atractibilidade deverá seguir uma estratégia denominada de realce. Nesta situação o que é necessário é continuar a realçar o que já realiza com sucesso. São
estratégias indicadas para organizações de desporto de maior maturidade e menos dependentes do financiamento do Estado.
Estratégias de inovação exigem-se quando a organização tem uma posição competitiva forte mas possui um nível baixo na dimensão atractibilidade dos programas. Estas organizações terão de se centrar no desenvolvimento de programas inovadores na busca das sinergias indispensáveis para o seu desenvolvimento. A sua fraca atractibilidade actual limita a aquisição de fundos de fontes externas e, por conseguinte, a sua grande dependência do financiamento estatal.
Devem ser definidas estratégias de refinação quando a organização demonstra elevado nível de atractibilidade dos programas e uma posição competitiva fraca. No essencial, deve-se manter a linha estratégica já existente adicionando-lhe pequenas afinações como, por exemplo, limitar os custos aos membros. É improvável que as organizações deste tipo dependam em grande medida dos recursos fornecidos pelo Estado devido à atractibilidade dos seus programas.
As organizações que possuem baixa atractibilidade dos seus programas e uma posição competitiva fraca precisam de adoptar estratégias de exploração. Os altos custos associados à participação neste desporto, o número reduzido de participantes e treinadores e a visibilidade mediática fraca tornam difícil a adopção de estratégias de desenvolvimento. Estamos, geralmente, na presença de organizações jovens, muito dependentes dos fundos governamentais.
As dimensões do modelo proposto para a análise e diagnóstico da estratégia de organizações de desporto sem fins lucrativos foram verificadas empiricamente por Thibault et al. (1994), identificando-se organizações com diferentes estratégias de acordo com a tipologia proposta por Thibault et al. (1993).
Correia (1994), a partir da análise da Federação Portuguesa de Ginástica (FPG), sugere que é necessário referir-se três tipos de estratégia para se compreender a realidade organizacional: a "real de concentração", a "ideal de diversificação" e a de "exploração".
Sugere o autor que a FPG concentra prioritariamente os recursos na AC das modalidades olímpicas (ginástica desportiva e ginástica rítmica) e que a maioria dos dirigentes e técnicos, conscientes da dependência do financiamento público, acha que a organização deverá enveredar por uma estratégia de diversificação apostando
igualmente nas diferentes modalidades gímnicas (desportiva, rítmica, aeróbica e geral) e em diferentes segmentos de praticantes. Correia (1994) sugere ainda que a FPG explora a viabilidade da estratégia de diversificação apesar de um conjunto de fraquezas e ameaças, tais como: os custos das modalidades tradicionais (ginástica desportiva e rítmica), o número de espectadores e de praticantes filiados, a visibilidade mediática e o conhecimento das modalidades.