A maioria das empresas vem investindo considerável parcela de tempo em intermináveis sessões de planejamento estratégico tentando prever o futuro, priorizando questões como: globalização, revolução tecnológica, mudanças demográficas, transformação das relações entre empregador e empregado, entre outras tendências aos olhos gerenciais.
Gerentes vêem apresentando-se com ações na base da receita de bolo, ou seja, executando cegamente o que os outros fazem ou o que os gurus dizem, para assim evitar responsabilidades pelas decisões tomadas. Isso feito sem entendimento da teoria que está por trás das ferramentas gerenciais e da real situação da empresa, transforma-se em surfe de modismos gerenciais.
Surfe de modismos segundo Shapiro (1999), é a prática de deslizar na crista da última panacéia gerencial e depois pular fora exatamente a tempo de pegar a próxima; sempre empolgante para gerentes e lucrativa para consultores; freqüentemente desastrosa para as organizações.
Modismos ou não, os paradigmas estão em toda parte, e para Souza (2002) apud Boog (2002), pode-se citar pelo menos sete novos paradigmas do mundo empresarial que estão moldando as estratégias, estruturas e culturas empresariais e ajudando empresas vencedoras a inventar o futuro:
Da era dos serviços para a era do espetáculo – em contraposição às commodities, a era do espetáculo apresenta como alma a experimentação, a encenação, a capacidade de criar sensações memoráveis para as pessoas, e não apenas ofertar bens ou serviços de qualidade comprovada e de forma customizada.
Das estratégias baseadas em vantagens duradouras para as estratégias inspiradas em vantagens temporárias - empresários e executivos são forçados a decidir cada vez mais on-
line, sem tempo de analisar nem percorrer os tradicionais rituais de planejamento estratégico. As empresas não fazem parte só de uma economia global ou digital, mas também instantânea. Da empresa individual como unidade de análise para o cluster do negócio como campo de batalha - a idéia de cluster parte do princípio de que o capital intelectual não se restringe unicamente ao interior da empresa. As empresas vencedoras são aquelas que incluem em sua estratégia clientes, fornecedores, acionistas, investidores, comunidades e parceiros em geral. As empresas, principalmente as brasileiras, precisam aprender a atuar mais em conjunto construindo clusters de organizações inter-relacionadas em suas operações.
Do foco no cliente para o foco do cliente - o foco no cliente não vem passando do campo das intenções. O próximo passo, que já está sendo dado pelas empresas vencedoras é o “foco do cliente”. As empresas com o foco no foco do cliente, estão focadas na intenção de fazer o negócio do cliente crescer e dar resultados. Olham os clientes de seus clientes. Só sobreviverão aquelas que contribuírem para o desenvolvimento do negócio dos clientes – não apenas do próprio negócio.
Do market share para o competence share - a nova trincheira na guerra da competição será a disputa por competências essenciais e por talentos que agreguem essas competências. As empresas realmente visionárias começam a se preocupar com sua competence share, e não apenas com o market share. Como ponto na competitividade, chegar melhor junto dos melhores clientes e junto dos melhores talentos. O enigma que poucos conseguem decifrar é: a maior das competence shares de uma empresa vencedora reside na arte de conquistar clientes e reter talentos.
Da estratégia competitiva para a cultura competitiva – já se percebe que criar uma cultura competitiva é tão importante quanto conceber estratégias inteligentes. A cultura é um ativo que não aparece nos balanços das empresas. Quando aparece, é mais como passivo, mais como fonte de conflitos que de sinergia. Os líderes empresariais visionários estão tentando perpetuar suas empresas através de culturas empresariais competitivas, indo muito além de simplesmente formatar estratégias competitivas.
Do modelo de exclusão para o modelo de inclusão - algumas sociedades e empresas ensaiam passos na busca de um modelo de inclusão tanto dos talentos aparentes e ocultos de uma empresa quanto dos atores que compõem o emaranhado de negócios no entorno dessa empresa. Os profissionais do mundo empresarial têm hoje a obrigação de aprimorar competências diferenciadas aprofundando o uso de ferramentas pouco ortodoxas e
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considerando, cada vez mais, a necessidade de atuar no encontro de seus negócios, e não apenas dentro de suas empresas. Por esse motivo, aparece a evolução do conceito de responsabilidade social para a prática da cidadania empresarial. Da generosidade ocasional que dependia de iniciativas filantrópicas e assistencialistas para o voluntariado responsável, profissionalizado, consolidando o chamado “terceiro setor”. Na era da inclusão, os profissionais vencedores e valorizados no futuro serão “construtores de pontes” em vez de levantadores de paredes” organizacionais. Construirão pontes entre o fazer e o pensar, o cliente e a empresa, a comunidade e o negócio, a intuição e o intelecto, o emocional e o racional, o pessoal e o profissional, a sala de diretoria e o chão de fábrica.
