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O incremento dos processos concorrenciais entre empresas ao longo da década de setenta veio pôr em causa a visão tradicional da análise estratégica, onde a primazia era conferida aos aspectos internos, considerando-se o ambiente como algo vago e genérico. Nesta linha, Porter (1980; 1985), com o modelo desenvolvido das “Cinco Forças”, sugere que o sucesso ou insucesso da organização depende do seu

9 _{Pires (1995) propõe que os programas no processo de planeamento das organizações de desporto sejam} organizados por factores de desenvolvimento: orgânica, actividades, marketing, formação, documentação, informação, instalações, apetrechamento, quadros humanos, financiamento, legislação e gestão.

comportamento adaptativo face a um ambiente concreto, estruturado e competitivo. Segundo o modelo das “Cinco Forças” é necessário considerar-se a extensa rivalidade entre as organizações concorrentes no mesmo mercado, o poder dos compradores e dos fornecedores e a ameaça dos potenciais candidatos a concorrentes e dos produtos e serviços substitutos.

De acordo com o modelo apresentado, a organização deve centrar-se nos processos adaptativos face à sua envolvente estratégica através do desenvolvimento de vantagens concorrenciais, cuja identificação, manutenção e defesa a longo prazo se torna na grande questão da estratégia.

O modelo de Porter traz consigo uma visão renovada e alargada das forças que, no contexto próprio, determinam o jogo concorrencial entre organizações do mesmo sector10_{. As forças em presença podem assumir configurações diferentes, provocando de} cada vez uma situação concorrencial particular. Nesta perspectiva, face à natureza e à intensidade da concorrência, assim como aos factores-chave de sucesso, as organizações devem escolher uma estratégia, existindo várias estratégias ganhadoras em conformidade com o contexto concorrencial. A este respeito, as federações não devem encarar abstractamente as suas actividades, pelo contrário, devem focalizar a atenção sobre as partes do ambiente mais directamente relevantes para a organização. É em função das características estruturais do sector de actividade próprio11 _{que as federações} devem posicionar os serviços que produzem.

De acordo com aquilo que é sugerido por Porter (1980), a análise estrutural do sector federado consiste, então, na identificação e estudo dos principais factores que conformam aquela realidade tomando em consideração os principais aspectos do ambiente imediato. Assim, a análise estrutural do sector onde operam as federações

10 _{Entende-se por sector de actividade, um conjunto de organizações que se assemelham pelo facto de} recorrerem a tecnologias similares para satisfazerem certo tipo de necessidades comuns a determinados compradores (Porter, 1980).

11 _{Pires (1993 a) ao definir sector da prática desportiva como um espaço institucional coordenado por} estruturas orgânicas, que gerem actividades dirigidas a grupos-alvo, utilizando determinadas estratégias em função de objectivos específicos, através da organização de projectos conduzidos sob o ponto de vista metodológico singular, sugere, entre outros, a existência do sector federado como parte integrante do sistema desportivo.

orienta a busca dos factores essenciais para a caracterização do ambiente competitivo e define o quadro geral em que todas são forçadas a operar.

Quando se analisa a envolvente estratégica deve-se considerar as características estruturais do sector onde as federações competem e, também, factores do ambiente geral. Tendo como objectivo a análise da situação desportiva, Pires (1993 b) designa os factores do ambiente geral que condicionam o planeamento por factores extra desportivos, como sejam, os físicos, políticos, económicos, sociais, culturais, humanos, materiais, orgânicos e normativos, e, acrescentando, os tecnológicos.

Calcular o impacto do ambiente geral na vida das federações não é tarefa fácil, contudo, é fundamental integrar-se as mutações contextuais prováveis no raciocínio estratégico. A globalização do mercado desportivo, as constantes melhorias tecnológicas dos equipamentos, as alterações do modo de vida das populações, o rendimento das famílias, o aumento do tempo livre, as alterações do mercado de espectáculos e dos hábitos desportivos, entre outros, são de certeza aspectos decisivos de reflexão para as federações na procura de factores chave de êxito.

Em síntese, considera-se o ambiente como factor explicativo da estratégia, onde é preciso descrever e analisar os traços da envolvente estratégica onde se opera (ambiente imediato e geral), que podem ser sistematizados em oportunidades e ameaças para a organização.

As federações defrontam-se em termos nacionais com a rivalidade de outras federações e internacionalmente com as suas congéneres de outros países, têm um determinado poder de negociação face àquilo que se designa na terminologia do modelo de Porter por fornecedores e compradores e sofrem as ameaças do aparecimento de novas federações e de produtos e serviços substitutos, como se pode observar na figura seguinte.

