A reestruturação da atividade de inteligência na Polícia Militar não foi um fenômeno isolado. Ela faz parte de um processo mais amplo de profissionalização e integração dos serviços de inteligência. No Ceará, tais mudanças vieram acompanhadas de um esforço de modernização das práticas e gestão policiais que tiveram início em 1997. Embora com origens distintas, os dois movimentos históricos
se intercruzam em dado momento. O relato dessas duas trajetórias pode ser conferido nas duas próximas seções.
O governo do Ceará tornou-se oficialmente membro do Subsistema de Inteligência de Segurança Pública (Sisb) em 2005. A medida foi o último passo de uma série de medidas que tiveram início em 1997, a partir de um contexto de grave crise de credibilidade na área da segurança pública. Esse período foi retratado em detalhes no livro Questão de Segurança, organizado pelo sociólogo César Barreira, do Laboratório de Estudos da Violência da Universidade Federal do Ceará (LEV/UFC). A exposição que se segue tem como base as reflexões e os achados dos pesquisadores que contribuíram com a publicação.
Quando eleito governador do estado, Tasso Jereissati se apresentava na mídia e no discurso oficial como o “novo”, quando comparado aos “coronéis” que se apegavam ao modo tradicional de fazer política. Uma administração racional e moderna era a grande bandeira do primeiro governo eleito após o regime militar. O principal desafio era (re)democratizar as estruturas dos aparelhos estatais, bem como suas práticas institucionais. No campo da segurança pública, a tarefa mais urgente era implementar políticas de segurança pública eficazes na prevenção e no combate à criminalidade, mas que, ao mesmo tempo, fossem subordinadas aos ditames do Estado de Direito (ADORNO, 1998; BARREIRA, 2004).
O relato histórico apresentado neste capítulo dá a dimensão do esforço a ser realizado. Práticas truculentas e que muitas vezes possuíam um caráter discriminatório se sucedem ao longo da história da Polícia Militar, ainda que a corporação altere sua denominação e sua estrutura organizacional. Se foi exitoso na modernização da máquina administrativa, o governo Tasso enfrentou profundas resistências oriundas do interior das estruturas de poder e dos dispositivos repressivos. O descrédito na capacidade de o governo realizar as mudanças prometidas foi o resultado do relativo insucesso diante da magnitude do que ainda precisava ser feito.
O quadro, que já não era tão promissor, assumiu contornos dramáticos no segundo governo Tasso Jereissati (1995-1998). O Caso França, em que o agente João Alves França denunciou o envolvimento de policiais civis e militares nos mais diversos crimes (tráfico de drogas, extorsão, assaltos, etc.) escancarou uma realidade subterrânea que se mantivera oculta até aquele momento. Na época, a inteligência
policial foi responsabilizada por não ter previsto a extensão que os acontecimentos poderiam tomar, ou seja, falhou em sua missão primeira, que é a de identificar possíveis ameaças. Uma comissão especial comandada por um procurador da República foi montada para apurar as denúncias. Como resultado dos trabalhos de investigação, 10 delegados, 8 comissários e 13 agentes prisionais foram acusados, sendo que 26 foram afastados de suas funções. A estrutura da então Secretaria da Segurança Pública (SSP) implodira do ponto de vista simbólico e moral. Era preciso que houvesse uma reformulação, um verdadeiro processo de refundação das bases da segurança pública. A integração entre as polícias civis e militares tornou-se o eixo de todas as ações. Caberia a um único comando a missão de coordenar, controlar e integrar as atividades de segurança. Até então, apenas a Polícia Civil era subordinada à Secretaria de Segurança Pública. A Polícia Militar obedecia às ordens diretas do governador do estado, sem intermediações. Não raro, as duas corporações se viam envolvidas em disputas pelo poder, em especial na busca por maior autonomia de atuação, como bem assinala Brasil (2002 p. 327):
O testemunho de um coronel da PM nos parece bastante esclarecedor ao dizer que, durante este período [antes da integração], o Estado Maior da PM organizava suas ações de forma autônoma, sem interferência direta do secretário da segurança. Ele relembra essa época como um bom período para a PM, pois, em suas palavras, o secretário de segurança, quando muito estudava um problema estratégico com os PMs (com esta afirmação, o coronel queria marcar a distância do secretário em relação às decisões tomadas pela PM) (grifo da autora).
