2. Hierarchical relationships in international politics
2.1 The concept of hierarchy in International Relations theory
As funções e o desempenho dos coordenadores de curso atualmente são de fundamental importância para a gestão educacional. A responsabilidade sobre o sucesso ou o fracasso de um curso, estão relacionados a diversos aspectos, como, estrutura física, corpo docente (titulação, tempo disponível e experiência profissional), tradição da IES, formas de financiamento, autonomia, formas de gestão. Conforme os resultados da pesquisa, todos estes aspectos fazem parte do universo do trabalho do coordenador, havendo diferença entre as IES apenas quanto à forma e à intensidade de cada atribuição. Ao coordenador cabe gerir toda a complexidade que envolve o seu curso. Segundo a Teoria Clássica da Administração, coordenar significa reunir, unificar e harmonizar toda a atividade de esforço. A coordenação deve ser baseada numa real comunhão de interesses pois indica que há um alvo a alcançar e que deve guiar os atos de todos, Chiavenato (1983: 79).
Com a vigência da Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996, foi revogada a Lei nº 5.540, de 28 de novembro e 1968, que definia o departamento como a menor fração da estrutura universitária para todos os efeitos de organização administrativa de uma IES, ou seja, as atribuições referentes a um curso (alguns departamentos tinham mais de um curso) eram divididas em pelo menos dois cargos: um voltado para a área administrativa e outro para a pedagógica, chefe de departamento e coordenador de curso, respectivamente. A nova Lei não fez mais esta distinção, o que direcionou a absorção das atividades do chefe de departamento pelo coordenador de curso na maioria das IES já existentes. Após, 1996, as novas IES que se estabeleceram tenderam a abolir os cargos de chefe de departamento.
Gerir o projeto pedagógico era, e ainda é, uma suas principais atribuições do coordenador de curso, mas a gestão de materiais, de custos, de pessoal (seleção/demissão), das finanças, entre outras, direciona o trabalho da coordenação para novos rumos. Passa a ser requisito da função coordenar a visão estratégica do curso. Ser um especialista apenas na área de atuação não é condição suficiente para ser um bom coordenador. Lück (1998:91) estabelece o perfil ideal do gestor do curso, que deve possuir as seguintes habilidades, dentre outras: visão de conjunto e estratégica, conhecer a política e a legislação educacional, ter competência administrativa e pedagógica, possuir habilidade no relacionamento interpessoal.
Esta pesquisa possibilitou a percepção das reais condições de trabalho e as limitações da autonomia na área de financeira da gestão das IES. Mostrou o descontentamento em relação ao apoio das instituições para a participação em eventos e também a falta de incentivos para se organizar internamente, impedindo a melhoria dos quadros de profissionais e impossibilitando aos alunos de terem acesso às atividades extracurriculares dentro da IES.
Os coordenadores têm uma importante participação na seleção e contratação de docentes. Na maioria das IES, o coordenador ocupa posição de destaque no processo de contratação e demissão de docentes. Isto possibilita ao coordenador maior autonomia para escalar sua equipe de trabalho.
No entanto, analisando documentos obtidos na Internet e com os depoentes e confrontando com as respostas espontâneas às entrevistas, percebe-se que nem todos conhecem realmente as suas atribuições regimentais. Isto foi confirmado pelas respostas sumariadas no Quadro 10, onde se colocaram várias funções características de coordenação para que os coordenadores confirmassem ou não fazer parte de suas atribuições.
Em meio a esta diversidade de fatores para o sucesso da gestão de um curso, está o alcance do coordenador, como seu principal ator, nos limites estabelecidos pela direção da IES. Certamente os bons resultados da IES não dependem somente do coordenador, pois a
gestão estratégica somente alcança êxito se for institucional. Neto (2003:19) afirma que a antecipação dos rumos e dos impactos das mudanças em curso torna-se crucial à escolha adequada dos caminhos a serem adotados (estratégias). As IES que forem mais capazes de identificar tendências e possibilidades de inflexões no processo de desenvolvimento da educação podem preparar-se melhor para a competição. O autor afirma que somente no Distrito Federal, desde 1995, foram instaladas mais de 50 novas IES.
Cabe ao coordenador administrar os conflitos de interesses, normais em qualquer organização, por serem estas constituídas de pessoas com interesses bastante diversificados e cada uma com passado sócio-econômico-cultural distinto. As instituições de educação superior, focos desta pesquisa, podem ser consideradas como um verdadeiro campo de conflitos, necessários ao desenvolvimento do conhecimento, devido justamente à riqueza e à diversidade de pensamento. Como na democracia todos devem ter o direito de se manifestar e não fazer o que bem querem sem considerar os direitos dos outros, há de se ter instrumentos de moderação e controle para que todos possam viver bem, respeitando não só a individualidade, como também a convivência coletiva, lembrando que os seres humanos se caracterizam por ter vida em grupo. O coordenador, no caso da gestão de curso, é o principal moderador, pois é o elo entre a sociedade, o mercado de trabalho, os resultados (conhecimento e formação do aluno), a instituição (vida e sucesso do curso), os recursos (gerência de pessoas e infra-estrutura), e a gestão em sí (prioridades, estratégias, decisões).