Figura 1 - Elementos estruturais do sector federado

- Rivalidade entre federações

Na análise estrutural a primeira força prende-se com a intensidade da competição entre os concorrentes actuais do sector. No caso das federações é necessário considerar uma dupla situação concorrencial. As federações nacionais, no plano internacional, estão em concorrência com as suas congéneres na obtenção de resultados desportivos, mas também na organização de eventos desportivos (Campeonatos da Europa (CE), Campeonatos do Mundo (CM) e outros) e na conquista de lugares nos órgãos internacionais das respectivas modalidades. Em termos nacionais as federações competem para terem maior poder negocial perante os fornecedores e compradores, o que se concretiza na obtenção de mais e melhores atletas, mais espectadores e mais recursos junto do Estado e de outras entidades públicas e privadas.

Federações Intensidade da concorrência nacional e internacional Estado e outras entidades públicas e privadas Atletas federados e espectadores Serviços e produtos de substituição Poder dos compradores

Ameaça de novos concorrentes

Poder dos fornecedores

Ameaça de produtos substitutos

Como factores que determinam a rivalidade no sector federado há a relevar o número de federações12 _{e o grau de equilíbrio entre elas, a taxa de crescimento das} receitas do sector e a importância dos custos fixos na estrutura dos custos totais.

As federações encontram-se em concorrência monopolística no mercado dos praticantes desportivos federados, onde várias organizações estão presentes no mesmo mercado oferecendo, teoricamente, um produto heterogéneo, modalidades desportivas diferentes. Neste contexto as diversas federações dividem entre si o mercado.

Na AC acontece aquilo que se designa, na teoria económica, por concorrência oligopolística entre federações. Um número reduzido de federações competem entre si oferecendo um produto que é homogéneo.

A prevalência do oligopólio no mercado da AC tem sido estimulada pela presença de factores que funcionam como verdadeiras barreiras à entrada, o que confere a certas federações um domínio sobre a situação. Estão neste caso o financiamento assimétrico do Estado13_{, o acesso privilegiado de algumas modalidades aos media}14 _{e a} tipologia das instalações desportivas existentes em Portugal15_.

É necessário também considerar um segundo aspecto, corolário do primeiro, explicativo do oligopólio no mercado da AC, que tem a ver com o conceito de margem de liberdade estratégica. A margem de liberdade estratégica, cujo aproveitamento é fundamental para o sucesso, resulta do número de variáveis estratégicas que a organização pode manusear com vista a maximizar a sua posição competitiva. Quanto maior for a margem de liberdade estratégica mais a organização será dona do seu próprio destino.

12 _{O Anuário Desporto 1995 refere-se à existência de oitenta e cinco federações desportivas em Portugal.} A análise dos contratos-programa revela que em 1996 foram assinados contratos de financiamento com sessenta federações.

13 _{Vide valores do financiamento público das federações na 2ª parte do estudo e nos Anexos.}

14 _{Escórcio (1996) verificou que o operador público de televisão de 1988 a 1994 privilegiou a} transmissão, em especial, de futebol, mas, também, de desportos motorizados, basquetebol, atletismo, andebol, ténis, e, em alternância pontual, ciclismo, voleibol e hóquei em patins. Escórcio verificou também que existe uma correlação altamente significativa entre o tempo de antena de desporto no operador público de televisão e o número de praticantes no sector federado.

- O poder de negociação dos compradores e dos fornecedores

Para além da rivalidade entre federações, é preciso considerar como elementos estruturais do sector federado os compradores e os fornecedores. Tendo como objectivo a análise das oportunidades e ameaças, as federações precisam, pois, de equacionar mais duas forças: o poder negocial dos compradores e dos fornecedores.

No sector federado pode considerar-se como compradores de serviços de desporto os atletas, e as respectivas famílias, e os espectadores.

Como factores que determinam o poder dos compradores tem-se o grau de influência e competência que os compradores dispõem, a existência de serviços substitutos, a sensibilidade ao preço e a imagem das modalidades, especialmente junto dos jovens.

No sector federado os fornecedores são constituídos por todos aqueles que fornecem os recursos financeiros, humanos e materiais. Temos neste caso o Estado, através dos contratos-programa (CP) anuais, e um conjunto de entidades públicas e privadas, como sejam as autarquias, os patrocinadores, os media e as respectivas federações internacionais e, eventualmente, outras.

