Sentrale aktører og roller i

À semelhança de outras áreas do conhecimento, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem vindo a evoluir em consonância com as mudanças registadas na sociedade, na cultura, na tecnologia, nas organizações e nos indivíduos. Esta função que era interpretada como assessória passou a ganhar valor estratégico no contexto empresarial.

Atualmente, as empresas começaram a prestar mais atenção às políticas e aplicações de recursos humanos, a fim de obter uma vantagem competitiva sustentável e um alto desempenho nos negócios, porém nem sempre foi assim (Vardarlier, 2016). Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso, Marques e Gomes (2012) referem que no início do século XX as empresas operavam com funcionários de baixas qualificações que exerciam trabalho essencialmente físico, de tal forma exigente que não havia qualquer preocupação com o bem-estar nem com a gestão das pessoas. As organizações focavam- se num sistema baseado na produtividade e no controlo dos custos.

No decorrer do século, algumas organizações começaram a investir em políticas de relações humanas que melhoraram as condições de trabalho, tendo surgido a escola das relações humanas que influenciaram a gestão empresarial.

A década de 80 foi marcada pela modernização tecnológica, abrandamento do crescimento económico e por uma concorrência internacional acentuada que promoveram alteração na GRH (Ferreira, Martinez, Nunez, & Duarte, 2015).

A partir dos anos 90, percebeu-se que a GRH deveria estar ligada à estratégia organizacional e assumir a responsabilidade de gerir o fator humano como um recurso estratégico e valioso (Ferreira et al., 2015).

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO HOTEL FARO: SATISFAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES

1ª fase (1900-40): administração de pessoal – admissões, remunerações, formação, disciplina.

2ª fase (1950-60): gestão de pessoal – planeamento, admissões, remunerações, formação, avaliação, análise de funções, comunicação, ação social.

3ª fase (1970-80): gestão de recursos humanos – subcontratação de algumas atividades, seleção, processamento de salários, formação, ação social.

4ª fase (1981 ao presente): gestão estratégica de recursos humanos – subcontratação de atividades tradicionais. Desenvolvimento de novos papéis: guardiã do capital humano, facilitadora do conhecimento, construtora de relações, criadora rápida de sistemas ativos humanos para novos objetivos estratégicos.

5ª fase (1990 – ao presente): Papéis anteriores, defensora dos empregados, agente de mudança.

A literatura destaca dois modelos distintos para a GRH: Hard/Michigan e

Soft/Harvard. O primeiro interpreta as pessoas como recursos dispendiosos, foca-se na

produção e no controlo dos trabalhadores, os quais devem seguir a estratégia da empresa. O segundo dá ênfase às pessoas, atribui maior humanização ao trabalho como capital humano que faz parte da estratégia do negócio e a gestão é orientada para a motivação, envolvimento e participação dos indivíduos nas decisões (Cunha et al., 2012). Os autores apontam para um modelo multifacetado em que a abordagem destes modelos depende do contexto e das condições do mercado, salientado que nos períodos de maior retração há uma migração da perspetiva soft para hard e em períodos de maior desafogo verifica-se o inverso.

Uma forma de usar os recursos humanos para o sucesso do negócio para além obedecer a regras e burocracia, é beneficiar das competências e potencialidades dos trabalhadores (Valdalier, 2016). Na opinião de Valdalier (2016), para alcançar esta premissa é necessário apostar em cinco vetores:

- Planeamento: determinar padrões e objetivos usados para melhorar procedimentos e fazer previsões;

- Organização: atribuir ou delegar tarefas específicas aos funcionários e estabelecer departamentos;

- Pessoal: recrutar, treinar e desenvolver trabalhadores, determinar padrões de pessoais, avaliação de desempenho, recompensas e possibilidade de consultadoria aos funcionários;

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- Liderança: motivar os subordinados para que possam trabalhar com mais eficiência; - Controlo: determinar metas e padrões no negócio.

Os trabalhadores do conhecimento devem ser interpretados como parceiros, abordagem que passa pelo envolvimento na estratégia empresarial.

Atualmente, a função de GHR assume um conjunto de responsabilidades e práticas que são fundamentais na gestão empresarial (Carvalho & Rua, 2017):

- Todas as tarefas relacionadas à admissão de novos funcionários (recrutamento e seleção, socialização, acolhimento e integração, gestão por competências);

- Análise e descrição de funções;

- Desenvolvimento e promoção (formação);

- Gestão de carreiras (avaliação de desempenho e gestão de recompensas); - Integração da gestão estratégica de RH;

- Manutenção (política salarial e de benefícios, ambiente e condições de segurança no trabalho);

- Mecanismos sociais (comunicação, cultura organizacional, relações sociais, ação social, etc.);

- Gestão administrativa de pessoas.

Segundo esta perspetiva, a GRH não é meramente uma função de gestão de pessoas, pois assume uma posição estratégica que investe no capital humano como vantagem competitiva. As práticas de GRH visam um investimento nos colaboradores que são os primeiros clientes da organização, sendo os responsáveis pelo sucesso da mesma.

Nesta conceção, as pessoas ganham um novo significado, pois são mais que simples mão-de-obra e representam um bem precioso determinante para a competitividade e sucesso do negócio. A estratégia passa por captar e investir no know- how e na fidelização dos colaboradores. Esta política para além de ajudar nos resultados da empresa permite o reconhecimento e notoriedade da mesma no exterior (Monteiro, 2012).

As práticas de GHR estão orientadas para o trabalhador e visam a sua retenção, desenvolvimento, motivação, satisfação e manutenção da qualidade de vida laboral (Carvalho & Rua 2017).

A eficácia das práticas é determinada pelo alinhamento dos objetivos estratégicos da organização em concordância com os pessoais dos funcionários (Cardoso, 2012).

Quando bem trabalhadas, as práticas de GRH favorecerem a vantagem competitiva, na medida em que desenvolvem colaboradores e equipas de tal forma que

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as suas caraterísticas são difíceis de imitar pela concorrência (Cunha et al., 2012).