Neste sentido, Costa (2003: 90) afirma que:
... a postura dos componentes da estrutura organizacional, deve se coadunar com as reais demandas sociais que apontam para o saber fazer, aliadas a uma capacidade de comunicação e liderança, um domínio de competências e habilidades para lidar com o ser humano; planejar, desenvolver e avaliar propostas no âmbito escolar, bem como em outros espaços sociais de educação, e, sobretudo, reconhecer a dimensão política do trabalho e da posição social que apresenta.
Para ser um bom gestor, o coordenador deve possuir/adquirir uma série de habilidades e competências para cumprir bem sua difícil, mas desafiadora tarefa. Alguns instrumentos são indispensáveis a esta desafiadora missão, como ter conhecimento da autonomia, das limitações do cargo, das restrições pessoais, das avaliações internas e externas, as dificuldades do financiamento das atividades, do acompanhamento da legislação educacional e correlatas, dos padrões de qualidade e, ainda, da articulação com o ensino médio.
Por todas estas considerações, observa-se claramente a necessidade de maior valorização profissional dos gestores dos cursos, seja por parte das instituições de ensino e mantenedoras, seja por parte dos professores, alunos e funcionários administrativos, da comunidade, bem como dos pesquisadores (é preciso estudar mais sobre este importante gestor educacional).
Há evidências de que os coordenadores clamam por autonomia financeira mas, quando questionados sobre a adimplência dos alunos e a busca de fontes alternativas de recursos para o curso, conforme o Quadro 10, somente um deles respondeu ser responsável pela adimplência e dois por buscar em fontes alternativas. O Fórum das IES Brasileiras (2004: 19) sugere a produção e comercialização de produtos acadêmicos (documentários, CDs, catálogos, livros, etc.) e prestação de serviços (projetos de cunho institucional, social, técnico e/ou cultural, realizados pelos escritórios técnicos, laboratórios, incubadoras, empresas júniores, e outras) que visam a aplicar e disseminar o conhecimento, favorecendo o aprendizado prático dos estudantes e, ainda, podendo ser uma alternativa de gerar recursos para a instituição. Outra alternativa para disponibilizar recursos para a realização de eventos, seria o patrocínio de empresas ligadas ao ensino, como editoras, livrarias, empresas de
software, conselhos e outras entidades de classe, além de diversas empresas interessadas em
como são alocados os recursos das IES, visto que a maioria respondeu desconhecer as prioridades da sua instituição.
Ainda com relação aos recursos financeiros, quatro coordenadores afirmaram que a única fonte de recursos da sua IES é a mensalidade paga pelo aluno, dois desconhecem as fontes, um é da IES pública e somente um deles supõe que haja outra fonte de receita em sua IES.
Os dados coletados na investigação indicam haver parcerias com entidades governamentais e não governamentais em sete das IES. O único coordenador que afirmou não existir parcerias já está com projeto em andamento previsto para o próximo ano. As parcerias objetivam, conforme a investigação, a captação de alunos, o financiamento de projetos e a promoção de estágios.
Acredita-se que, com a ampliação dos programas de pós-graduação na área de ciências contábeis, aumente consideravelmente o número de pesquisadores e conseqüentemente o número de publicações. Mas, se isto não acontecer, continuará a haver coordenadores com adequada experiência profissional na área contábil, mas com pouca produção científica, como foi verificado nesta investigação no DF. O país continuará formando doutores somente em São Paulo e mestres em apenas dez programas hoje credenciados pela CAPES, Brasil (2004: web), na área especifica e, ainda, os coordenadores terão que buscar outros caminhos em outras áreas correlatas, como vem acontecendo há anos.
No decorrer desta pesquisa houve dificuldade em obter bibliografia específica, ou seja, não há acervo de publicações disponíveis tratando especificamente dos coordenadores de curso. Para sanar esta dificuldade procurou-se fazer adaptações dos estudos realizados com enfoque nos diretores escolares. A revisão da literatura conduz a acreditar que há um diversificado número de pesquisas sobre gestão educacional, na maioria relacionadas às escolas públicas. Desta forma, buscou-se também entender as repercussões trazidas pela
avaliação oficial, como evento novo no cenário educacional brasileiro, bem como da avaliação interna, cada vez mais imprescindível.