Os sete paradigmas citados por Souza (2002) são fatores de sucesso nas empresas vencedoras, assim várias são as implicações para os gestores de pessoas e para os profissionais de RH:
• Recrutamento – em vez de empregados para cumprir requisitos de uma estrutura de cargos, deve-se recrutar um elenco de talentos para desempenhar papéis que encantem os clientes.
• Seleção – em vez de selecionar pelas habilidades e depois treinar as atitudes, deve- se fazer exatamente o contrário: selecionar pelas atitudes e capacitar as habilidades. As atitudes importantes são aquelas que consistem nas competências duráveis das pessoas: integridade, autocrítica, aprendizado contínuo, determinação, criatividade.
• Treinamento – em vez de oferecer um pacote de treinamentos já pronto, em que as pessoas esperam passivamente pela iniciativa da empresa de treiná-las, deve-se oferecer opções de escolha por necessidade de treinamento, em que as empresas estimulam o auto-desenvolvimento e cada um deve buscar soluções de auto- aprendizado constante.
• Motivação e reconhecimento – em vez de oferecer artifícios extrínsecos para motivar nossos talentos, deve-se instalar mecanismos de reconhecimento em que os talentos capazes de gerar valor apreciado pelos clientes sejam considerados tão importantes quanto estes.
• Remuneração – em vez de sistemas científicos de remuneração baseados em pesquisas de médias de mercado, deve-se fazer funcionar o princípio de que as pessoas gostam de participar da riqueza que são capazes de gerar. É perda de
tempo tentar incentivar a atitude de empreendedorismo sem a correspondente partilha de resultados.
Talvez o atentar e o aprender com as melhores práticas que aqui foram descritas por Souza (2002), também possa ser chamado de tendência, ou dependendo do ponto de vista, de mais um modismo. Mas certa é a visão estratégica das empresas vencedoras que ao atentarem para os sete paradigmas citados por Souza (2002) vem instigando seus gestores de pessoas e profissionais de RH ao movimento infinito que estas funções devem tomar. Essas ferramentas estratégicas acompanhadas de um correto entendimento das teorias existentes fazem com que as tendências gerencias não caiam na situação desastrosa dos modismos e venham sim a perdurar com uma forte fundamentação e constante adaptação à quebra de paradigmas.
2.6 PROCESSOS DE MUDANÇA
Foi-se o tempo em que empresas podiam competir com base em verdades que pareciam duradouras, transformando em pó os fatores que antes eram considerados inabaláveis, como economia de escala decorrente da produção em massa, especialização do trabalho, reservas financeiras vultuosas.
As mudanças descontínuas marcam a nova era, e como toda mudança gera desconforto por alterar um período de acomodação, não existe receita para que este processo ocorra com garantia de êxito imediato. Mas segundo Rached (2002) apud Boog (2002), alguns ingredientes não podem faltar no processo de mudança:
• Absoluto e sincero comprometimento do líder com o processo, sabendo o que e por que deve ser feito.
• Clara visão de aonde deve-se ir, o que deve-se ser.
• Determinação, energia e coragem para implantar as mudanças.
• Contagiar a equipe. Ninguém promove mudanças profundas sozinho ou com uma equipe não comprometida.
• Identificar e reconhecer a urgência da mudança, não perder tempo, fazer hoje, fazer agora.
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• Preservar o que for valioso e evitar falar mal do que será mudado. Não atrair a ira das pessoas.
Mas ainda tem uma armadilha no processo de mudança, que é a tentação de substituir tudo que existe na organização por uma nova versão. Deve-se então lembrar que toda organização tem culturas e práticas, que não devem ser mudadas simplesmente por mudar, e que num passado foi útil e importante mas agora precisa ser reconstruída para continuar atendendo as necessidades.
O processo de mudança torna-se cada vez mais uma realidade para as empresas, as quais precisam se movimentar constantemente para um acompanhamento ou até mesmo estar a frente do mercado. Após a análise dos resultados da pesquisa de campo aqui apresentada, um processo de mudança certamente será proposto com a finalidade de reposicionar a estratégia da instituição estudada, e assim como apresentado por Rached (2002), dever-se-á atentar para as culturas e práticas, que não devem ser mudadas simplesmente por mudar, e que num passado foram úteis e importantes, mas que a partir de um determinado momento precisarão ser reconstruídas para continuar atendendo as necessidades.