Os distritos-modelo, unidades em que PMs e policiais civis dividiam tarefas, foram a representação dessa guinada, seguindo um projeto desenvolvido pela consultoria First Security Consulting, de William Bratton, ex-chefe de polícia de Nova York e “pai” do programa “Tolerância Zero”, que contribuiu para a redução dos índices de criminalidade daquela cidade americana e foi replicado em diversos outros locais. Um general do Exército, Cândido Vargas Freire, foi o homem escolhido para liderar essa reforma. A nova denominação, Secretaria da Segurança Pública e Defesa da Cidadania (SSPDC), foi cunhada, na tentativa de mostrar à população que o “novo” finalmente chegara às práticas policiais.
Alfredo é oficial PM e acompanhou de perto esse processo de reformulação, ao ocupar cargos administrativos na gestão da segurança durante o governo e, posteriormente, no governo Lúcio Alcântara. O militar faz um balanço
histórico e crítico desse período histórico. Para ele, a inteligência falhou em não conseguir detectar a movimentação subterrânea que havia em torno do Caso França. O descontentamento do policial e as práticas denunciadas por ele passaram ao largo do Radar, o Sistema Integrado de Defesa Social (Sindes), órgão responsável pela integração das ações entre as polícias Civil e Militar:
O governo do Tasso Jereissati, no segundo mandato dele, contratou essa consultoria do William Bretton logo que estourou o caso França aqui, né? É que o Sindes, por ser o órgão que era responsável por essa coordenação, não conseguiu detectar toda aquela situação que tava acontecendo e aí, realmente, foi uma falha da inteligência, né? No monitoramento do público interno. Quando o caso França foi à tona e aquele policial denunciou vários policiais pela prática de vários crimes, muita coisa não foi comprovada, mas muita coisa ficou no limbo também porque é muito difícil você provar ações de policiais, porque os policiais se protegem, sabem como se proteger, tem corporativismo pelo meio e tem uma série de fatores que prejudicam muito a investigação policial. Então, a partir disso, o governador Tasso Jereissati tomou a atitude de chamar a consultoria do Willian Bretton e por quê? Porque ele foi o chefe de polícia da cidade de Nova Iorque, né? Ele foi conhecido e renomado no mundo inteiro como mentor da política de tolerância zero nos Estados Unidos, em que realmente ele virou a página lá no tocante à criminalidade (informação verbal).67
Bretton, ao contrário do que se pode pensar a princípio, não era policial de carreira. Para Alfredo, o segredo do sucesso à frente da polícia nova iorquina foi o modelo de gestão implementado no interior de um órgão público. A avaliação corresponde ao pensamento governamental da época, que se amparava fortemente em um discurso empresarial. A solução estaria, então, em uma sobreposição de práticas administrativas e gerenciais ao cotidiano policial.
Em uma das cidades mais violentas do mundo William Bretton conseguiu inverter a criminalidade. Lá reduziu bastante com uma gestão de caráter basicamente administrativo e empresarial. Ele não era um policial. Olha, ele é um excelente gestor com uma visão de gestão que permeia qualquer atividade. Então ele levou fundamentos da gestão empresarial, da gestão privada para dentro de um segmento público e deu certo por diversos fatores. Um dos principais fatores é que o direito de lá é diferente do nosso. O direito lá é anglo-saxão e o nosso é latino. O americano é muito pela razão e pela praticidade das coisas. O brasileiro é muita pela lei e pela emoção (informação verbal).68
A redução de 30% do efetivo policial sob a acusação de corrupção é compreendida por Alfredo como um fator de sucesso na gestão de Bretton. A mesma
67 Entrevista com Alfredo em 11 de julho de 2013. 68 Entrevista com Alfredo em 11 de julho de 2013.
medida não poderia ser adotada aqui por causa de uma série de empecilhos legais e jurídicos. O que foi “bom” para os Estados Unidos era impossível de ocorrer no Brasil.