A avaliação de curso tem aberto novos caminhos à medida que seus propósitos ficam mais claros e amadurecidos, estabelecendo como objetivo identificar e instituir indicadores de qualidade. Este amadurecimento das formas avaliativas tende a favorecer o trabalho da gestão, já que possibilita identificar falhas e apontar a direção a seguir. Os coordenadores dos cursos de ciências contábeis, foco deste estudo, demonstraram estar atentos às avaliações, tanto externas e oficiais, quanto internas, citadas por sete dos oito coordenadores entrevistados. Existe uma preocupação com os resultados das avaliações que podem, de forma indireta, mostrar o desempenho do coordenador como o “técnico” da equipe, conforme cita Franco (2004, web), o “dono” do curso. Fazendo uma analogia com o futebol brasileiro, quando um time vai mal, tradicionamente o primeiro a ser trocado é o técnico. No caso de insucesso de um curso, a quem cabe a responsabilidade? Salvo algumas exceções, sempre o coordenador será responsabilizado.
Quanto à avaliação externa oficial, destacam-se os comentários realizados em relação ao ENC. Os coordenadores pesquisados acreditam que o Exame tinha como ponto positivo a melhoria da qualidade dos cursos, estimulando investimentos das IES em infra- estrutura física e qualificação de docentes. Apontaram como pontos negativos a possibilidade de boicote por parte dos alunos, a inadequação didática da prova e o fato de não mensurar o conhecimento adquirido na educação superior. Diante da inconstância das políticas públicas de educação, não foi possível comentar o SINAES, instituído pela MP nº 147/2003, convertida na Lei nº 10.861/2004. O SINAES, ainda em fase de implantação, não publicou resultados, e, por este motivo, deixa de ser comentado nesta pesquisa. O que se espera, no entanto, é que o novo sistema corrija ou pelo menos amenize as distorções apresentadas pelo sistema anterior e proporcione uma avaliação mais criteriosa e conseqüentemente qualidade
para a educação superior. Vale lembrar o que declarou um dos coordenadores, quando comparava o desempenho entre as IES públicas e as IES privadas: Se houvesse uma troca de
professores entre os dois tipos de IES, não haveria alteração nos resultados do Provão. O bom desempenho não está ligado necessariamente à qualidade do ensino e sim à qualidade do aluno.
A avaliação das Condições de Ensino, realizada pela Secretaria de Ensino Superior – SESu/MEC, que também faz parte da avaliação oficial, destaca-se como uma forma mais eficiente e abrangente de avaliar, pois considera o corpo docente, a biblioteca, as instalações físicas e o projeto pedagógico.
O trabalho do coordenador se reflete, ainda, no Exame de Suficiência, avaliação obrigatória para o registro profissional do egresso do curso de ciências contábeis, no qual o candidato tem que atingir desempenho mínimo de 50%, com vistas a obter o direito de se registrar no Conselho Regional de Contabilidade. Um dos entrevistados criticou o ENC por considerar que não influencia a vida profissional do aluno na mesma proporção que o Exame de Suficiência, pois o primeiro exige apenas o comparecimento, enquanto o segundo exige nota mínima.
A avaliação interna ou institucional está presente em 87,5% dos cursos das IES. Geralmente é baseada em questionários respondidos pelos discentes. Em duas IES os docentes também avaliam as turmas, a infra-estrutura e o coordenador. Usualmente os coordenadores têm acesso às informações referentes aos docentes que, por sua vez, recebem um resumo individual de seu desempenho. Este tipo de avaliação permite que a IES utilize critérios próprios para diagnosticar seus problemas internamente, o que facilita o trabalho do gestor em busca das soluções e ajustes pertinentes.
Evidenciam-se, pois, no contexto estudado, as inegáveis contribuições das avaliações internas e externas. As primeiras possibilitam um diagnóstico interno sobre como
está o curso no cumprimento de seus propósitos, principalmente na execução de seu projeto pedagógico e as segundas permitem comparar o desempenho do curso de uma IES com as demais.
Em relação à articulação com o ensino médio, observou-se o desconhecimento quase unânime. Somente um dos pesquisados afirmou conhecer a estrutura do ensino médio atual. Seis entrevistados disseram não haver articulação entre o currículo de graduação e o do ensino médio. Alguns citaram as disciplinas matemática e língua portuguesa como formas de promover tal articulação, o que é insuficiente levando-se em conta as disciplinas específicas de cada curso.
