Utdanning/ jobb

permitem a identificação das práticas de gestão de RH mais e menos eficazes.

A gestão por competências, por sua vez, é um modelo de gestão de pessoas que parte do conceito de core competence da teoria da competição baseada em competências, de Prahalad e Hamel (1990). Reconhece que a criação de conhecimento na empresa é uma fonte de vantagem competitiva sustentável (Nonaka e Takeuchi, 1997) e propõe metodologias de mapeamento permanente do capital humano (Edvinsson e Malone, 1998), por meio da identificação das competências organizacionais, profissionais (dos cargos ou funções) e pessoais, com a finalidade de conhecer os possíveis gaps de competência de cada empregado ou equipe de trabalho, que possam estar impedindo a organização de alcançar os níveis de desempenho desejados (Brandão, 2009). O gap, ou lacuna de competências, pode ser compreendido como a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização (Ienaga, 1998).

Esse modelo de gestão se apoia na prática do gerenciamento da performance mediante dois mecanismos de avaliação: a avaliação de competências, instrumento qualitativo de avaliação do comportamento de entrega do empregado, que identifica o gap de competências que necessita ser desenvolvido; e a avaliação de desempenho, referenciada no plano de metas

dos indivíduos e das equipes de trabalho, com base em indicadores quantitativos, e que define se as metas foram alcançadas.

A gestão por competências pode, portanto, ser considerada um sistema integrado de práticas de RH, que incorpora os princípios contemporâneos de gestão de pessoas defendidos pelas teorias subjacentes expostas neste trabalho, de forma a incorporá-los aos subprocessos de RH, em especial: 1) no planejamento estratégico de RH, a partir do mapeamento dos gaps das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais; 2) na identificação de talentos; 3) no desenvolvimento de competências dos empregados com foco no gap; 4) na estruturação de sistemas de aprendizagem voltados para o compartilhamento de competências; e 5) no sistema de avaliação de desempenho por competências, conjugado a métodos de incentivo via remuneração variável. Por outro lado, é a versão operacional da teoria da competição baseada em competências, na medida em que prepara e instrumentaliza a gestão de RH para administrar os recursos humanos com base no princípio da competência essencial (core competence).

Já os estudiosos da learning organization afirmam que as organizações não criam conhecimento, pois só as pessoas o fazem (Argyris & Schon, 1978). Os indivíduos aprendem, ou seja, aprimoram seu próprio capital humano, incorporando novos conhecimentos e compartilhando-os com os colegas de trabalho. As organizações vêm sendo levadas a desenvolver ações e mecanismos para ampliar a capacidade e a velocidade de aprendizagem dos empregados, uma vez que essas mudanças parecem provocar impactos consideráveis no desempenho.

Embora essas ações sejam genericamente denominadas treinamento, as empresas podem propiciar oportunidades formais de aprendizagem por meio de uma ampla variedade de atividades individuais e em grupo, que podem ser estruturadas em diferentes formatos (Le Boterf, 1999; Sonnentag et al., 2004). De qualquer forma, sabe-se que é possível aumentar o capital humano optando por desenvolver os empregados atuais ou contratando no mercado externo pessoas com alto nível de competências. Nesse último caso, o desenvolvimento de competências específicas da firma deverá ser o foco do sistema de aprendizagem interno.

As oportunidades de desenvolvimento de competências podem ocorrer por meio de múltiplas estratégias de aprendizagem, como o treinamento dirigido, a educação formal ou outras maneiras não ortodoxas de desenvolvimento profissional. A educação formal está voltada para a formação mais geral do profissional, atuando no desenvolvimento de competências genéricas importantes para o desempenho na firma. Como exemplos, podem-se citar os programas de incentivo à formação escolar em nível técnico ou superior.

Já o treinamento dirigido volta-se para o desenvolvimento de competências específicas da firma. Becker (1964) já mencionava que racionalmente as organizações optam por programas que desenvolvam competências específicas da firma, que não são transferíveis para outras empresas. No sentido de capitalizar os investimentos em treinamento, assim como incentivar os empregados a desenvolver competências específicas da firma, muitos estudiosos sugerem que as organizações utilizem sistemas internos de promoção ou gerem mercados de trabalho interno, mediante sistemas de ascensão profissional baseados nas competências e no mérito. Nas palavras de Koch e MacGrath. “A firm that pays for training and that subsequently fails to promote from within is arguably failing to capitalize on its investiment” (1996:340).

Por fim, as organizações podem adotar uma terceira estratégia, denominada de desenvolvimento. De caráter mais dinâmico e abrangente, refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionados pela própria organização, quase sempre em equipe, que possibilita o crescimento dos empregados num ambiente de compartilhamento de saberes, fortalecendo as competências de todos os envolvidos. Nesse rol, encontram-se os mecanismos de suporte à transferência de conhecimentos e habilidades no trabalho, como as comunidades de prática, os espaços de discussão e debate, os programas do tipo “aprender fazendo“ apoiados pelo binômio orientador-orientando e a formação sistemática de multiplicadores e educadores corporativos para dar vazão a esses projetos.

Os funcionários que mantêm uma relação de intercâmbio social elevada dentro da empresa beneficiam-se ao receber ajuda extra dos colegas de trabalho e, em contrapartida, os ajudam. Esse processo provavelmente dá origem a sinergias positivas entre os empregados e,

como resultado, aumenta a produtividade da unidade (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997). Ashforth e Saks (1996) sugerem o uso de táticas de socialização institucionalizadas, que possibilitam que todos os empregados passem por processos de desenvolvimento comunitários, criam forte identificação com os valores da organização e disseminam normas e procedimentos, facilitando o alcance de resultados. Nesse sentido, uma prática particular de RH do Banco estudado é a formação de quadros de educadores e multiplicadores a partir de empregados das próprias agências, para a disseminação de valores, conhecimentos, projetos e programas específicos no âmbito da agência e de outros ambientes corporativos. Por isso, pode-se defender a tese de que as agências do Banco que possuem em seus quadros maior porcentagem de educadores corporativos apresentam maior capacidade de compartilhar conhecimentos internamente, desenvolvendo melhor capital humano e alcançando resultados organizacionais superiores. Tem-se, então, a hipótese 3:

Hipótese 3 - A existência de educadores e multiplicadores corporativos é positivamente