Então, lá ele conseguiu logo de início afastar e demitir sumariamente 30% do efetivo policial, que tinha acusação de corrupção, porque lá eles não têm estabilidade no emprego se for comprovado qualquer indício de corrupção. Aqui pra você colocar um policial pra fora é a coisa mais rara, porque ele tem mil mecanismos de recursos, de dificuldades, de formalismos, de burocracia e torna muito dificultoso você colocar um policial sabendo que ele realmente praticou um fato você conseguir expulsá-lo. Lá não. Lá chega ao ponto, nos Estados Unidos, deles trabalharem a questão do flagrante preparado, que aqui no Brasil é proibido. Quando eles desconfiavam que um policial era corrupto, eles montavam lá um falso flagrante de um traficante de drogas, deixavam dinheiro facilmente localizado no apartamento ou uma droga facilmente localizável e colocava um equipamento de filmagem e acionava aquela viatura pra ir atender uma ocorrência. Quando o policial chegava lá e não encontrava ninguém e só encontrava o dinheiro, se ele colocasse o dinheiro no bolso estava provado e ele era sumariamente demitido. Essa prática foi usada muitas vezes e aqui isso é impossível de você fazer, porque é ilegal você produzir esse tipo de provas chamado flagrante preparado. Então um dos motivos maiores é a praticidade da aplicação. Lá tem esses mecanismos que nós não temos ainda na nossa Legislação. A começar pela Constituição que veda, né? (informação verbal).69
Um teste de força em relação ao processo de mudanças organizacionais promovidas pela SSPDC ocorreu em 29 de julho de 1997, quando o Ceará assistiu à primeira paralisação de policiais militares de sua história. Um grupo de 376 PMs uniu- se a policiais grevistas, em uma manifestação que se dirigia à sede da SSPDC, na avenida Barão de Studart, no bairro Meireles, área nobre de Fortaleza. Os militares reivindicavam aumento do soldo de R$48,00 para o valor do salário mínimo à época, R$120,00. Os civis, por sua vez, cobravam abono salarial de 22,45%, além de melhores condições trabalhistas. Os manifestantes foram barrados por uma tropa do Grupo de Ações Táticas Especiais (Gate), do Batalhão de Choque. Teve início, então, um confronto. Polícia versus polícia em plena via pública. O comandante-geral da PM à época foi atingido com um disparo no ombro. Sete pessoas também ficaram feridas. Após o ocorrido, a resposta governamental foi dura. Por meio de registros audiovisuais e depoimentos, 501 policiais foram identificados como participantes do conflito. 75 foram afastados de suas funções por 60 dias, enquanto 13 foram exonerados da corporação. No total, conforme o jornal Diário do Nordeste (1997), 9 sargentos, 3 cabos e 58 soldados foram punidos. O protesto ocorrido no Ceará ecoou o que já havia ocorrido em Minas Gerais naquele mesmo ano.
Integração e modernização das ações foram as palavras que nortearam todo esse processo. A melhoria nos equipamentos e na gestão foi evidente. No período foram criados o Centro Integrado de Operações de Segurança (Ciops), o sistema de monitoramento de crimes em lugares estratégicos, o policiamento aéreo do Centro Integrado de Operações Aéreas (Ciopaer), etc. É certo, contudo, que houve resistências dos mais diversos gêneros à integração. As mudanças esbarravam na atitude de alguns policiais militares que “[...] ainda não se desconectaram do modus operandi revelador de um saber-fazer prático fundado em valores autoritários herdados da ditadura militar” (BRASIL, 2009, p. 39). De modo geral, a união das polícias acabou se incorporando às práticas policiais talvez não como uma realidade consolidada, mas como uma meta sempre a alcançar.
No que diz respeito ao fluxo de informações no interior do sistema de segurança pública, a informatização foi a palavra-chave. Por meio de um avançado sistema de tecnologia de informação, quatro subprojetos foram criados: o Centro Integrado de Operações de Segurança (Ciops), a Rede de Informações Criminais, o Sistema de Radiocomunicação e o monitoramento de vídeo de vias públicas. Tais medidas eram pioneiras no Brasil, e acentuavam o caráter modernizador das reformas. O Ciops substituiu o Centro de Operações Policiais Militares (Copom), que era utilizado por Osvaldo quando este ainda estava na ativa. Policiais civis e militares operam em conjunto nessa unidade, que concentra os registros de ocorrência de todo o sistema de segurança pública. Além de facilitar a comunicação entre os agentes, o Ciops também monitora a atuação deles, permitindo maior controle sobre a atividade policial. Ao mesmo tempo em que a segurança pública no Ceará buscava se adequar ao contexto de maior eficácia operacional, um movimento de forças buscava implementar uma política de inteligência de segurança pública no País que pudesse se sobrepor aos moldes da inteligência estritamente militar.
2.8 Transformações na segurança pública pós-1997 - parte 2: a construção de