A falta de articulação com o ensino médio não é exclusividade da área de ciências contábeis. Muradas (2003: 167) afirma que:
... a falta de interesse dos professores universitários do curso de letras,
formadores dos profissionais da educação, em conhecer, analisar e refletir sobre os documentos que regem a educação básica, tendo em vista que a maioria, além de não ter atuado neste sistema de educação, não participa de congressos, encontros e seminários correlatos, fundamentais para a discussão das transformações pelas quais passa o atual modelo de ensino-aprendizagem. Esta postura do professor universitário contribui para o distanciamento entre a teoria, vista nos cursos de licenciatura, e a prática, desenvolvida nos estabelecimentos de ensino médio pelos egressos deste curso que, embora reconheçam a importância dos documentos oficiais para seu exercício, afirmam que o pouco conhecimento que possuem advém da própria prática nas escolas.
Importa lembrar os ditames da Declaração da Conferência Mundial sobre a Educação Superior (1998: 27-29). Neste importante evento, focado no papel da educação superior e sua contribuição para o desenvolvimento sociocultural e econômico, foram estabelecidas diretrizes que se coadunam com as conclusões formadas através deste trabalho.
O art. 11, que versa sobre a avaliação da qualidade da educação, estabelece que:
a) A qualidade em educação superior é um conceito multidimensional que deve envolver todas as suas funções e atividades: ensino e programas acadêmicos, pesquisa e fomento da ciência, provisão de pessoal, estudantes, edifícios, instalações, equipamentos, serviços de extensão à comunidade o ambiente acadêmico em geral.
c) Para atingir e manter a qualidade nacional, regional ou internacional, certos componentes são particularmente relevantes, principalmente a seleção cuidadosa e o treinamento contínuo de pessoal, particularmente a promoção de programas apropriados para o aperfeiçoamento do pessoal acadêmico, incluindo a metodologia o processo de ensino e aprendizagem... .
O art. 13, que aconselha reforçar a gestão e o financiamento da educação superior, diz:
a) A gestão e o financiamento da educação superior requerem o desenvolvimento
de capacidades e estratégias apropriadas de planejamento e análise de políticas,
com base em parcerias estabelecidas entre instituições de educação superior e organismos nacionais e governamentais de planejamento e coordenação, a fim de garantir uma gestão devidamente racionalizada e o uso efetivo e financeiramente responsável de recursos. As instituições de educação superior devem adotar
práticas de gestão com uma perspectiva de futuro que responda às necessidades
dos seus contextos. Os administradores da educação superior devem ser receptivos, competentes e capazes de avaliar permanentemente, por meio de mecanismos internos e externos, a eficiência dos procedimentos e regulamentos administrativos.
(...)
c) A meta suprema da gestão deve ser implementar a missão institucional por meio da garantia de uma ótima qualidade na educação, formação, pesquisa e prestação de serviços de extensão à comunidade. Este objetivo requer uma
administração que demonstre visão social, incluindo compreensão de questões globais e habilidades gerenciais eficientes.
Diante dos resultados obtidos pela pesquisa, percebe-se que o trabalho de coordenação educacional exige cada vez mais do profissional que deve buscar qualificação profissional em conjunto e/ou auxiliado pela instituição de ensino superior. Não basta que o coordenador se limite às suas atribuições. É necessário que se busque incrementos da qualidade e competitividade do curso. Portanto, com o simples desejo de deixar uma contribuição, sugere-se que o titular ou postulante ao cargo de coordenador de curso deve, em síntese:
buscar o aprimoramento profissional próprio, atualizando-se tanto na área de gestão pedagógica quanto de gestão administrativa;
estar atento à pesquisa e extensão, promovendo a produção científica;
atualizar-se em relação às tendências do mercado e à legislação educacional participando de eventos na área específica de educação;
estabelecer uma rede de contatos com entidades externas, com outros profissionais de educação e com a comunidade, a fim de perceber as necessidades regionais, conquistar parcerias e criar fontes alternativas de recursos;
articular o currículo da educação com o do ensino médio, a fim de sanar as deficiências dos ingressantes;
preocupar-se com o futuro profissional dos egressos, adequando o currículo às exigências do mercado de trabalho, além de estimular a pós-graduação;
utilizar-se dos resultados das avaliações internas e externas para promover a qualidade do curso;
buscar junto à direção da IES a promoção da gestão estratégica equalizando o planejamento com a cultura e com o ambiente organizacionais.
Este estudo foi para o pesquisador uma forma concreta de conhecer e valorizar o trabalho de coordenador, bem como de aguçar outros, que sentem na pele a dificuldade de exercer o cargo. O amor pela educação de qualidade e a tentativa de proporcionar a um maior número de brasileiros o acesso, permanência e conclusão da educação superior, faz com que os profissionais compromissados superem toda e qualquer dificuldade ou barreira, unindo-se àqueles que vêem na educação a única saída para uma vida melhor.
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