Pode-se considerar um conjunto de factores determinantes do poder dos fornecedores como seja o grau de concentração dos fornecedores versus grau de concentração no sector, a existência de serviços substitutos e a importância relativa das “compras” que o sector faz aos fornecedores.

- A ameaça de serviços e produtos substitutos e a entrada de novas federações

Partindo-se da ideia que todas as organizações de um sector estão em concorrência com os sectores que produzem serviços e produtos substitutos, as federações fazendo parte do mercado desportivo têm a ameaça de um conjunto de produtos e serviços que funcionam para as pessoas como entretenimento (ocupação do tempo livre das pessoas). Assim, as modalidades desportivas talvez tenham de competir 15 _{Vide Carta das Instalações Desportivas Artificiais da Secretaria de Estado do Desporto publicada em} 1997.

com os parques temáticos, com os jogos de computador, com a Internet, com o cinema, etc.. É preciso competir num mundo onde as pessoas têm um amplo leque de escolhas de ocupação dos seus tempos livres.

Por outro lado, sendo o sistema desportivo composto por um conjunto de sectores e áreas organizacionais de desenvolvimento, as federações, em conjunto com as associações regionais e os clubes, têm de contornar a ameaça que constitui a prática desportiva gerada por outras estruturas.

A importância da ameaça de serviços e produtos substitutos para o sector federado deriva dos benefícios relativos proporcionados, dos preços relativos e acima de tudo da propensão dos clientes específicos para a substituição.

A quinta força é constituída pela potencial entrada de novos concorrentes, isto é, pelo eventual aparecimento de novas federações. Na realidade, o aparecimento de novas federações não se constitui como uma tarefa simples: implica um esforço para se conquistar praticantes, uma disputa pelos apoios estatais e de patrocinadores, a atenção dos media e instalações apropriadas.

O grau de ameaça efectiva de entrada de novas federações depende basicamente das barreiras à entrada, como sejam: imagem das modalidades (fidelidade dos compradores e fornecedores), financiamento público, resultados internacionais, identificação da população com as modalidades, fidelização dos clubes às modalidades, técnicos qualificados e capital necessário para instalações e apetrechamento.

Como se acabou de verificar, a análise estrutural do sector é uma etapa essencial na análise estratégica que deve ser complementada pela análise de competição (Porter, 1980; 1985). A análise de competição possibilita a percepção do contexto concorrencial e leva à identificação de variáveis estratégicas vitais para o desenvolvimento de estratégias futuras.

A análise de competição tem como objectivo a identificação dos concorrentes directos e indirectos, a avaliação do desempenho de cada um desses concorrentes, compreender as forças e fraquezas dos concorrentes e prever as reacções competitivas.

Na prática as federações estão em concorrência com todas as organizações que põem à disposição do mercado produtos similares. Mas o que significa exactamente a expressão “produtos similares”? A dificuldade de identificação dos concorrentes decorre da existência de produtos substitutos e, principalmente, de no longo prazo

muitos dos produtos e serviços poderem ser considerados substitutos uns dos outros. O critério fundamental para decidir se uma organização deve ser identificada como concorrente é o ponto de vista do cliente, isto é, se o cliente considera que os seus produtos e serviços funcionam como substitutos, em que medida o são, e em que circunstâncias essa substituição pode ocorrer.

No caso das federações, para além de se levar em linha de conta a possível concorrência de outros sectores, nomeadamente, o escolar e o comercial, é imprescindível considerar-se a concorrência das outras. A avaliação da performance das outras federações deve incidir na análise do número de praticantes (quota de mercado), da implantação geográfica (associações regionais e clubes), dos resultados desportivos internacionais, dos recursos que dispõem ou podem vir a dispor, das parcerias existentes, da rede de instalações, dos recursos humanos, e eventualmente de outros factores julgados oportunos.

Na análise de competição entre federações é também fundamental a análise dos pontos fortes e fracos, com vista a determinar as vantagens competitivas em que cada federação se apoia para obter sucesso, as áreas mais vulneráveis aos ataques e os segmentos de praticantes onde se é melhor e pior aceite. Por fim, é importante conhecer os objectivos e estratégias da concorrência através das respostas às seguintes perguntas: o que é que cada federação procura atingir? Quais os objectivos que guiam o seu comportamento? Que estratégias desenvolvem ou podem vir a desenvolver para alcançar esses objectivos?