Hva er relasjonen mellom bevegelse og emosjoner?

Confrontando-se as forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças as federações podem definir possibilidades para a condução das respectivas organizações, de acordo com a vocação e a missão. O cruzamento das características internas e externas origina, tradicionalmente, quatro hipóteses de escolha estratégica (Godet, 1993), como se pode observar na figura seguinte.

Envolvente externa Contexto interno Ameaça Oportunidade Força SAÍDA OFENSIVA EMPENHAMENTO OFENSIVO Fraqueza SAÍDA DEFENSIVA EMPENHAMENTO DEFENSIVO

Figura 2 – Estratégias organizacionais segundo a análise interna e externa

Em face de uma ameaça, numa situação bem concreta, a melhor opção estratégica para uma federação é optar por uma saída que deverá ser ofensiva (defender) ou defensiva (retirar) em função de estar perante uma força ou fraqueza, respectivamente. Por sua vez, no caso de uma oportunidade a federação deverá optar por uma estratégia de empenhamento ofensivo (crescer) ou defensivo (melhorar) tendo em conta o seu contexto interno.

Extrapolando o raciocínio desenvolvido para o nível organizacional de formulação da estratégia e tendo em conta o que é sugerido por Slack (1997) para as organizações de desporto, existem diferentes estratégias de desenvolvimento para as federações: estabilidade, crescimento e defensiva.

Uma estratégia de estabilidade implica a manutenção da tendência evolutiva do passado, mantendo-se a produção dos mesmos serviços. Neste caso, a orientação

estratégica da federação deve incidir no aumento da eficiência e, como é óbvio, no aproveitamento de uma situação comprovadamente favorável à organização.

A opção pelo crescimento pode ser centrada na potencialização das suas competências distintivas ou através de novos investimentos integrando novas competências. A opção por uma estratégia de crescimento poderá orientar, por exemplo, a federação para o aumento dos atletas filiados.

A estratégia defensiva deve ser adoptada quando a federação se encontra longe das suas metas, sendo o objectivo inverter a tendência negativa dos resultados. Interessa acima de tudo libertar-se das fontes de prejuízo através da eficiência e através do abandono de actividades menos essenciais. O objectivo será concentrar-se naquilo que sabe fazer bem.

Por sua vez, segundo Porter (1980), face a uma situação específica concorrencial as organizações devem escolher uma estratégia, o que significa que existem várias possibilidades estratégicas ganhadoras. Face às estratégias genéricas propostas pelo referido autor, as federações devem optar face às suas vantagens competitivas, sendo a pior opção querer fazer tudo ao mesmo tempo.

Como é sugerido por Porter (1980), podem considerar-se genericamente três tipos de estratégia face à concorrência: o domínio pelos custos, a diferenciação de serviços ou produtos e a concentração em certos segmentos particulares.

Vantagem competitiva

Custos reduzidos Diferenciação

Domínio competitivo

Alvo largo LIDERANÇA

DE CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

Alvo estreito CONCENTRAÇÃO

NOS CUSTOS

CONCENTRAÇÃO NA DIFERENCIAÇÃO

Numa estratégia genérica baseada em baixos custos trata-se de conseguir uma vantagem nos custos face à concorrência. Interessará às federações diminuir os custos fixos e os custos variáveis para melhor se posicionar perante a concorrência. A existência de uma prática desportiva mais barata é de certeza um argumento muito forte para a captação de novos praticantes e para a fidelização dos actuais. Nos custos, aos quais as federações têm de fazer face, é preciso contabilizar aspectos diferentes, como são os custos derivados da organização e participação nos quadros competitivos, da formação dos agentes desportivos, dos recursos humanos, do apetrechamento, da gestão e do apoio às associações e aos clubes.

A estratégia de diferenciação, considerando-se um domínio competitivo alargado, deve permitir à federação demarcar-se dos seus concorrentes de forma clara ao nível do mesmo domínio de actividade. Aqui o enfoque é posto no carácter único da oferta, na especificidade do serviço. Evita-se o confronto directo com a concorrência através da prestação de serviços diferentes. Nesta linha de pensamento, uma federação terá de realizar opções claras apostando num carácter de exclusividade dos seus serviços.

Enquanto que as estratégias genéricas de dominação pelos custos e de diferenciação visam atingir os objectivos ao nível do sector, toda a estratégia de concentração se organiza em torno de um alvo particular focalizando-se nos custos ou na diferenciação. A este propósito é incontornável o debate sobre a vocação e a missão das federações, levando a que na óptica dos atletas se façam claras opções de concentração ou de diversificação, o que implica uma reflexão aprofundada sobre o papel das diferentes estruturas orgânicas do sector federado (clubes, associações e federação).

Uma estratégia de concentração da actividade assenta na aplicação de um conjunto único de competências enquanto que a diversificação impõe a utilização de diferentes competências exigidas pelas várias actividades.

Qualquer processo de diversificação ou de concentração numa federação terá de inscrever-se no desenvolvimento estratégico e, consequentemente, resultar da análise da história da organização, das expectativas dos vários agentes envolvidos e da sociedade em geral, da análise das capacidades internas necessárias às diferentes competências exigidas, do estudo do mercado potencial e da concorrência. Qualquer opção estratégica

a este nível numa federação tem implicações a vários níveis: na estrutura devido às tarefas diferentes solicitadas, no processo de decisão resultante de um acréscimo ou diminuição da cadeia decisional e na identidade da organização.

Como se afirmou, as federações na sua relação com o exterior devem ter estratégias ditas concorrenciais que medeiem da melhor forma as suas relações no sector. Falou-se de modelos de concorrência. Em simultâneo, é necessário realizar outro tipo de abordagem que possibilite ajuizar sobre as vantagens de cooperação com outras organizações. Neste caso, referimo-nos a novas estratégias onde se enfatiza a dimensão relacional.

Uma estratégia diz-se relacional quando se baseia nas relações privilegiadas que estabelece com parceiros do seu contexto (Ramanantsoa et al., 1989). Neste quadro, a noção de concorrência torna-se forçosamente secundária face a um acordo. Assim, é preciso que as federações se interroguem sobre possíveis relações e sobre os benefícios esperados.